【正文】 制度。信息系統(tǒng)薄弱（會計資料不健全；缺乏生產(chǎn)經(jīng)營基礎資料，信息質(zhì)量差），預算反饋監(jiān)控不及時。預算報告不是太多就是太少。建立健全基礎資料，使會計為管理服務；建立合適的預算報告體系，詳略得當?shù)胤从愁A算執(zhí)行情況，并提出預算差異分析。預算目標為管理人員所無法控制。 建立適當?shù)?、預算執(zhí)行人員所能控制的考核指標。經(jīng)營目標在執(zhí)行過程中沒有相應的工具進行監(jiān)控和考察其進展情況。建立一個適當?shù)闹笜梭w系，以反饋預算執(zhí)行中的進展情況。71（三）預算報告與考評預算考評基本程序 收集資料 分析差異原因 分清責任歸屬 實施獎懲財務規(guī)劃部 預算單位預算委員會① 上報預算執(zhí)行報告④ 實施獎懲② 呈交預算考核 報告人力資源部③ 批準預算 考核報告 企業(yè)預算管理，除了應有一個好的預算環(huán)境、高質(zhì)量的預算方案外，以預算為基礎的考核評價是預算管理的硬約束。如果沒有以預算為基礎的考核，預算就會流于形式，失去控制力。 72預算報告體系預算執(zhí)行信息與企業(yè)會計系統(tǒng)的關系。會計信息需與責任預算信息實現(xiàn)有效對接，保證企業(yè)信息傳遞的效率與準確率。合理安排報告制度。對基本報告與特別報告的規(guī)劃，以保證預算分析報告內(nèi)容的系統(tǒng)性、及時性及靈活性。\ 每個預算單位每月按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制預算管理報表。對預算項目實際發(fā)生額及其差異進行計算和分析，并詳細分析差異產(chǎn)生的外部原因與內(nèi)部原因。 通過各預算單位定期將實際經(jīng)營結果與年度預算的比較，并向集團提供統(tǒng)一的預算分析報告，從而使企業(yè)集團即時判斷各責任中心的經(jīng)營狀態(tài)。 提示： 限制過分冗長和價值不大的報告，適當?shù)膱蟾骖l率，簡明的因果分析，一個明晰的總結。73預算執(zhí)行過程中的差異分析確定分析對象及分解標準 收集信息判斷差異重要程度差異計算與分解對重要差異進行解釋差異原因的報告與確認采取相應的控制手段 調(diào)整季度計劃 考核經(jīng)營業(yè)績PDCAPDCAPDCAPAC DP = 計劃 （ Plan）D = 執(zhí)行 （ Do）C = 檢查 （ Check）A = 行動 （調(diào)整） （ Action ， Adjust）四季度PDCAPDCA一季度二季度三季度PDCAPDCA戴明環(huán) （ EdwardsDemingRecycle）在預算管理中的運用。74預算考核的一般流程 預算考評是對公司內(nèi)部各級責任中心預算執(zhí)行結果的考核和評價，在預算管理循環(huán)中預算考評處于承上啟下的關鍵環(huán)節(jié)，在預算控制中發(fā)揮著重要作用。預算控制目標預算控制標準衡量預算執(zhí)行情況預算標準與實際比較達到預算標準？差異可 接受嗎？預算是可 接受的嗎？通過通過識別差異的原因制定措施預算調(diào)整或修改是是是否否否7576企業(yè)關鍵業(yè)績指標外部關注指標內(nèi)部管理指標投資者關注指標政府關注指標財務指標非財務指標考核重點把預算考評與績效考核相關聯(lián) 以內(nèi)部管理為核心、兼顧投資者評價和崗位評價的預算指標 ，作為企業(yè)考核指標落實到企業(yè)主要經(jīng)營者的業(yè)績合同之中。與戰(zhàn)略目標的聯(lián)系（指標是否能和戰(zhàn)略目標相吻合）；可控性（結果是否能在職責范圍內(nèi)可控）；可實施性（是否能采取行動以提高績效）；簡明性（指標是否簡單并能被清楚的理解）； 可信性（指標是否難以操縱）； 可衡量性（指標是否能量化）。關鍵評估指標 的 特點：77預算與績效考核的關系經(jīng)營計劃和績效目標公司績效計劃部門績效計劃員工績效計劃分解分解 管理要項是反映各企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標。是對關鍵績效指標的補充。管理要項的設置應針對那些對實現(xiàn)公司目標有重要作用，又難以用 KPI衡量的關鍵管理領域和活動，而非所有的領域和活動。管理要項由企業(yè)或部門的上級績效管理部門和歸口的職能管理部門確定。績效指標公司績效指標部門績效指標員工績效指標常規(guī) KPI指標改進 KPI指標KPI指標管理要項KPI指標管理要項KPI指標行為指標KPI = Key Performance Indication 關鍵業(yè)績指標 78績效管理與預算管理的關系預算目標經(jīng)營戰(zhàn)略預算編制預算執(zhí)行預算考核績效 考核匯總平衡預算審批動態(tài)控制 預算調(diào)整差異分析預算管理組織預算委員會7980績效考核指標 —— 杜邦分析法權益報酬率 == 資產(chǎn)周轉率 銷售凈利率 權益乘數(shù)凈利潤平均凈資產(chǎn)= 凈利潤平均總資產(chǎn) 平均總資產(chǎn) 平均凈資產(chǎn)= 資產(chǎn)凈利率 權益乘數(shù)= 銷售額平均總資產(chǎn) 凈利潤銷售額 權益乘數(shù)權益乘數(shù) =總資產(chǎn) /所有者權益 =1/（ 1負債比率） 這種分析方法由美國杜邦公司最先采用，故稱之為杜邦分析法（ The Du Pont Analysis Method）。這種方法認為，企業(yè)財務活動、財務指標是相互聯(lián)系和相互影響的，存在內(nèi)在聯(lián)系，故要對其相互依存、相互作用的影響進行綜合分析。 此方法是財務分析中進行綜合分析的指標體系，風靡財經(jīng)界。杜邦指標體系81凈利潤平均凈資產(chǎn)總資產(chǎn)總股本（權益）股東回報（權益報酬率）＝ ＝凈利潤總資產(chǎn)績效考核指標 —— 杜邦分析法的拓展＝ 息前稅前利潤總收入 總收入總資產(chǎn)利潤總額息前稅前利潤稅前利潤利潤總額 凈利潤稅前利潤營業(yè)外因素 社會成本（稅）的因素資本結構因素收入貢獻因素 資產(chǎn)周轉因素 杠桿因素影響指標的因素總資產(chǎn)平均凈資產(chǎn)①①③②②③④④⑤⑤82計劃 /任務工作繼續(xù)進行差異分析采取糾正措施預算差異是否可控工作標準實際狀態(tài)No Yes比較改善標準NoYes實例：控制過程預算差異分析流程83實例：預算差異分析及責任考核責任考核內(nèi)容實際原材料采購成本（包含運費）與年度預算的差異；材料的耗用，由工藝、技術和工場管理導致的浪費和廢品；實際產(chǎn)量和預算產(chǎn)量的差異，反應了未按計劃生產(chǎn)的影響，或緊急采購訂單的影響；各項生產(chǎn)成本，如人工成本等；生產(chǎn)環(huán)節(jié)生產(chǎn)率的差異；固定制造費用的總額差異；由于對生產(chǎn)能力未充分利用或過度利用對成本的影響；渠道和客戶銷售費用的預算完成情況；市場拓展的費用的預算完成情況；部門管理費用的預算完成情況；資金成本的預算完成情況。歸集到產(chǎn)品的成本組成不歸集到產(chǎn)品的成本材料差異采購價格差異材料耗用差異單位材料成本差異總材料成本差異產(chǎn)量差異材料成本差異總額生產(chǎn)成本差異分攤率差異效率差異制造費用分攤差異制造費用差異產(chǎn)能利用差異（ 不計入單位產(chǎn)品成本）市場費用差異一般銷售費用差異采購部門差異輔助部門的費用差異財務費用差異84預算考評對比以預算為基礎，基于預算的考核含義是在對當期業(yè)績進行評價時，以預算而不是以上年同期的業(yè)績?yōu)榛A。2 、預算考評獎懲計算以預算為基數(shù)，即在考核時不僅考慮實績和預算的差異方向及大小，直接將預算指標作為激勵方案的基數(shù)以此鼓勵各部門盡可能準確制定部門預算指標。3 、預算考評以定量分析為主，同時還要結合定性指標。考核絕對指標時，還要結合相對指標，關注局部目標時不能忽視總體目標。4 、預算考評由預算委員會牽頭組織人力資源部、財務規(guī)劃部以及其他相關部門負責審核，按照部門職責及歸口管理范圍考核預算執(zhí)行結果。5 、預算委員會審核全公司的預算執(zhí)行情況依照考核細則按月度及年度對各級責任中心進行考評 。預算考評 要點8586預算監(jiān)控容易出現(xiàn)的問題及解決之道問題 解決之道盡管編制預算和執(zhí)行預算，但缺乏預算管理環(huán)境，繼續(xù)執(zhí)行則難以為繼；選擇放棄則說不過去。優(yōu)化預算環(huán)境，形成良好的企業(yè)文化；配套和預算管理相關的制度。部門績效考核缺乏基礎和比較對象 ；預算執(zhí)行結果說不清，道不明，對執(zhí)行結果責任不清。樹立合適的標竿；加強預算的信息流的管理以及對于算執(zhí)行結果的分析，一團和氣，監(jiān)控流于形式。 提高預算管理人員的認識，加強預算管理的剛性控制。預算缺乏彈性，缺少必要的反饋與調(diào)整機制，使預算不能隨市場等因素的重大變化而變化。定期審核預算執(zhí)行情況，分析差距原因，及時采取相應的對策；建議年中進行調(diào)整。干好干壞一個樣，沒有任何區(qū)別，出現(xiàn) “集體惰性 ”；預算考評和績效考核之間缺乏有效的聯(lián)系，預算制定與實施缺乏相應配套的績效管理機制，削弱預算應有的強制性與嚴肅性，從而使公司的戰(zhàn)略目標也難以得到很好地實現(xiàn)。編制預算同時，加強部門間的溝通，設計制定和公司年度經(jīng)營目標相關聯(lián)的績效考核指標，建立有效的激勵獎懲制度，以此推進預算更好地執(zhí)行。87四、預算的設立須花費時間 預算的設立及實施，非一朝一夕可得，注意預算管理中的成本效益原則。預算管理的局限性 實施預算制度雖可替企業(yè)解決不少問題，但必須了解預算并非萬能，管理層務必注意其局限性。一、預算并非精確的科學 預算是對未來各種未知條件，加以估計、匯總的數(shù)字計劃，因此，不可能完全精確。遇到情況加以變更、調(diào)整是不可避免的。管理階層不可完全拘泥于預算，墨守不合時宜的目標和方法。二、預算的實施需要員工的積極參與 預算不是一項口號，本身也不具有自動執(zhí)行或成功的機能，預算編成后，還需經(jīng)營者的悉心指導，員工的全面投入，才能發(fā)揮預算的作用。三、預算并非代替管理 預算金額控制，并非用以代替日常經(jīng)營管理的決策地位，它只是提供一項較詳細的數(shù)字資料，以輔助決策。經(jīng)費是否支出，支出的金額多少，都應視決策時的實際需要而定，而不要因為預算的限制，而危害公司整體目標。88關于預算管理的點評第四、預算管理承載太多本不該由預算管理來完成的任務，管理者對其寄予過厚的期望，而這期望一旦沒有實現(xiàn)，預算管理往往成了替罪羔羊。同時，預算管理作為工具，本身不是精確的管理工具，某些市場風險 （系統(tǒng)性風險）不是由預算管理來規(guī)避或消弭的。預算作為一個管理工具或管理手段，深受經(jīng)濟組織尤其是大型企業(yè)重視，但有下述幾點對預算管理尤為重要。首先、預算管理和預算執(zhí)行人員的實際運作，好的預算制度成功與否的關鍵。人員素質(zhì)、管理越權以及人為錯誤都會使預算管理制度失效。其次、在企業(yè)內(nèi)部構建或形成一個良好的預算環(huán)境是至關重要的，沒有一個良好的預算環(huán)境，即使實行全面預算管理制度，也僅僅是表面文章，得不到任何實際功效。第三、管理者急于求成急功近利的心態(tài)，是初建預算管理企業(yè)的大忌。以為只要實行預算管理制度，一切問題就迎刃而解，殊不知僅預算管理就需經(jīng)年累月，而非一朝一夕之功，須知 “羅馬不是一天建成的 ”。89演講完畢，謝謝觀看！