【正文】 以為只要實行預(yù)算管理制度，一切問題就迎刃而解，殊不知僅預(yù)算管理就需經(jīng)年累月，而非一朝一夕之功，須知 “羅馬不是一天建成的 ”。其次、在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建或形成一個良好的預(yù)算環(huán)境是至關(guān)重要的，沒有一個良好的預(yù)算環(huán)境，即使實行全面預(yù)算管理制度，也僅僅是表面文章，得不到任何實際功效。首先、預(yù)算管理和預(yù)算執(zhí)行人員的實際運作，好的預(yù)算制度成功與否的關(guān)鍵。同時，預(yù)算管理作為工具，本身不是精確的管理工具，某些市場風險 （系統(tǒng)性風險）不是由預(yù)算管理來規(guī)避或消弭的。經(jīng)費是否支出，支出的金額多少，都應(yīng)視決策時的實際需要而定，而不要因為預(yù)算的限制，而危害公司整體目標。二、預(yù)算的實施需要員工的積極參與 預(yù)算不是一項口號，本身也不具有自動執(zhí)行或成功的機能，預(yù)算編成后，還需經(jīng)營者的悉心指導，員工的全面投入，才能發(fā)揮預(yù)算的作用。遇到情況加以變更、調(diào)整是不可避免的。預(yù)算管理的局限性 實施預(yù)算制度雖可替企業(yè)解決不少問題，但必須了解預(yù)算并非萬能，管理層務(wù)必注意其局限性。編制預(yù)算同時，加強部門間的溝通，設(shè)計制定和公司年度經(jīng)營目標相關(guān)聯(lián)的績效考核指標，建立有效的激勵獎懲制度，以此推進預(yù)算更好地執(zhí)行。定期審核預(yù)算執(zhí)行情況，分析差距原因，及時采取相應(yīng)的對策；建議年中進行調(diào)整。 提高預(yù)算管理人員的認識，加強預(yù)算管理的剛性控制。部門績效考核缺乏基礎(chǔ)和比較對象 ；預(yù)算執(zhí)行結(jié)果說不清，道不明，對執(zhí)行結(jié)果責任不清。預(yù)算考評 要點8586預(yù)算監(jiān)控容易出現(xiàn)的問題及解決之道問題 解決之道盡管編制預(yù)算和執(zhí)行預(yù)算，但缺乏預(yù)算管理環(huán)境，繼續(xù)執(zhí)行則難以為繼；選擇放棄則說不過去。4 、預(yù)算考評由預(yù)算委員會牽頭組織人力資源部、財務(wù)規(guī)劃部以及其他相關(guān)部門負責審核，按照部門職責及歸口管理范圍考核預(yù)算執(zhí)行結(jié)果。3 、預(yù)算考評以定量分析為主，同時還要結(jié)合定性指標。歸集到產(chǎn)品的成本組成不歸集到產(chǎn)品的成本材料差異采購價格差異材料耗用差異單位材料成本差異總材料成本差異產(chǎn)量差異材料成本差異總額生產(chǎn)成本差異分攤率差異效率差異制造費用分攤差異制造費用差異產(chǎn)能利用差異（ 不計入單位產(chǎn)品成本）市場費用差異一般銷售費用差異采購部門差異輔助部門的費用差異財務(wù)費用差異84預(yù)算考評對比以預(yù)算為基礎(chǔ)，基于預(yù)算的考核含義是在對當期業(yè)績進行評價時，以預(yù)算而不是以上年同期的業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)。 此方法是財務(wù)分析中進行綜合分析的指標體系，風靡財經(jīng)界?？冃е笜斯究冃е笜瞬块T績效指標員工績效指標常規(guī) KPI指標改進 KPI指標KPI指標管理要項KPI指標管理要項KPI指標行為指標KPI = Key Performance Indication 關(guān)鍵業(yè)績指標 78績效管理與預(yù)算管理的關(guān)系預(yù)算目標經(jīng)營戰(zhàn)略預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行預(yù)算考核績效 考核匯總平衡預(yù)算審批動態(tài)控制 預(yù)算調(diào)整差異分析預(yù)算管理組織預(yù)算委員會7980績效考核指標 —— 杜邦分析法權(quán)益報酬率 == 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 銷售凈利率 權(quán)益乘數(shù)凈利潤平均凈資產(chǎn)= 凈利潤平均總資產(chǎn) 平均總資產(chǎn) 平均凈資產(chǎn)= 資產(chǎn)凈利率 權(quán)益乘數(shù)= 銷售額平均總資產(chǎn) 凈利潤銷售額 權(quán)益乘數(shù)權(quán)益乘數(shù) =總資產(chǎn) /所有者權(quán)益 =1/（ 1負債比率） 這種分析方法由美國杜邦公司最先采用，故稱之為杜邦分析法（ The Du Pont Analysis Method）。管理要項的設(shè)置應(yīng)針對那些對實現(xiàn)公司目標有重要作用，又難以用 KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動，而非所有的領(lǐng)域和活動。關(guān)鍵評估指標 的 特點：77預(yù)算與績效考核的關(guān)系經(jīng)營計劃和績效目標公司績效計劃部門績效計劃員工績效計劃分解分解 管理要項是反映各企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標。預(yù)算控制目標預(yù)算控制標準衡量預(yù)算執(zhí)行情況預(yù)算標準與實際比較達到預(yù)算標準？差異可 接受嗎？預(yù)算是可 接受的嗎？通過通過識別差異的原因制定措施預(yù)算調(diào)整或修改是是是否否否7576企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標外部關(guān)注指標內(nèi)部管理指標投資者關(guān)注指標政府關(guān)注指標財務(wù)指標非財務(wù)指標考核重點把預(yù)算考評與績效考核相關(guān)聯(lián) 以內(nèi)部管理為核心、兼顧投資者評價和崗位評價的預(yù)算指標 ，作為企業(yè)考核指標落實到企業(yè)主要經(jīng)營者的業(yè)績合同之中。Recycle）在預(yù)算管理中的運用。戴明環(huán) （ Edwards73預(yù)算執(zhí)行過程中的差異分析確定分析對象及分解標準 收集信息判斷差異重要程度差異計算與分解對重要差異進行解釋差異原因的報告與確認采取相應(yīng)的控制手段 調(diào)整季度計劃 考核經(jīng)營業(yè)績PDCAPDCAPDCAPAC DP = 計劃 （ Plan）D = 執(zhí)行 （ Do）C = 檢查 （ Check）A = 行動 （調(diào)整） （ Action ， Adjust）四季度PDCAPDCA一季度二季度三季度PDCAPDCA 通過各預(yù)算單位定期將實際經(jīng)營結(jié)果與年度預(yù)算的比較，并向集團提供統(tǒng)一的預(yù)算分析報告，從而使企業(yè)集團即時判斷各責任中心的經(jīng)營狀態(tài)。\ 每個預(yù)算單位每月按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制預(yù)算管理報表。合理安排報告制度。 72預(yù)算報告體系預(yù)算執(zhí)行信息與企業(yè)會計系統(tǒng)的關(guān)系。71（三）預(yù)算報告與考評預(yù)算考評基本程序 收集資料 分析差異原因 分清責任歸屬 實施獎懲財務(wù)規(guī)劃部 預(yù)算單位預(yù)算委員會① 上報預(yù)算執(zhí)行報告④ 實施獎懲② 呈交預(yù)算考核 報告人力資源部③ 批準預(yù)算 考核報告 企業(yè)預(yù)算管理，除了應(yīng)有一個好的預(yù)算環(huán)境、高質(zhì)量的預(yù)算方案外，以預(yù)算為基礎(chǔ)的考核評價是預(yù)算管理的硬約束。經(jīng)營目標在執(zhí)行過程中沒有相應(yīng)的工具進行監(jiān)控和考察其進展情況。預(yù)算目標為管理人員所無法控制。預(yù)算報告不是太多就是太少。規(guī)范預(yù)算行為，強化公司授權(quán)制度。預(yù)算如一紙空文，業(yè)務(wù)審批程序不規(guī)范（多頭審批；重復(fù)審批；特批濫批）。預(yù)算制定與實施缺乏相應(yīng)配套的績效管理機制，削弱預(yù)算應(yīng)有的強制性與嚴肅性，從而使公司的戰(zhàn)略目標也難以得到很好地實現(xiàn)。70預(yù)算執(zhí)行過程中的容易出現(xiàn)的問題及解決之道現(xiàn)象 解決方案預(yù)算缺乏彈性，缺少必要的反饋與調(diào)整機制，使預(yù)算不能隨市場等因素的重大變化而變化。組織與外部環(huán)境的協(xié)調(diào)：（ 1）企業(yè)與消費者關(guān)系的協(xié)調(diào)；（ 2）企業(yè)與政府關(guān)系的協(xié)調(diào)；（ 3）企業(yè)與新聞界關(guān)系的協(xié)調(diào)；（ 4）企業(yè)與社區(qū)的關(guān)系。協(xié)調(diào)原則 ： 目標一致原則 效率原則 責任明確原則 加強溝通原則。因此針對這種情況，制定追加預(yù)算調(diào)整程序，為以上特殊情況提供應(yīng)急渠道（綠色通道）。調(diào)整后的預(yù)算目標 公司預(yù)算按調(diào)整后的預(yù)算目標執(zhí)行。調(diào)整次數(shù)的固化 為強調(diào)預(yù)算調(diào)整的嚴肅性，每年只能進行一到兩次預(yù)算調(diào)整。 預(yù)算調(diào)整、追加實行逐項、逐級審批制度，統(tǒng)一由預(yù)算管理工作組（小組）負責調(diào)整。偶發(fā)事件未可預(yù)計事項售價劇烈變動外部條件變化預(yù)算單位提出申請預(yù)算管理部門確認計量預(yù)算委員會復(fù)核、預(yù)審總經(jīng)理審批……總經(jīng)理審批后，同意與否，按申請程序返回申請單位，決定是否動用預(yù)算準備金。工作結(jié)構(gòu)分解層次結(jié)構(gòu) Structure第一層第二層第三層第四層發(fā)動機 總 裝 油漆 焊 裝地板線夾 具車身線焊 鉗側(cè)圍線焊 機公司新車型（訂單）WBS （ Work 系統(tǒng)預(yù)算控制的原理是：下一層次預(yù)算項的累計已申請預(yù)算加上本次投資采購申請承諾值的總額不大于上一層次WBS 元素的總預(yù)算，實際投資采購訂單發(fā)生額不大于相應(yīng)投資采購承諾值，則系統(tǒng)接受；否則，系統(tǒng)拒絕受理，必須經(jīng)過系統(tǒng)外報管理層審批后由權(quán)限許可部門調(diào)整投資預(yù)算后系統(tǒng)方可受理該項采購申請。投資項目啟動投資管理部門評估是否列入年度預(yù)算投資申請部門 （ A）例外原則批準（是 /否）項目可行 （是 /否）是 是項目實施部門 （ B）是否項目實施否否62投資預(yù)算在執(zhí)行 過程中基于 SAP系統(tǒng)的控制 基于 SAP系統(tǒng)對投資預(yù)算采用內(nèi)部訂單（ Internal Order）模式進行控制，采購訂單之間預(yù)算相互獨立。NPV大于 0可取 NPV小于 0放棄計 算衡量 項 目 風險 ，以 預(yù) 期收益率作 為貼現(xiàn) 率。辦理60投資項目業(yè)務(wù)流程 半柔性項目：在預(yù)算之上一定金額或百分比內(nèi)可獲通過，超過一定金額或百分比的不予批準。 另外，有了明確的預(yù)算還不夠，還必須硬化預(yù)算約束，在預(yù)算執(zhí)行過程中嚴格按制度與程序辦事，堅決杜絕違規(guī)操作。 預(yù)算的編制要細化明確有利于歸口分級管理，可加強預(yù)算的可操作性和預(yù)算的硬約束。按費用性質(zhì)歸口管理，按授權(quán)制度分級控制。 預(yù)算支出先歸口到相關(guān)預(yù)算單位，再分級落實到有關(guān)職能部門負責管理，按有關(guān)授權(quán)制度規(guī)定及支出數(shù)額（定額標準），實行目標控制。以各部為責任單位的分級管理與部分項目由職能管理部門橫向歸口管理相結(jié)合。年度預(yù)算的執(zhí)行 —— 滾動預(yù)算2月 3月 分月預(yù)算第四季度分月預(yù)算 第三季度分月預(yù)算 第二季度1月第一季度2023年預(yù)算6月5月第四季度第三季度 2023一季度2023年預(yù)算分季預(yù)算分月預(yù)算分月預(yù)算2023年預(yù)算4月第二季度差異分析第 1季度實際 第 2季度預(yù)測根據(jù)第一季度執(zhí)行情況調(diào)整58預(yù)算的 “分級歸口 ”管理 滾動預(yù)算特點是：每過去一個期間（年度或季度或月份便及時補充一個期間的預(yù)算）。公司的預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控包括： 預(yù)算執(zhí)行 預(yù)算調(diào)整 預(yù)算反饋控制 預(yù)算跟蹤、預(yù)算報告56年度預(yù)算的執(zhí)行層面預(yù)算監(jiān)控系統(tǒng)預(yù)算執(zhí)行控制 預(yù)算調(diào)整控制 預(yù)算反饋控制預(yù)算執(zhí)行審批權(quán)限設(shè)置預(yù)算資金監(jiān)控制度預(yù)算調(diào)整條件預(yù)算調(diào)整審批制度預(yù)算反饋控制制度預(yù)算反饋報告 資本預(yù)算以資本運營和產(chǎn)業(yè)投資為兩大重點，立足流向調(diào)整； 銷售預(yù)算服務(wù)于市場營銷大戰(zhàn)略，立足增量增收； 成本預(yù)算立足主業(yè)，支撐價格策略，立足存量節(jié)約； 現(xiàn)金流量預(yù)算管理著力于資金的集約管理和企業(yè)的金融運作，立足加大流量和流速。除了預(yù)算方法和環(huán)境的因素，預(yù)算執(zhí)行的隨意性也