【正文】 到那時(shí)，如果 客戶(hù)需要空運(yùn)或其他單項(xiàng)服務(wù)，就直接找馬士基空運(yùn)公司或其他馬士基業(yè)務(wù)公司；如果需要多站多環(huán)節(jié)的整合服務(wù)，則可以找重組后的馬士基物流公司，由后者做出整合服務(wù)方案，向集團(tuán)內(nèi)或者集團(tuán)外其他公司采購(gòu)各項(xiàng)服務(wù)，打包后賣(mài)給這些客戶(hù)。 出口物流、進(jìn)口及國(guó)內(nèi)物流，還是國(guó)際海運(yùn)貨代，或是空運(yùn) ，它們不光獨(dú)立處理自己的業(yè)務(wù)，還將逐步擁有自己的財(cái)務(wù)部門(mén)和人力資源部門(mén)，到最后，在 “ 政策成熟的時(shí)候 ” ，它們都將注冊(cè)成為獨(dú)立的公司。 盡管馬士基物流的業(yè)務(wù)保持了 30％的增長(zhǎng)，尤其去年收購(gòu) DSL后獲得了沃爾瑪這個(gè)大客戶(hù)使物流業(yè)務(wù)量一下子猛增了 60％，但近兩年越來(lái)越多的客戶(hù) ——— 包括一些原本關(guān)系很好的大客戶(hù) ——— 都提出了強(qiáng)烈的 “砍價(jià) ”要求，馬士基物流的服務(wù)價(jià)格也大大下滑，使得原本期望的大塊利潤(rùn)大幅縮水。 以前客戶(hù)要求馬士基提供的多是單項(xiàng)物流服務(wù)，如今綜合性的整合服務(wù)要求大大增多，尤其是近 600家跨國(guó)客戶(hù) ——— 它們的出口業(yè)務(wù)占了馬士基物流業(yè)務(wù) 80％以上，它們要求馬士基物流提供產(chǎn)品從出廠、包裝、陸運(yùn)、海運(yùn)直至到銷(xiāo)售商手上的整合式物流服務(wù)，而且要求整個(gè)供應(yīng)鏈都要透明，可以隨時(shí)了解貨物在各個(gè)環(huán)節(jié)的狀態(tài) ——— 這要求更高效、更專(zhuān)業(yè)的管理。 　 作為世界物流業(yè)中的先行者，馬士基物流的宗旨就是在全球范圍內(nèi)為客戶(hù)提供經(jīng)濟(jì)高效，一步到位，完善的集運(yùn)服務(wù)。104討論：馬士基物流為什么重組？ 馬士基物流全球總部位于丹麥哥本哈根，在 70多個(gè)國(guó)家設(shè)有 200多個(gè)辦事處，員工超過(guò) 3， 500人。 按照新規(guī)則，空調(diào)產(chǎn)品部就向物流索賠。 海爾電子商務(wù)本部部長(zhǎng)梁旭說(shuō)： BPR以后，采購(gòu)和配送的復(fù)雜程度增大；市場(chǎng)鏈取代了原來(lái)的行政命令，部門(mén)間的責(zé)任心一時(shí)松懈。生產(chǎn)單位將采購(gòu)和分銷(xiāo)的權(quán)利讓渡給物流和商流公司，多樣化產(chǎn)品的采購(gòu)和分銷(xiāo)都集中到一個(gè)大實(shí)體手中。這場(chǎng)革命有些像 “打土豪，分田地 ”的土改，打散了過(guò)去各單位“小而全 ”的各種功能，采購(gòu)、研發(fā)、生產(chǎn)、分銷(xiāo)等都在企業(yè)內(nèi)部專(zhuān)業(yè)化運(yùn)營(yíng)。 現(xiàn)代物流讓海爾一手抓住用戶(hù)需求，一手抓住供應(yīng)鏈，合在一起就是海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力！ 102案例研究五：海爾的價(jià)值鏈 “革命 ”改革 取得成果q 辭掉第三方物流q 各事業(yè)部物流拆分整合成集團(tuán)物流q 搭建物流信息系統(tǒng)平臺(tái)q 物流和商流、生產(chǎn)是收費(fèi)服務(wù)關(guān)系q 按用料和成品銷(xiāo)售與供應(yīng)商結(jié)算q 物流公司可對(duì)外做第三方物流q 集團(tuán)對(duì)外統(tǒng)一物流形象，容易和供應(yīng)商講價(jià)q 供應(yīng)商數(shù)量減少，質(zhì)量提高q 不必提前付錢(qián)給供應(yīng)商q 庫(kù)存資金和倉(cāng)庫(kù)面積大大減少q 采購(gòu)、配送周期縮短，成本降低q 物流成了集團(tuán)新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。 不按單采購(gòu)，采回來(lái)的東西不知道放哪兒；不按單制造，造出來(lái)的是庫(kù)存；不按單銷(xiāo)售，就是在處理庫(kù)存！ q 要用現(xiàn)代物流的時(shí)間消滅空間，用現(xiàn)代商流的空間消滅時(shí)間！ q100案例研究五：海爾的價(jià)值鏈 “革命 ”“ 海爾革命 ” 評(píng)估 革命性 1 市場(chǎng)反映速度加快 2 與用戶(hù)的距離縮短 3 采購(gòu)與銷(xiāo)售成本降低、效率提高 4 管理集約化和市場(chǎng)化 5 減少了原料和成品庫(kù)存 6 改變了行政性的企業(yè)制度 7 精簡(jiǎn)了機(jī)構(gòu)和人員風(fēng)險(xiǎn)性 1 整體職能與專(zhuān)業(yè)職能的矛盾 2 集權(quán)、受權(quán)、分權(quán)的矛盾 3 整體決策與分散決策的矛盾 4 信息系統(tǒng)的協(xié)調(diào)矛盾 5 業(yè)務(wù)流程咬合僵硬 6 決策機(jī)構(gòu)變革和產(chǎn)權(quán)革命缺失下一步 1 開(kāi)展大規(guī)模按需定制 2 開(kāi)展大規(guī)模按單采購(gòu) 3 開(kāi)展大規(guī)模網(wǎng)上銷(xiāo)售 4 向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型 5 新經(jīng)濟(jì)企業(yè)101案例研究五：海爾的價(jià)值鏈 “革命 ”張瑞敏談 “ 物流革命 ”q e化市場(chǎng)鏈：以 BOM報(bào)表為基礎(chǔ)，全員市場(chǎng)鏈工資，推廣 SBU制；進(jìn)一步提升信息系統(tǒng)。 檢驗(yàn)市場(chǎng)鏈：初步檢驗(yàn) “ 市場(chǎng)鏈 ” 模式，搭建信息平臺(tái)。 超事業(yè)部制：把矩陣式的結(jié)構(gòu)徹底轉(zhuǎn)變成橫縱的流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，設(shè)計(jì) SST （索酬、索賠和跳閘）。 BPR2：把集團(tuán)原來(lái)的所有職能管理資源（人力、信息、技術(shù)、研發(fā)、設(shè)備等）全部拆分并整合成獨(dú)立經(jīng)營(yíng)服務(wù)公司。 BPR1：把每個(gè)事業(yè)部下屬的采購(gòu)、財(cái)務(wù)、銷(xiāo)售、進(jìn)出口業(yè)務(wù)拆分出來(lái)，整合成獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的法人實(shí)體物流、商流、資金流和海外推廣四個(gè)本部（ BPR）。 結(jié)構(gòu)調(diào)整：由直線(xiàn)行政職能的 “ 金字塔結(jié)構(gòu) ” 轉(zhuǎn)向項(xiàng)目小組式 “ 矩陣式結(jié)構(gòu) ” 。 變革啟蒙：集團(tuán)內(nèi)部單位實(shí)體間轉(zhuǎn)向服務(wù)意識(shí)。 變革醞釀：因新經(jīng)濟(jì)和國(guó)際化需要，簡(jiǎn)單提出市場(chǎng)鏈思想和 BPR思路。 98案例研究五：海爾的價(jià)值鏈 “革命 ”“ 改造高速路上疾馳的重型卡車(chē) ” 海爾和一幫國(guó)際車(chē)手在高速路上賽車(chē)，突然大家要到一個(gè)更高的高速平臺(tái)上 “搶道 ” ，我們沒(méi)有機(jī)會(huì)停下來(lái)?yè)Q輛好車(chē)，就只能改造正在疾駛的跑車(chē)。邊界設(shè)計(jì)94案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組接口關(guān)系圖95案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組產(chǎn)品銷(xiāo)售運(yùn)輸流程（一站式服務(wù)）96案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組供應(yīng)超市采購(gòu)流程物流公司 ：負(fù)責(zé)產(chǎn)品及物資的倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸管理，包括異地庫(kù)及供應(yīng)超市的管理、配送網(wǎng)絡(luò)的建立、庫(kù)存的平衡、運(yùn)輸計(jì)劃的申請(qǐng)、制定和實(shí)施、產(chǎn)品的配送等，其最終目的是改進(jìn)物流服務(wù)，提高物流效率。銷(xiāo)運(yùn)部 ：負(fù)責(zé)產(chǎn)品的銷(xiāo)售和產(chǎn)品市場(chǎng)的開(kāi)拓及企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建以及產(chǎn)品客戶(hù)的管 包括供應(yīng)商選擇（資格考評(píng)、招標(biāo)等）、辦理與供應(yīng)商的結(jié)算。戰(zhàn)略目標(biāo)還很遠(yuǎn) ,按目前的做法，已經(jīng)無(wú)法在改進(jìn)了。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者認(rèn)為：他們現(xiàn)在的服務(wù)已經(jīng)在同行業(yè)前茅，但距離降低的同時(shí)使服務(wù)水平進(jìn)一步提高，還要讓物流網(wǎng)絡(luò)其配送體系分兩個(gè)階段：生產(chǎn)中心到各個(gè)水站的內(nèi)部供應(yīng)體系（面包車(chē)）水站到客戶(hù)的配送體系（人工）每個(gè)水站的服務(wù)范圍：半徑 2公里服務(wù)水平： 2小時(shí)內(nèi)送到戰(zhàn)略目標(biāo)：建立起自己的物流配送體系，不但在物流成本進(jìn)一步客戶(hù)接待進(jìn)門(mén)需求無(wú)有分配技師服務(wù)買(mǎi)單送客出門(mén)原有流程：客服中心售后服務(wù)客戶(hù)咨詢(xún) 客戶(hù)跟蹤79案例研究二：凈水配送公司業(yè)務(wù)流程重組某上市公司下屬的水業(yè)公司是一家凈水生產(chǎn)和配送公司。 77案例研究一：發(fā)廊服務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化客戶(hù)接待進(jìn)門(mén)需求無(wú)有分配技師服務(wù)買(mǎi)單送客出門(mén)原有流程：會(huì)計(jì)總店 第一分店 無(wú)錫店店長(zhǎng) 主管前臺(tái)主管收銀員清潔員發(fā)型師 技師 助理 學(xué)員 前臺(tái)接待員據(jù)一些流程中人的反映，他們現(xiàn)在的工作干勁與重組開(kāi)始實(shí)施時(shí)相比，有明顯的減弱。 q 實(shí)施阻力小。q 牽涉面小，在該公司的局部流程重組中，所牽涉的人只是與生產(chǎn)有關(guān)的人員，并不涉及財(cái)務(wù)、人事等職能部門(mén)人員。重 組 流程使 執(zhí) 行 經(jīng) 理分身有 術(shù) 。腳 39。手 39。 q統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)力度提高。 q工作效率提高。 q權(quán)力的擴(kuò)大。74案例： 柯達(dá)（電子）重組流程柯達(dá)電子（上海）有限公司流程重組后的產(chǎn)品生產(chǎn)流程圖 各部門(mén)之間的矛盾由執(zhí)行經(jīng)理來(lái)協(xié)調(diào)，整個(gè)流程出現(xiàn)了問(wèn)題同樣由執(zhí)行經(jīng)理來(lái)處理解決，從而使顧客滿(mǎn)意的工作反倒落到了執(zhí)行經(jīng)理人員的身上，也就是說(shuō)，顧客對(duì)產(chǎn)品的滿(mǎn)意度與顧客滿(mǎn)意度的制造者 各部門(mén)經(jīng)理無(wú)關(guān)，卻成了執(zhí)行經(jīng)理的事務(wù)。結(jié)果，運(yùn)作過(guò)程中，問(wèn)題叢生，矛盾不斷，生產(chǎn)效率有限。物料計(jì)劃、生產(chǎn)安排由生產(chǎn)部經(jīng)理負(fù)責(zé)；物料的采購(gòu)與出貨由物料部經(jīng)理負(fù)責(zé)；工藝過(guò)程與成本控制由工程部經(jīng)理負(fù)責(zé)；品質(zhì)管理則由品管部經(jīng)理負(fù)責(zé)。73案例： 柯達(dá)（電子）重組流程在這個(gè)組織結(jié)構(gòu)中，整個(gè)公司生產(chǎn)運(yùn)作由執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)，其下屬的生產(chǎn)部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、品管部經(jīng)理及物料部經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)相應(yīng)的生產(chǎn)、工藝過(guò)程和成本控制、質(zhì)量管理及物料管理的采購(gòu)與庫(kù)存。該公司產(chǎn)品主要有 APS相機(jī)、 CBIO相機(jī)與一次性相機(jī)等。q路透集團(tuán)欠款回收時(shí)間從 120降至 38天，發(fā)表準(zhǔn)確率提高了98%，有的新服務(wù)甚至可以在 15分鐘內(nèi)完成72案例： 柯達(dá)（電子）重組流程柯達(dá)電子（上海）有限公司是美國(guó)柯達(dá)公司（ Kodak）在上海的全資子公司， 1996年 3月建成投產(chǎn)，現(xiàn)有員工 400多人。改造后，生產(chǎn)顯得生產(chǎn)率提高了 30%，流程占用的空間縮小一半，在制品庫(kù)存降低 20%，部分工作合并后，與出的工人安排到其他部門(mén)。在設(shè)計(jì)中勇于打破舊框架的限制?現(xiàn)實(shí)的預(yù)期：對(duì)現(xiàn)存問(wèn)題和機(jī)會(huì)的透徹理解?前瞻性的戰(zhàn)略眼光，分享遠(yuǎn)景?對(duì)設(shè)計(jì)的擁有感?固定人員專(zhuān)職參與?充足的預(yù)算66 BPR的失敗原因?不適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目發(fā)起人?強(qiáng)調(diào)削減成本?“一切為我做 ”的工作態(tài)度?過(guò)分集中于狹窄的技術(shù)范疇?財(cái)務(wù)危機(jī)?相互矛盾的管理機(jī)制67我們應(yīng)該：?注重在 “突破性 ”重組和連續(xù)性改造中尋找平衡?注重 BPR戰(zhàn)略性和執(zhí)行中戰(zhàn)術(shù)性的統(tǒng)一?注重將 IT、人力資源的基礎(chǔ)組織因素同 BPR的根本性目標(biāo)結(jié)合起來(lái)68警惕 IT黑洞 —— IT導(dǎo)致企業(yè)轉(zhuǎn)變的五個(gè)層次q局部運(yùn)用q內(nèi)部集成 —— 減少內(nèi)部自動(dòng)化孤島q內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì) —— 重新設(shè)計(jì)不一定導(dǎo)致 IT運(yùn)用q經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)重新設(shè)計(jì)q經(jīng)營(yíng)范圍重新設(shè)計(jì)69案例：漸進(jìn)的生產(chǎn)流程改進(jìn)某汽車(chē)配件廠軸承生產(chǎn)車(chē)間，有三條生產(chǎn)線(xiàn)蜿蜒在車(chē)間里，周?chē)褲M(mǎn)了裝著半成品的籮筐。迅速實(shí)施設(shè)計(jì)，要理解設(shè)計(jì)肯定是不完善的，要在實(shí)踐中逐步修改；實(shí)施規(guī)劃XX填寫(xiě) 經(jīng)理填寫(xiě) 主任填寫(xiě)流程 舉措名實(shí)施時(shí)間執(zhí)行情況實(shí)施結(jié)果遇到困難可能解決方法復(fù)查結(jié)果方法建議建議批復(fù)解決時(shí)間最終結(jié)果65影響 BPR成敗的因素分析 BPR成功的 關(guān)鍵因素?高層管理人員的介入和公司上下的支持510％失敗者表現(xiàn)尚可保留原位業(yè)績(jī)不佳警告并有針對(duì)性的支持表