【文章內(nèi)容簡介】 行審核。 （三） 績效指標目標值的調(diào)整 1. 當中期 實際業(yè)績明顯高于或低于合同預期目標時，業(yè)績合同被考核人需詳細陳述導致偏差的原因。如屬于外部環(huán)境的重大變化或自然災(zāi)害等不可抗力原因，人力資源中心會同相關(guān)部門在進行充分調(diào)查的基礎(chǔ)上，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化趨勢的預測，及時提出業(yè)績目標的調(diào)整意見，報集團總裁； 2. 公司年中工作會議聽取被考核人的匯報后，分析導致 偏差的原因，審議業(yè)績目標調(diào)整意見。經(jīng)集團總裁批準后，人力資源部 調(diào)整被考核人的業(yè)績目標，組織簽約雙方重新簽訂業(yè)績合同附件并備案。 （四） 績效改進計劃 1. 當階段實際業(yè)績低于預期 目標，不屬于外部原因時，考核人與被考 核人共同分析產(chǎn)生偏差的原因，協(xié)商提出業(yè)績改進計劃和具體實施方案； 2. 績效管理委員會 聽取匯報后，審批業(yè)績改進計劃和具體實施方案 ； 3. 考核人指導、跟蹤被考核人業(yè)績改進計劃的落實情況，監(jiān)督業(yè)績改進效果。 第二十條 業(yè)績合同的 考核 每年一月上旬對業(yè)績合同進行考核，比較全年實際業(yè)績與全年業(yè)績合同目標差異，年終 績效管理委員會組織召開 績效考核會議 ， 審核通過 考核結(jié)果 。 總裁的考核通過總裁述職報告的形式 進行 ，由績效 管理 委員會進行評定 。 業(yè)績合同考核成績作為簽訂業(yè)績合同人員獎金、薪資調(diào)整的依據(jù)，具體運用方式在 第 五 章做出規(guī)定。 第三章 管理 者 及員工 績效 考核 辦 法 第二十一條 管理者 及員工績效考核 的 對象 集團 各職能部門 經(jīng)理 、 副經(jīng)理； 子公司 副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、 各部門 經(jīng)理 ； 集團 及子公司 基層員工 。 不包括 子公司銷售部門 管理人員和銷售人員 ，也不包括 試用期人員和勞務(wù)用工人員 。 第二十二條 考核周期 管理 者 及員工 考核 為季度考核 ， 各季度結(jié)束后十日內(nèi)完成；年 終 考核 為全年的綜合考核， 于次年一月二十日前完成。 季度考核成績作為年度綜合考核成績的組成部分，年終統(tǒng)一與獎金、薪酬等掛鉤。 第二十三條 考核關(guān)系 考核關(guān)系分為直接上級考核和同級人員考核。不同考核對象對應(yīng)不同的考核關(guān)系， 見表 2。 表 2 考核關(guān)系表 考核對象 考核關(guān)系 子公司副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理 直接上級 集團 及子公司部門經(jīng)理 直接上級、同級部門經(jīng)理 集團 及子公司部門 副經(jīng)理及 員工 直接上級 第二十四條 績效 考核維度 績效 考核維度是對考核對象考核時的不同角度、不同方面。每一個考核維度由相應(yīng)的測評指標組成，對不同的考核對象、不同考核期間采用不同的考核維度、不同的測評指標。 主要包括以下四個方面的的考核維度： （一） 任務(wù)績效：體現(xiàn)本職工作 職責和 任務(wù)完成的結(jié)果 ，包括日常工作和階段工作重點 。 任務(wù)績效 考核指標 分為 定量 任務(wù) 目標和 定性 任務(wù) 目標， 每個 崗位都有對應(yīng) 其 職責 和工作計劃 的任務(wù)績效指標。 （二） 周邊績效：體現(xiàn)相關(guān)部門 間 團隊合作精神 和內(nèi)部客戶服務(wù)質(zhì)量 。指標定義詳見附錄 二 ： 表 21。 （三） 管理績效：體現(xiàn)管理人員對崗位管理職能的發(fā)揮。指標定義詳見附錄 二 表 22。 （四） 工作 態(tài)度：指被考核人員對待工作的態(tài)度。 態(tài)度考核分為：積極性、協(xié)作性、責任心、紀律性。指標定義詳見附錄 二 表 23。 第二十五條 季度 考核 （一） 季度考核維度 及權(quán)重 表 3 季度考核維度 與權(quán)重 考核對象 考核維度 權(quán)重 副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理 任務(wù)績效 100％ 部門經(jīng)理 任務(wù)績效 100％ 員工 任務(wù)績效 80％ 工作態(tài)度 20％ 表 4 員工工作態(tài)度考核指標 及 權(quán)重 序號 指標 權(quán)重 1 積極性 30％ 2 協(xié)作性 20% 3 責任性 30% 4 紀律性 20% （二） 季度 績效計劃 和 指標設(shè)定 1. 在每年年度經(jīng)營計劃和預算確定以后 ， 由人力資源部 /子公司行政部協(xié)調(diào)季度績效計劃的制定。首先 ， 由經(jīng)營層根據(jù)其 業(yè)績合同的指標 和 目標，與下屬 溝通制定下屬的 第一季度績效計劃， 然后，各級管理者再 根據(jù) 其自身績效計劃與 其 下屬溝通制定 下屬的 季度績效計劃， 以后在每個季度的績效考核結(jié)束后制定下一 季度的績效計劃 ； 2. 績效計劃的制定應(yīng)以 公司階段目標、 部門工作目標、員工崗位職責為依據(jù)，做到具體明確、 易于衡量 、切實可行和具有時限?？冃в媱潙?yīng)由各級主管與員工共同協(xié)商制定，依據(jù)工作任務(wù)的重要程度進行排序 ； 3. 為加強績效管理的過程控制，各 級 經(jīng)理每季度需填寫《 管理者 季度任務(wù)績效溝通 /考核表》 (見附 錄一 表 12)，作為 管理者 季度考核的依據(jù)，并報上級審核 ； 4. 員工的績效計劃來源于部門季度目標與崗位職責，由其主管為其制定， 并填寫 《員工 季度 績效 溝 通 /考核表》 中的任務(wù)績效部分 (見附 錄一 表13 )，并由主管報上級審核 ； 5. 根據(jù)目標分解和被評估者的工作職責確定其主要工作目標 ； 6. 確定各項工作目標的衡量標準以及獲取評估信息的來源 ； 7. 確定各項工作目標的權(quán)重 ； 8. 主管對下屬員工制定績效計劃過程中，需要與下級進行充分的績效溝通，征詢下級的看法，并最終達成一致的意見 ； 9. 集團 人力資源部 /子公司 行政部在績效計劃制定過程中，負責對任務(wù)績效 指標的制定進 行指導和支持，參與績效溝通，幫助組織形成合理科學的考核指標體系 ； 人力資源部 /行政人事部對各部門提交的績效計劃進行匯總，提出修正意見，并最終報 主管副 總裁 /子公司總經(jīng)理審批。 （三） 季度 績效 考核 指標評分 1. 定量 任務(wù)績效指標 評分 ； 原則上按照線性關(guān)系確定 KPI 的評估標準，即 ： （ 1） 增長性 指標 ，如收入、利潤、開工面積等 ： 分值＝ （實際值 －零分值） /（ 目標值 －零分值） 100（ 單項 指標 封頂值為 120 分 ） （ 2） 控制性 指標 如費用，差異 率等 ： 分值＝ [(上限值－實際值 )/(上限值－目標值 )] 100（ 單項 封頂值為 120分） 實際完成值在零分目標值以下的，按零分計，零分目標值由上級根據(jù)其所能接受的績效的最低限 度 來確定 。 2. 定性 任務(wù)績效 指標 及工作態(tài)度指標 評分 。 任務(wù)績效中的定性指標 以及工作態(tài)度指標 均按照 A、 B、 C、 D 四個等級評分， 并在相應(yīng)等級中確定具體分數(shù)，再 根據(jù)各指標賦予的權(quán)重 計算得分。具體等級 定義見表 5。 工作態(tài)度指標參照工作態(tài)度指標評定表（見附錄 二 表 23）中的標準進行打分。 表 5 評分等級定義表 等級 A （超出目標） B （達到目標） C （低于目標） D （遠低于目標） 分值 90－ 100 75－ 89 60－ 74 59 以下 （四） 季度績效考核程序 1. 每季度 末 月的 26－ 30 日， 各有關(guān)部門提供考核期間公司財務(wù)、經(jīng)營等方面的詳細數(shù)據(jù)資料。主管領(lǐng)導根據(jù)資料明確各 管理者 各項定量指標實際完成值，對比目標值，計算各項指標得分，對定性指標作出評價，完成 上季度 任務(wù)績效 考核，并且考核雙方討論本季度績效計劃，雙方在上 季度 《 管理者 季度任務(wù)績效溝通 /考核表》上簽字確認，同時一般員工完成對上季度工作績效的自評 ； 2. 每季度首月的 1－ 5 日，在員工自評的基礎(chǔ)上，考核雙方進行面談溝通， 部門 經(jīng)理對員工上季度 任務(wù)績效和工作態(tài)度 進行評價，激勵長處，指出不足，同 時雙方討論本季度績效計劃，最后在《 員工 季度績效溝通 /考核表 》上簽字確認 ； 3. 每季度首月的 6－ 10 日各部門上報績效考核表到人力資源部 /子公司行政部，由人力資源部 /子公司行政部負責考核分數(shù)匯總、統(tǒng)計與歸類，并報集團總裁 /子公司總經(jīng)理進行審批。審批結(jié)果由集團總裁 /子公司總經(jīng)理簽署 意見后作為季度考核的最終結(jié)果，并由人力資源部 /子公司行政部存檔管理。子公司需將考核結(jié)果，報人力資源部備案 ； 4. 每季度首月的 15 日以前，人力資源部 /行政人事部將績效考核結(jié)果反饋給各 管理者 ，由各 管理者 逐級 將結(jié)果反饋給員工 。 （五） 季度績效考核結(jié)果的運 用 季度考核結(jié)果 將 作為年度考核成績的組成部分。 第二十六條 年度 個人 考核 （六） 年度 個人 考核維度與權(quán)重 針對不同的考核對象，考核維度與權(quán)重不同。 表 6 年 度考核維度與權(quán)重 考核對象 考核維度 權(quán)重 副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理 季度任務(wù)績效平均 分 80％ 管理績效 20％ 部門經(jīng)理 季度 任務(wù)績效 平均分 70％ 管理績效 15％ 周邊績效 15％ 員工 季度績效考核得分平均值 100％ 注：如有橫向兼職或縱向兼職情況時，由任職者的主管領(lǐng)導根據(jù)實際情況確定其考核維度和權(quán)重 。 （七） 年度 個人 考核流程 1. 直接 上級在每年元月 10— 15 日對管理 人 員第四季度任務(wù)績效以及管理績效進行評分；部門經(jīng)理對員工第四季度任務(wù)績效和態(tài)度進行評分；集團人力資源部和子公司行政部按照《 部門經(jīng)理 周邊績效 考核 交叉表》 （附錄 一 表 15） 發(fā)放 《 部門經(jīng)理 周邊績效 考核評分表 》（ 附錄一 表 14） ，并組織進行集中評分或分別評分后收集匯總評分表格 ，進行分數(shù)統(tǒng)計。 人力資源 部和子公司行政部 在每年元月 15— 20 日匯總 各 被考核人的評分 ； 2. 人力資源部 /子公司行政部 在每年元月 20 日前完成所有管理者和員工年度績效考核得分的統(tǒng)計工作，并將 考核結(jié)果報 子公司 總經(jīng)理 和集團 主管副總裁 質(zhì)詢、批準，確定最終考 核結(jié)果 ； 3. 直接上級將考核結(jié)果反饋給被考核人，雙方面談，確定被考核人下一步改進及接受培訓計劃，制訂具體改進措施。 （八） 管理績效考核 所有管理者的管理績效考核 指標均相同，包括：溝通效果、工作分配、下屬發(fā)展和管理力度 4 個指標。由直接上級評定，按照 A、 B、 C、 D 四個等級 評分 ,填寫《管理績效考核表》（見附錄一 表 16）。 管理績效考核指標及權(quán)重見表 7。 表 7 管理績效指標與權(quán)重 序號 指標 權(quán)重 1 溝通效果 30％ 2 工作分配 30% 3 下屬發(fā)展 20% 4 管理力 度 20% （九） 周邊績效考核 周邊績效的考核對象是部門經(jīng)理，由其他相關(guān)部門經(jīng)理進行評定， 各相關(guān)部門 對該部門經(jīng)理 評分的 平均分數(shù)即為該部門經(jīng)理的周邊績效得分。 周邊績效指標及權(quán)重見表 8。 表 8 部門經(jīng)理周邊績效考核指標及權(quán)重 序號 指標 權(quán)重 1 主動性 30％ 2 響應(yīng)時間 10% 3 解決問題時間 25% 4 信息反饋 15% 5 服務(wù)質(zhì)量 20％ （十） 年度考核成績的計算 1. 副總經(jīng)理和總經(jīng)理助理年度考核成績 ： 年度考核成績＝∑季度任務(wù)績效得分 /4 80％＋管理績效 得分 20％ 2. 部門經(jīng)理年度考核總成績 ： 年度考核成績＝∑季度任務(wù)績效得分 /4 70％＋管理績效得分 15％＋周邊績效 15％ 3. 員工年度考核總成績 ： 年度考核成績＝∑季度任務(wù)績效得分 /4 （十一） 綜合評定等級 1. 通過加權(quán)計算各考核維度的得分，得到被考核人的個人綜合得分。根據(jù)個人綜合得分情況得出綜合評定個人等級。綜合評定結(jié)果共分為五級，分別是 A、 B、 C、 D、 E，具體含義見表 9； 表 9 綜合評定等級含義表 等級 A B C D E 定義 實際表現(xiàn)顯著超出預期計劃/目標或崗位職責 /分工要求，在計劃 /目標或崗位職責 /分工要求所涉及的各個方面都取得特別出色的成績 實際表現(xiàn)達到或部分超過預期計劃 /目標或崗位職責 /分工要求，在計劃 /目標或崗位職責 /分工要求所涉及的主要方面都取得比較出色的成績 實際表現(xiàn)基本達到預期計劃/目標或崗位職責 /分工要求，無明顯失誤 實際表現(xiàn)基本達到預期計劃/目標或崗位職責 /分工要求，在主要方面有明顯不足或失誤 實際表現(xiàn)未達到預期計劃 /目標或崗位職責 /分工要求，在很多方面失誤或主要方面有重大失誤 2. 考核得分與評定等級對應(yīng)，如表 10 所示 ； 表 10 考核得分與評定等級對應(yīng)表 3. 比例限制：在綜合評定等 級時，各部門綜合評定等級為 A 的人數(shù)不超過部門人數(shù)的 15％，不足 1 人以 1 人計算，超過 1 人的以四舍五入計 算實際人數(shù)。其他等級的比例，由公司根據(jù)情況，在每年年初預先確定； E D C B A 等級 59分以下 60— 69分 70— 79