【正文】 4. 綜合評定等級對應不同的考核系數(shù) （見表 11） ，考核系數(shù)決定年 終獎金的發(fā)放比例。 周邊績效指標及權(quán)重見表 8。 （八） 管理績效考核 所有管理者的管理績效考核 指標均相同，包括：溝通效果、工作分配、下屬發(fā)展和管理力度 4 個指標。 第二十六條 年度 個人 考核 （六） 年度 個人 考核維度與權(quán)重 針對不同的考核對象，考核維度與權(quán)重不同。主管領導根據(jù)資料明確各 管理者 各項定量指標實際完成值，對比目標值，計算各項指標得分，對定性指標作出評價，完成 上季度 任務績效 考核，并且考核雙方討論本季度績效計劃，雙方在上 季度 《 管理者 季度任務績效溝通 /考核表》上簽字確認，同時一般員工完成對上季度工作績效的自評 ； 2. 每季度首月的 1－ 5 日，在員工自評的基礎上，考核雙方進行面談溝通， 部門 經(jīng)理對員工上季度 任務績效和工作態(tài)度 進行評價，激勵長處，指出不足，同 時雙方討論本季度績效計劃，最后在《 員工 季度績效溝通 /考核表 》上簽字確認 ； 3. 每季度首月的 6－ 10 日各部門上報績效考核表到人力資源部 /子公司行政部，由人力資源部 /子公司行政部負責考核分數(shù)匯總、統(tǒng)計與歸類，并報集團總裁 /子公司總經(jīng)理進行審批。 任務績效中的定性指標 以及工作態(tài)度指標 均按照 A、 B、 C、 D 四個等級評分， 并在相應等級中確定具體分數(shù)，再 根據(jù)各指標賦予的權(quán)重 計算得分。首先 ， 由經(jīng)營層根據(jù)其 業(yè)績合同的指標 和 目標，與下屬 溝通制定下屬的 第一季度績效計劃， 然后，各級管理者再 根據(jù) 其自身績效計劃與 其 下屬溝通制定 下屬的 季度績效計劃， 以后在每個季度的績效考核結(jié)束后制定下一 季度的績效計劃 ； 2. 績效計劃的制定應以 公司階段目標、 部門工作目標、員工崗位職責為依據(jù)，做到具體明確、 易于衡量 、切實可行和具有時限。 （四） 工作 態(tài)度：指被考核人員對待工作的態(tài)度。 （二） 周邊績效：體現(xiàn)相關部門 間 團隊合作精神 和內(nèi)部客戶服務質(zhì)量 。 表 2 考核關系表 考核對象 考核關系 子公司副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理 直接上級 集團 及子公司部門經(jīng)理 直接上級、同級部門經(jīng)理 集團 及子公司部門 副經(jīng)理及 員工 直接上級 第二十四條 績效 考核維度 績效 考核維度是對考核對象考核時的不同角度、不同方面。 第二十二條 考核周期 管理 者 及員工 考核 為季度考核 ， 各季度結(jié)束后十日內(nèi)完成；年 終 考核 為全年的綜合考核， 于次年一月二十日前完成。 總裁的考核通過總裁述職報告的形式 進行 ，由績效 管理 委員會進行評定 。如屬于外部環(huán)境的重大變化或自然災害等不可抗力原因，人力資源中心會同相關部門在進行充分調(diào)查的基礎上，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化趨勢的預測，及時提出業(yè)績目標的調(diào)整意見，報集團總裁； 2. 公司年中工作會議聽取被考核人的匯報后，分析導致 偏差的原因，審議業(yè)績目標調(diào)整意見。 （二） 業(yè)績合同 簽訂后，原則上不作變更，變更 業(yè)績合同 需經(jīng)績效 管理 委員會批準 。 第十七條 績效數(shù)據(jù)搜集渠道和搜集方法的確定 （一） 在制定 年度 業(yè)績合同的 過程中，由人力資源部配合 業(yè)績合同 簽訂的雙方明確績效數(shù)據(jù)搜集的渠道和搜集的方法 。 （二） 定性 KPI 的評估標準 1. 定性 KPI 指標 按照 指標完成的質(zhì)量、完成的時間 等 若干 維度 進行 評估 ； 2. 選定的評估 維度 應具有一定的概 括性， 各方面 之間避免重復 ； 3. 評估 維度 應能夠充分地涵蓋指標完成好壞的特征的主要方面 ； 4. 評估 維度 是企業(yè)對該指標的關鍵點的關注，而不是面面俱到，但應避免遺漏對指標完成好壞具有必要性的評估 方面 。 第十四條 績效目標的確定 （一） 績效 目標 根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、全面預算、歷史和行業(yè)水平、未來發(fā)展預測確定，定量 KPI 的目標以數(shù)值來衡量，定性 KPI 以指標完成的質(zhì)量、時間和 資源投入 等多個維度的目標來衡量 。這些關鍵成功要素應該體現(xiàn) 在財務、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四方面，并且它們應有內(nèi)在聯(lián)系； 3. 識別關鍵績效指標 。關鍵績效指標體系的設立是為了在公司內(nèi)部有效溝通公司戰(zhàn)略目標、引導公司實現(xiàn)流程最佳組合并控制流程風險和引導員工行為以求實現(xiàn)公司戰(zhàn)略。 （二） 指標設立的原則 1. 可控性：指標能夠測量或具有明確的評價標準，必須為被考核人所能影響； 2. 重要性：指標項不宜過多，注重于對公司業(yè)績有直接影響的關鍵指標； 3. 挑戰(zhàn)性：目標應綜合考慮歷史業(yè)績、未來發(fā)展預測、同行業(yè)競爭對手的業(yè)績確定，不宜過高或過低，應使被考核人經(jīng)過努力達到； 4. 一致性：各層次目標應保持一致，下一級目標要以分解、完成上一級目標 為基準； 5. 民主性：所有考核目標的制定均應由上下級人員共同商定，而不是由上級指定。 （三） 每年 1 月 5 日前 ， 總裁與各被考核人就業(yè)績合同條款進行溝通和確認，形成業(yè)績合同初稿 。 第十一條 業(yè)績合同 的效力 業(yè)績合同 一旦被簽署就具有約束力，在有效期內(nèi)不得擅自更改。 第二章 經(jīng)營業(yè)績（業(yè)績合同） 管理 辦法 第九條 簽訂 業(yè)績合同 人員的范圍 如下人員簽訂 業(yè)績合同 ：總裁、副總裁、 子公司總經(jīng)理 。 （六） 總部部門經(jīng)理 和 子公司 部門 經(jīng)理 的工作職責： 1. 組織本部門內(nèi)的績效管理工作 ； 2. 實施集團 績效管理工作計劃，制定部門內(nèi)的績效考核方案，開展績效考核工作，上報相關的績效管理文本、表格 ； 3. 組織績效反饋與輔導，對部門人員提出績效改進計劃，促進績效達成 ； 4. 維護績效數(shù)據(jù)搜集渠道，開展定期的績效數(shù)據(jù)追蹤，收集績 效指標數(shù)據(jù) ； 5. 提出績效考核結(jié)果運用的建議 。 （二） 總裁的工作職責： 1. 審核 集團 績效管理辦法和相關制度 ； 2. 審核簽訂 業(yè)績合同 人員的考核方案、考核計劃 、考核流程；審批 管理層和員工層 的考核方案、考核計劃、考核流程 和考核結(jié)果 ； 3. 和下屬高管 簽訂 業(yè)績合同 ，進行績效溝通，并考核 下屬 高管 的績效結(jié)果 ； 4. 審核績效考核結(jié)果運用方案 。 （四） 分級管理原則 根據(jù)不同的績效管理對象采取不同的績效管理方法，以有利于績效提升和戰(zhàn)略實現(xiàn)為標準，保證績效管理的靈活性和針對性，使得績效管理方法能結(jié)合企業(yè)實際進行有效地運用 。 （四） 績效結(jié)果運用的 主要工作內(nèi)容是 ： 1. 績效結(jié)果的匯總分析 ； 2. 將績效結(jié)果運用到薪酬、培訓、人員配置、職業(yè)發(fā)展方面的管理 工作 。 第五條 績 效管理 體系 金谷 績效管理體系 由績效計劃、績效反饋與輔導、績效考核和績效結(jié)果運用四個部分的內(nèi)容 構(gòu)成 ，這四部分內(nèi)容 相互承接，形成公司績效管理工作的年度運行過程 。 第三條 績效管理的定義 績效管理是指在企業(yè)內(nèi)部就工作目標和要求達成共識，并通過評價、指導、調(diào)整、激勵等管理方法促進員工行為實現(xiàn)既定目標的管理過程 。 第二條 適用范圍 本 辦法適用于 金谷集團 全體正式員工，不包括試用期人員，和勞務用工人員 。 （三） 評估、激勵、提升員工的績效和組織的績效，為優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略管理和人力資源管理提供有效的依據(jù) 。 （三） 績效考核的主要工作內(nèi)容是： 1. 搜集并確認績效數(shù)據(jù) ； 2. 進行績效評估 。 （三） 戰(zhàn)略導向原則 績效管理 服從 于企業(yè)戰(zhàn)略 實現(xiàn)的需要，緊緊圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標設計績效考核體系，并選擇能反映戰(zhàn)略控制點和關鍵成功因素的關鍵績效指標，使得員工的行為能夠達成對戰(zhàn)略的執(zhí)行，從而促進戰(zhàn)略目標的實現(xiàn) 。 績效管理委員會的工作職責： 1. 審批 和調(diào)整集團 績效管理辦法和相關制度 ； 2. 審批 年度 簽訂 業(yè)績合同 人員的 考核方案 、 考核計劃 、 考核流程 、考核結(jié)果 ； 3. 和總裁簽訂總裁的 業(yè)績合同 ，進行績效溝通， 并最終考核總裁的績效結(jié)果 ； 4. 因 客觀經(jīng)營環(huán)境變化和戰(zhàn)略、 預算 的 調(diào)整，而相應調(diào)整考核方案 及 標準 ； 5. 負責處理績效考核的申 訴 ； 6. 確認集團 /各子公司 高管的年度績效結(jié)果 ； 7. 審批績效考核結(jié)果運用方案 。 （五） 副總裁、總監(jiān) 、子公司總經(jīng)理 的工作職責： 1. 實施公司績效管理工作計劃，組織 所轄部門 /子公司的 績效管理工 作 ； 2. 制定所轄部門 /子公司 的績效考核方案，組織 所轄部門 /子公司 績效考核工作 ； 3. 與下屬部門經(jīng)理簽訂 績效考核表 ，組織績效反饋與輔導，進行績效溝通，提出績效改進計劃并對下屬人員的績效結(jié)果進行評定 ； 4. 提出績效考核結(jié)果運用的建議 。考核結(jié)果影響其獎金、調(diào)薪、調(diào)職和培訓與開發(fā)； 4. 能力素質(zhì)評估的對象為全體員工，管理人員和一般員工選擇不同的能力評估要素，評估結(jié)果影響其調(diào)薪、調(diào)職和培訓與開發(fā)。 年 中 進行一次 正式的 績效反饋，追蹤績效進展，提出改進計劃， 期末考核全年績效 。 （二） 每年 12 月 31 日前， 總裁根據(jù)集團年度經(jīng)營計劃與預算，就其個人的關鍵業(yè)績指標、目標值和權(quán)重提出初步建議； 各副總裁和總監(jiān) 根據(jù) 集 團 年度經(jīng)營計劃與 全面 預算，提出 本人年度 關鍵業(yè)績指標 、 目標 值 和權(quán)重 的初步建議 ； 子公司總經(jīng)理根據(jù)經(jīng)批準的子公 司年度經(jīng)營計劃提出本人年度關鍵業(yè)績指標、目標值和權(quán)重的初步建議； 由人力資源部收集匯總后， 會同投資發(fā)展部、財務部審核后，提出調(diào)整建議， 報 總裁 審核。 第十三條 考核指標設計和選取 （一） 業(yè)績合同是建立在平衡計分卡基礎之上的，其核心內(nèi)容 是業(yè)績合同考核指標，由 四個層面 的 指標 構(gòu)成 ： 1. 財務面指標 ； 2. 客戶面指標 ； 3. 內(nèi)部運營面指標 ； 4. 學習成長面指標 。 確認 集團 整體戰(zhàn)略目標和各 子公司的業(yè)務 策 略 。設計指標時，還需以對公司的戰(zhàn)略理解為依據(jù)，確認那些與實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標相關的、有助于迅速提升公司績效的關鍵成功要素。 （五） 設定的 KPI 指標還必須符合“ SMART”的原則： 1. S 代表具體 化 (Specific)— 具體、明確、能對工作行為產(chǎn)生清晰的指引 ； 2. M 代表可 衡 量 (Measurable)— 確保能夠收集到所需的準確和完整的數(shù)據(jù) ； 3. A 代表可實現(xiàn) (Attainable)— 確保制定的 KPI 是易于理解并能夠?qū)崿F(xiàn)的， 在組織的目標體系內(nèi) ； 4. R 代表 合理化 (Reasonable)— 指標的設定公平、合理，在指標領受人的可控和影響范圍內(nèi) ； 5. T 代表有時 效性 (Timeframed)— 在績效期間產(chǎn)生績效數(shù)據(jù)，并且在需要的時候能夠得到所需的數(shù)據(jù) 。 第十五條 KPI 評估標準的確定 （一） 定量 KPI 的評估標準 1. 原則上按照線性關系確定 KPI 的評估標準，即 ： 2. 實際完成值在零分目標值以下的，按零分計 ； 3. 零分目標值由公司根據(jù)企業(yè)所能接受的績效的最低限來確定 。 （二） KPI 權(quán)重的設定應體現(xiàn)以下的原則： 1. 對公司戰(zhàn)略重要性高的指標權(quán)重高 ； 2. 領受人影響直接且顯著的指標權(quán)重高 ； 3. 綜合性強的指標權(quán)重高 ； 4. 權(quán)重一般不低于 5%，單個指標的 權(quán)重不宜高過 30%； 5. 共享的 KPI 按照承擔的職責大小去權(quán)衡權(quán)重的大小 。 第十八條 業(yè)績合同 的簽訂 （一） 業(yè)績合同 包含了三 個部分， KPI 考核 表 、 薪酬方案 和薪酬結(jié)果 （業(yè)績合同模板見附 錄 一 表 1－ 1） 。 （三） 績效指標目標值的調(diào)整 1. 當中期 實際業(yè)績明顯高于或低于合同預期目標時，業(yè)績合同被考核人需詳細陳述導致偏差的原因。 第二十條 業(yè)績合同的 考核 每年一月上旬對業(yè)績合同進行考核，比較全年實際業(yè)績與全年業(yè)績合同目標差異，年終 績效管理委員會組織召開 績效考核會議 ， 審核通過 考核結(jié)果 。 不包括 子公司銷售部門 管理人員和銷售人員 ，也不包括 試用期人員和勞務用工人員 。不同考核對象對應不同的考核關系， 見表 2。 任務績效 考核指標 分為 定量 任務 目標和 定性 任務 目標， 每個 崗位都有對應 其 職責 和工作計劃 的任務績效指標。指標定義詳見附錄 二 表 22。 第二十五條 季度 考核 （一） 季度考核維度 及權(quán)重 表 3 季度考核維度 與權(quán)重 考核對象 考核維度 權(quán)重 副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理 任務績效 100％ 部門經(jīng)理 任務績效 100％ 員工 任務績效 80％ 工作態(tài)度 20％ 表 4 員工工作態(tài)度考核指標 及 權(quán)重 序號 指標 權(quán)重 1 積極性 30％ 2 協(xié)作性 20% 3 責任性 30% 4 紀律性 20% （二） 季度 績效計劃 和 指標設定 1. 在每年年度經(jīng)營計劃和預算確定以后 ， 由人力資源部 /子公司行政部協(xié)調(diào)季度績效計劃的制定。