【正文】 集團 /各子公司 高管的年度績效結(jié)果 ； 7. 審批績效考核結(jié)果運用方案 。 （二） 總裁的工作職責： 1. 審核 集團 績效管理辦法和相關(guān)制度 ； 2. 審核簽訂 業(yè)績合同 人員的考核方案、考核計劃 、考核流程；審批 管理層和員工層 的考核方案、考核計劃、考核流程 和考核結(jié)果 ； 3. 和下屬高管 簽訂 業(yè)績合同 ，進行績效溝通，并考核 下屬 高管 的績效結(jié)果 ； 4. 審核績效考核結(jié)果運用方案 。 （三） 人力資源部的工作職責 ： 1. 制定集團 績效 管理辦法和相關(guān)制度 ，并根據(jù)實際情況及時修正和完善 ； 2. 制定年度績效管理工作計劃 ； 3. 負責績效計劃流程，組織制定績效考核方案，對上報的績效考核指標進行審查和平衡 ； 4. 組織開展績效反饋與輔導(dǎo)， 匯總分析過程績效數(shù)據(jù)和績效改進建議 ； 5. 負責 績效考核流程， 制定考核計劃，組織開展 、監(jiān)督各部門 績效考核工作， 匯總 、審核 績效評估結(jié)果 ； 6. 建立、健全、審查、維護績效數(shù)據(jù)搜集的渠道，對績效數(shù)據(jù)進行審核 ； 7. 匯總 績效考核 的數(shù)據(jù)， 建立和維護績效管理檔案， 形成績效考核分析報告，并提出薪酬改變及相關(guān)人力資源發(fā)展建議 ； 8. 負責對非人力資源經(jīng)理進行績效管理的培訓(xùn) ； 9. 協(xié)助績效 管理 委員會、總裁開展工作，完成上級交辦的任務(wù) 。 （四） 財務(wù)部的工作職責 ： 1. 組織全面預(yù)算工作， 根據(jù)全面預(yù)算 方案提供 財務(wù)類績效考核指標的目標值 ； 2. 配合 績效考核工作，根據(jù)要求提供所需的量化績效數(shù)據(jù) 。 （五） 副總裁、總監(jiān) 、子公司總經(jīng)理 的工作職責： 1. 實施公司績效管理工作計劃，組織 所轄部門 /子公司的 績效管理工 作 ； 2. 制定所轄部門 /子公司 的績效考核方案，組織 所轄部門 /子公司 績效考核工作 ； 3. 與下屬部門經(jīng)理簽訂 績效考核表 ，組織績效反饋與輔導(dǎo)，進行績效溝通，提出績效改進計劃并對下屬人員的績效結(jié)果進行評定 ； 4. 提出績效考核結(jié)果運用的建議 。 （六） 總部部門經(jīng)理 和 子公司 部門 經(jīng)理 的工作職責： 1. 組織本部門內(nèi)的績效管理工作 ； 2. 實施集團 績效管理工作計劃，制定部門內(nèi)的績效考核方案，開展績效考核工作，上報相關(guān)的績效管理文本、表格 ； 3. 組織績效反饋與輔導(dǎo)，對部門人員提出績效改進計劃，促進績效達成 ； 4. 維護績效數(shù)據(jù)搜集渠道，開展定期的績效數(shù)據(jù)追蹤，收集績 效指標數(shù)據(jù) ； 5. 提出績效考核結(jié)果運用的建議 。 第八條 考核分類 （一） 為體現(xiàn)分層管理的原則 ，按照不同層級，設(shè)計不同的考核方式和考核周期 。 表 1 考核對象、考核方式與考核周期對應(yīng)表 考核 對象 對應(yīng)崗位 考核方式 考核周期 經(jīng)營 層 總裁、副總裁、總監(jiān)、子公司總經(jīng)理 基于平衡計分卡的 業(yè) 績合同 年 中 反饋 年度考核 管理 層 集團 部門經(jīng)理 、副經(jīng)理； 子公司副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、 部門經(jīng)理 任務(wù)績效 周邊績效 管理績效 能力素質(zhì) 季度 考 核 年度考核 員 工 層 集團 一般員工、子公司一般 員 工 任務(wù)績效 工作態(tài)度 能力素質(zhì) 季度 考 核 年度考核 （二） 具體的考核維度、考核工具和考核結(jié)果運用的關(guān)系如下圖： 1. 經(jīng)營業(yè)績考核的對象是對組織整體績效目標的達成產(chǎn)生重要影響的高層管理崗位，運用基于平衡計分卡的業(yè)績合同考核，考核結(jié)果影響其獎金、調(diào)薪、調(diào)職和培訓(xùn)與開發(fā) ； 2. 部門績效考核的對象是各部門 整體績效，考核維度為任務(wù)績效（季度考核）和周邊績效（年度考核），考核結(jié)果影響部門獎金總額 ； 3. 個人績效考核 的 對象為中層以下員工， 其中，部門 經(jīng)理 考核維度為 部門 任務(wù)績效（季度 考核 ）、 部門周邊 績效 (年度考核 )和個人管理績效（年度考核）；一般員工考核維度 是 個人 任務(wù) 績效 （季度考核）和工作態(tài)度（ 季度 考核）。考核結(jié)果影響其獎金、調(diào)薪、調(diào)職和培訓(xùn)與開發(fā)； 4. 能力素質(zhì)評估的對象為全體員工，管理人員和一般員工選擇不同的能力評估要素，評估結(jié)果影響其調(diào)薪、調(diào)職和培訓(xùn)與開發(fā)。 第二章 經(jīng)營業(yè)績（業(yè)績合同） 管理 辦法 第九條 簽訂 業(yè)績合同 人員的范圍 如下人員簽訂 業(yè)績合同 ：總裁、副總裁、 子公司總經(jīng)理 。未來條件成熟后可擴大到 集團 總部部門經(jīng)理、 子公司 副總經(jīng)理、子公司總經(jīng)理助理和子公司 部門經(jīng)理。 第十條 考核周期 業(yè)績合同 的考核期間為一年，根據(jù)集團 財務(wù)核算和經(jīng)營周期的情況確定考核的起訖時間。 年 中 進行一次 正式的 績效反饋，追蹤績效進展，提出改進計劃， 期末考核全年績效 。 第十一條 業(yè)績合同 的效力 業(yè)績合同 一旦被簽署就具有約束力，在有效期內(nèi)不得擅自更改。如遇到對集團 經(jīng)營影響重大、不可抗拒的情況時（如自然災(zāi)害或外部環(huán)境的巨大改變），經(jīng)年中會議正式討論通過，可 予 酌情調(diào)整。 第十二條 業(yè)績合同簽訂流程 （一） 每年 12 月 15 日前 ， 集團 人力資源 部 編制當年業(yè)績合同制定的總體工作計劃，提供業(yè)績合同模板，經(jīng)主管副總裁審核和總裁審批后下達。 （二） 每年 12 月 31 日前， 總裁根據(jù)集團年度經(jīng)營計劃與預(yù)算，就其個人的關(guān)鍵業(yè)績指標、目標值和權(quán)重提出初步建議； 各副總裁和總監(jiān) 根據(jù) 集 團 年度經(jīng)營計劃與 全面 預(yù)算，提出 本人年度 關(guān)鍵業(yè)績指標 、 目標 值 和權(quán)重 的初步建議 ； 子公司總經(jīng)理根據(jù)經(jīng)批準的子公 司年度經(jīng)營計劃提出本人年度關(guān)鍵業(yè)績指標、目標值和權(quán)重的初步建議； 由人力資源部收集匯總后， 會同投資發(fā)展部、財務(wù)部審核后，提出調(diào)整建議， 報 總裁 審核。 （三） 每年 1 月 5 日前 ， 總裁與各被考核人就業(yè)績合同條款進行溝通和確認，形成業(yè)績合同初稿 。 （四） 每年 1 月中旬， 召開績效管理委員會會議， 最終 審議通過業(yè)績合同，由 績效管理委員會與總裁簽訂總裁的個人業(yè)績合同；由 總裁與各被考核人面對面溝通并簽署 業(yè)績合同 。 （五） 集團 人力資源部 對 業(yè) 績合同進行 備案。 第十三條 考核指標設(shè)計和選取 （一） 業(yè)績合同是建立在平衡計分卡基礎(chǔ)之上的，其核心內(nèi)容 是業(yè)績合同考核指標，由 四個層面 的 指標 構(gòu)成 ： 1. 財務(wù)面指標 ； 2. 客戶面指標 ； 3. 內(nèi)部運營面指標 ； 4. 學(xué)習(xí)成長面指標 。 （二） 指標設(shè)立的原則 1. 可控性：指標能夠測量或具有明確的評價標準，必須為被考核人所能影響； 2. 重要性：指標項不宜過多，注重于對公司業(yè)績有直接影響的關(guān)鍵指標； 3. 挑戰(zhàn)性：目標應(yīng)綜合考慮歷史業(yè)績、未來發(fā)展預(yù)測、同行業(yè)競爭對手的業(yè)績確定，不宜過高或過低，應(yīng)使被考核人經(jīng)過努力達到； 4. 一致性：各層次目標應(yīng)保持一致，下一級目標要以分解、完成上一級目標 為基準； 5. 民主性：所有考核目標的制定均應(yīng)由上下級人員共同商定，而不是由上級指定。雙方無法達成一致時，上級具有最終決定權(quán)。 （三） 指標設(shè)計的方法 1. 明確戰(zhàn)略目標 。 確認 集團 整體戰(zhàn)略目標和各 子公司的業(yè)務(wù) 策 略 。關(guān)鍵績效指標體系的設(shè)立是為了在公司內(nèi)部有效溝通公司戰(zhàn)略目標、引導(dǎo)公司實現(xiàn)流程最佳組合并控制流程風險和引導(dǎo)員工行為以求實現(xiàn)公司戰(zhàn)略。因此設(shè)計指標時應(yīng)首先對公司的戰(zhàn)略目標與發(fā)展方向等進 行了解、分析與歸納，明確提出用以確定關(guān)鍵績效指標體系的戰(zhàn)略目標； 2. 確認關(guān)鍵成功要素 。 基于對公司整體戰(zhàn)略的理解，明確公司整體優(yōu)化的關(guān)鍵成功要 素。設(shè)計指標時，還需以對公司的戰(zhàn)略理解為依據(jù)，確認那些與實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標相關(guān)的、有助于迅速提升公司績效的關(guān)鍵成功要素。這些關(guān)鍵成功要素應(yīng)該體現(xiàn) 在財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四方面，并且它們應(yīng)有內(nèi)在聯(lián)系； 3. 識別關(guān)鍵績效指標 。 對每一個關(guān)鍵成功要素再進行細分，明確影響這些關(guān)鍵成功要素的主要運作行為和直接表現(xiàn)，并識別相應(yīng)的關(guān)鍵績效指標。 （四） KPI 指標 的分解 1. 下級的 KPI 應(yīng)和上級的 KPI 有邏輯關(guān)系，下級 KPI 的實現(xiàn)可以有效支持上級 KPI 的完成，兩者之間往往是目標和實施手段的關(guān)系 ； 2. 下屬和上司可以共 同 分擔同 一個 KPI 指標 ； 3. 每個人的 KPI 原則上不多于 10 個 ； 4. 高層領(lǐng)導(dǎo)共同分享與承擔總業(yè)績的成敗 。 （五） 設(shè)定的 KPI 指標還必須符合“ SMART”的原則： 1. S 代表具體 化 (Specific)— 具體、明確、能對工作行為產(chǎn)生清晰的指引 ； 2. M 代表可 衡 量 (Measurable)— 確保能夠收集到所需的準確和完整的數(shù)據(jù) ； 3. A 代表可實現(xiàn) (Attainable)— 確保制定的 KPI 是易于理解并能夠?qū)崿F(xiàn)的， 在組織的目標體系內(nèi) ； 4. R 代表 合理化 (Reasonable)— 指標的設(shè)定公平、合理，在指標領(lǐng)受人的可控和影響范圍內(nèi) ； 5. T 代表有時 效性 (Timeframed)— 在績效期間產(chǎn)生績效數(shù)據(jù)，并且在需要的時候能夠得到所需的數(shù)據(jù) 。 第十四條 績效目標的確定 （一） 績效 目標 根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、全面預(yù)算、歷史和行業(yè)水平、未來發(fā)展預(yù)測確定，定量 KPI 的目標以數(shù)值來衡量，定性 KPI 以指標完成的質(zhì)量、時間和 資源投入 等多個維度的目標來衡量 。 （二） 對于經(jīng)營計劃里未涉及的指標，應(yīng)在合理范圍內(nèi)設(shè)定有挑戰(zhàn)性的目標 。 （三） 上級為下級確定績效目標之前，應(yīng)與下級進行充分的溝通， 雙方應(yīng)就目標 的設(shè)定 達成 一致的意見 。 第十五條 KPI 評估標準的確定 （一） 定量 KPI 的評估標準 1. 原則上按照線性關(guān)系確定 KPI 的評估標準，即 ： 2. 實際完成值在零分目標值以下的，按零分計 ； 3. 零分目標值由公司根據(jù)企業(yè)所能接受的績效的最低限來確定 。 （二） 定性 KPI 的評估標準 1. 定性 KPI 指標 按照 指標完成的質(zhì)量、完成的時間 等 若干 維度 進行 評估 ； 2. 選定的評估 維度 應(yīng)具有一定的概 括性， 各方面 之間避免重復(fù) ； 3. 評估 維度 應(yīng)能夠充分地涵蓋指標完成好壞的特征的主要方面 ； 4. 評估 維度 是企業(yè)對該指標的關(guān)鍵點的關(guān)注，而不是面面俱到，但應(yīng)避免遺漏對指標完成好壞具有必要性的評估 方面 。 （三） 加減分標準 1. 公司根據(jù)績效考核與績效獎金連接的情況， 確定最高的加分分值，并根據(jù)各項 KPI 的權(quán)重以及是否適合加分，來確定相關(guān)指標的加分分值，同時設(shè)定明確的加分的行為表 現(xiàn)標準 或量化標準值 ； 2. 加分必須 同時 具備 以下兩個條件 ：正常評估項目得分為滿分 、 符合加分的行為表現(xiàn)標準 或達到加分的量化標準值 ； 3. 同時公司根據(jù)實際的需要可以確定減分的標準和減分事項的行為表現(xiàn) 。 第十六條 KPI 權(quán)重的確定 （一） 各項 KPI 權(quán)重總和為 100%。 （二） KPI 權(quán)重的設(shè)定應(yīng)體現(xiàn)以下的原則： 1. 對公司戰(zhàn)略重要性高的指標權(quán)重高 ； 2. 領(lǐng)受人影響直接且顯著的指標權(quán)重高 ； 3. 綜合性強的指標權(quán)重高 ； 4. 權(quán)重一般不低于 5%，單個指標的 權(quán)重不宜高過 30%； 5. 共享的 KPI 按照承擔的職責大小去權(quán)衡權(quán)重的大小 。 第十七條 績效數(shù)據(jù)搜集渠道和搜集方法的確定 （一） 在制定 年度 業(yè)績合同的 過程中，由人力資源部配合 業(yè)績合同 簽訂的雙方明確績效數(shù)據(jù)搜集的渠道和搜集的方法 。 （二） 被考核 人對本人績效數(shù)據(jù)的搜集負有主要的責任，指標領(lǐng)受人的上司對其下屬績效數(shù)據(jù)的搜集負有次要的責任并負有審核的責任 。 （三） 對其他部門或崗位的 KPI 績效數(shù)據(jù)負有搜集責任的，應(yīng)本著客觀、盡職的態(tài)度履行責任 。 第十八條 業(yè)績合同 的簽訂 （一） 業(yè)績合同 包含了三 個部分， KPI 考核 表 、 薪酬方案 和薪酬結(jié)果 （業(yè)績合同模板見附 錄 一 表 1－ 1） 。 （二） 業(yè)績合同 簽訂后，原則上不作變更，變更 業(yè)績合同 需經(jīng)績效 管理 委員會批準 。 第十九條 業(yè)績合同的過程控制 （一） 季度跟蹤業(yè)績合同完成情況 1. 集團 人力資源 部 每季度向財務(wù)部、各 子公司 搜集數(shù)據(jù)，采集業(yè)績合同中量化指標的季度完成數(shù)據(jù)，對完成情況與分配到各季度的目標值進行比較； 2. 集團 人力資源 部 向總裁、 副總裁、總監(jiān)和 子公司總經(jīng)理 通報本季度業(yè)績完成情況。 （二） 中期 業(yè)績匯報 1. 中期 業(yè)績匯報有利于業(yè)績合同雙方總結(jié)和回顧合同目標完成情況，提出改進措施 ； 2. 每年七月份， 副總裁、總監(jiān)和子公司總經(jīng)理 在公司年中工作會議 上 通報上半年業(yè)績合同完成情況，由總裁 和績效管 理委員會 組 織進