跨國(guó)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及對(duì)策初探-國(guó)際人力資源(編輯修改稿)
2025-05-10 01:59 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 很高嗎?二、公司實(shí)證研究不夠跨國(guó)公司生意在不斷調(diào)整和發(fā)生變化，這些在華跨國(guó)公司這么多年來(lái)，其人力資源的政策不斷在發(fā)生著變化，對(duì)公司的業(yè)績(jī)、員工滿意度等有什么影響。目前也缺乏實(shí)證性的研究，也有待于我們來(lái)探索，并且這個(gè)探索是十分有價(jià)值的。目前研究跨國(guó)人力資源本地化的方法有的是著眼于組織內(nèi)部的成員行為來(lái)進(jìn)行跨文化的分析，有的對(duì)人力資源管理的論著進(jìn)行比較研究、描述、對(duì)比和分析各個(gè)國(guó)家的人力資源管理系統(tǒng)。而關(guān)于國(guó)際化進(jìn)程中跨國(guó)公司如何具體實(shí)施人力資源管理和一些政策及活動(dòng)對(duì)人力資源管理產(chǎn)生的影響分析得比較少?？v觀所有跨國(guó)企業(yè)，其人力資源本土化戰(zhàn)略的目標(biāo)雖然相似，但由于內(nèi)外部因素的作用，各公司的人力資源的戰(zhàn)略著眼點(diǎn)不同，內(nèi)容更是多種多樣。第二節(jié) 跨國(guó)人力資源管理的存在問(wèn)題以中國(guó)為例，每年有大批中國(guó)學(xué)生前往國(guó)外就讀，這對(duì)于國(guó)際化的人才培養(yǎng)打下了良好的基礎(chǔ)。但問(wèn)題是公司是否有一套國(guó)際人力資源管理的制度辦法，可以作好國(guó)際人才選、育、用與留的工作。由于這些人才也是中國(guó)大陸外資企業(yè)所欲吸引的對(duì)象，本土的中國(guó)企業(yè)想要吸引這些有國(guó)外經(jīng)驗(yàn)的“海歸派”，必須先進(jìn)行人力資源方面管理的制度化。許多企業(yè)在尚未有一套完善的管理制度與鮮明的企業(yè)文化時(shí)，就已經(jīng)開(kāi)始打入海外市場(chǎng)，這使得母公司不容易將企業(yè)文化移植到子公司，而缺乏全球統(tǒng)一的標(biāo)志文化。導(dǎo)致這項(xiàng)問(wèn)題的原因之一是由于缺乏一批具有同樣經(jīng)營(yíng)理念的高層管理者，這樣高層主管是必須受母公司長(zhǎng)期的培養(yǎng)，才能熏陶出具有與母公司企業(yè)文化相同的國(guó)際管理者，以擔(dān)任長(zhǎng)期的派外任務(wù)。一、系統(tǒng)理念仍需建立人力資源是企業(yè)的重要資源，有效整合人力資源，調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，是企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)， 提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的重要手段，而這需要人力資源管理部門高效的運(yùn)作。但從當(dāng)前中小企業(yè)管理現(xiàn)狀看，盡管領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)人力資源有了重視,但是人力資源部門在企業(yè)部門中的地位依然偏低。大部分中小企業(yè)的人力資源管理往往注重于招聘、員工合同管理、考勤、薪金制度、調(diào)動(dòng)等與公司內(nèi)部員工有關(guān)的事務(wù)，而對(duì)員工激勵(lì)、培訓(xùn)、企業(yè)文化建設(shè)等方面關(guān)注不夠，對(duì)人力資源開(kāi)發(fā)重視不夠，以人為中心的理念沒(méi)有被中小企業(yè)真正接受和運(yùn)用，從而導(dǎo)致員工參與企業(yè)的意識(shí)不強(qiáng)，主動(dòng)性也比較差，對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感不強(qiáng)。二、人力資源管理對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)不大這主要是指人力資源管理活動(dòng)對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展、員工績(jī)效或企業(yè)效益，以及企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等方面的影響力度或作用大小。當(dāng)前，許多中小企業(yè)的人力資源管理還停留在傳統(tǒng)的人事管理階段,其職能依然沒(méi)有超越傳統(tǒng)人事管理的特點(diǎn),仍停留在檔案管理、工資和勞保福利等事務(wù)性管理上,是典型的以“事”為中心的靜態(tài)人事管理,沒(méi)有承擔(dān)起人力資源管理的人力資源部門作為一個(gè)內(nèi)部管理部門對(duì)業(yè)務(wù)部門提供服務(wù)和支持,缺乏對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的洞察力, 無(wú)法與企業(yè)結(jié)合起來(lái)。這種滯后于實(shí)踐的管理模式也注定了人力資源部門無(wú)法成為一個(gè)企業(yè)的軸心部門,從而難免成為一個(gè)無(wú)法與業(yè)務(wù)部門并列、具有相等地位的部門。三、缺乏有效的激勵(lì)約束機(jī)制在人力資源激勵(lì)上，相當(dāng)多的中小企業(yè)單純以物質(zhì)刺激為主，過(guò)于強(qiáng)調(diào)員工工作的動(dòng)機(jī)就是為了獲取物質(zhì)報(bào)酬這一實(shí)用主義的觀念。沒(méi)有將物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來(lái),大多數(shù)中小企業(yè)對(duì)員工的評(píng)估主要是基于企業(yè)既定目標(biāo)下員工對(duì)工作的服從和完成任務(wù)的效率,激勵(lì)機(jī)制的不完備,導(dǎo)致員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性都比較差，不利于員工在企業(yè)發(fā)揮其潛能。此外,評(píng)估的權(quán)力集中在少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)人手里，造成企業(yè)人治色彩濃厚。作為人力資源管理中最具推動(dòng)力和決定性的環(huán)節(jié)即人才評(píng)價(jià)制度和標(biāo)準(zhǔn)的建立及與此相適應(yīng)的激勵(lì)約束機(jī)制措施的缺失導(dǎo)致了員工流動(dòng)性高，留不住人才。四、缺乏有效的企業(yè)文化企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中所凝結(jié)、沉淀出來(lái)的企業(yè)價(jià)值觀及企業(yè)精神， 它對(duì)員工的行為方式和習(xí)慣會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的影響。目前大多數(shù)中小企業(yè)不注重企業(yè)文化建沒(méi)，沒(méi)有真正理解什么是企業(yè)文化，大多數(shù)員工是抱著打工的思想而不是主人翁的姿態(tài)為企業(yè)工作，感覺(jué)不到自身發(fā)展與企業(yè)的未來(lái)有什么關(guān)系，從而使個(gè)人價(jià)值理念與企業(yè)理念錯(cuò)位，無(wú)法形成強(qiáng)有力的凝聚力，吸引人才留住人才，這也是企業(yè)人力資源管理效率低下的一個(gè)重要原因。 第三部分 跨國(guó)人力資源管理的發(fā)展對(duì)策對(duì)跨國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，有效溝通是跨文化人力資源管理的一個(gè)重要手段。因?yàn)樵诳缥幕髽I(yè)中，管理者和員工面對(duì)的是不同文化背景、語(yǔ)言、價(jià)值觀、心態(tài)和行為的合作者。選聘、培訓(xùn)、考評(píng)、報(bào)酬體系的設(shè)計(jì)等都是差異文化溝通交流的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。與一般的人力資源管理活動(dòng)相比，跨文化人力資源管理所遭遇的文化沖突會(huì)更激烈、更深入。同理，與一般的溝通相比，跨文化溝通難度更大。溝通不當(dāng)，輕則造成溝通無(wú)效、鬧笑話，重則造成誤解或關(guān)系惡化。溝通得當(dāng)?shù)脑?，則會(huì)取得意想不到的“嫁接”優(yōu)勢(shì)。第一節(jié) 遵循文化多樣化政策每種文化背后都有一組隱含的假設(shè)，生活在該文化下的人通常不會(huì)覺(jué)察這些假設(shè)的存在，因?yàn)檫@些信念幾乎是與生俱來(lái)的根深蒂固埋藏于潛意識(shí)中。一旦這些信念受到挑戰(zhàn)，人們便會(huì)感受到文化沖擊，覺(jué)得是外來(lái)的侵犯。因此，當(dāng)跨國(guó)公司的管理人員到具有不同文化的東道國(guó)工作時(shí)，便往往會(huì)遇到很多困難。反映了特有文化的語(yǔ)言、價(jià)值觀念、思維形式等因素在跨文化管理中會(huì)形成障礙，產(chǎn)生矛盾，從而影響跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施。理解文化差異，遵循多樣化政策是發(fā)展跨國(guó)文化管理能力的必要條件?；萜?、福特和摩托羅拉等公司把跨文化
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