【文章內(nèi)容簡介】 觀 ；(3)英雄人物；(4)文化儀式；(5)文化網(wǎng)絡(luò)3．企業(yè)文化兩個層次模型科特和詹姆斯赫斯克特《企業(yè)文化和經(jīng)營》根據(jù)文化的不同特性可分為兩個層次：第一層次的企業(yè)文化，稱之為“共同的價值觀念”，在較深層次的不易察覺的層面 。第二層次的企業(yè)文化，即部門行為規(guī)范，是淺層次較易察覺的層面。4．革新性文化的八種品質(zhì)托馬斯彼得斯和小羅伯特沃特曼在《成功之路——美國最佳管理企業(yè)的經(jīng)驗》 （1）貴在行動；（2）緊靠顧客；（3）鼓勵革新，容忍失?。唬?）以人促產(chǎn)；（5）深入現(xiàn)場，以價值觀為動力；（6）不離本行；（7）精兵簡政；（8）辯證處理矛盾。（5．文化價值觀的兩種診斷模型（1）克拉克洪—思托特柏克模型 ①　價值觀取向文化模型的6個比較維度：人的本性；人的本性是否可以改變；人與自然的關(guān)系；時間觀念；做事方式；人際關(guān)系 基本問題反應(yīng)/自答的類型ABc基本人性大多數(shù)邪惡善惡兼?zhèn)浯蠖鄶?shù)善良人可以改變嗎可以可能不能人與自然關(guān)系自然支配人可以協(xié)調(diào)人支配自然時間觀念看重過去看重現(xiàn)在看重將來行為方式存在型(自發(fā)的/情感的)混合型(尋求內(nèi)在發(fā)展)工作型(重行動，努力工作)人際關(guān)系權(quán)力主義集體主義個人主義②　價值觀取向文化模型的管理內(nèi)涵n 人性本惡：需要嚴(yán)密監(jiān)視的，權(quán)力主義的領(lǐng)導(dǎo)，需要培訓(xùn)，謹(jǐn)慎的人事選拔，控制型集權(quán)化組織n 人性本善：可以信賴，不需要嚴(yán)密監(jiān)視，較少的控制機制n 自然支配人：產(chǎn)品和戰(zhàn)略受當(dāng)?shù)刭Y源制約，命運決定結(jié)果，戰(zhàn)略計劃不太重要n 人支配自然：產(chǎn)品和戰(zhàn)略不必遵循自然周期，研究與開發(fā)可改變自然n 人們注重過去：注重發(fā)揚過去的傳統(tǒng)；將遵循傳統(tǒng)作為激勵工具n 人們注重現(xiàn)在：戰(zhàn)略計劃是短期的，激勵方式強調(diào)直接的獎酬n 人們注重將來：戰(zhàn)略計劃是長期的，將目標(biāo)設(shè)定工作作為激勵工具n 存在型：領(lǐng)導(dǎo)和員工都不希望過于努力工作n 實干型：領(lǐng)導(dǎo)期望員工努力工作，員工期望努力工作以得到回報n 權(quán)力型：從精英階層和上流教育系統(tǒng)選拔領(lǐng)導(dǎo)，下屬不希望往上爬n 集體型：團隊工作對團隊單個成員來說就是激勵，選拔限于群體成員n 個人型：領(lǐng)導(dǎo)和組織強調(diào)個人成就和獎勵；對組織的長期依附性低（2）．霍夫斯蒂德的國家文化模型 國際著名跨文化管理學(xué)家霍夫斯蒂德提出的國家文化模型包括5個比較維度： 權(quán)力差距；不確定性規(guī)避；個人主義/集體主義；男性度/女性度；長期取向/短期取向等。三、各國企業(yè)文化模式與管理特點 1．美國企業(yè)文化模式與管理特點（1）美國的企業(yè)文化以個人主義為核心。（2）美國的企業(yè)管理以個人能動主義為基礎(chǔ)，鼓勵員工個人奮斗，實行個人負(fù)責(zé)、個人決策。（3） 以個人主義為特點的企業(yè)文化缺乏共同的價值觀念，企業(yè)的價值目標(biāo)和個人的價值目標(biāo)是不一致的，企業(yè)以嚴(yán)密的組織結(jié)構(gòu)、嚴(yán)格的規(guī)章制度來管理員工，以追求企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。（4） 職工把企業(yè)看成是實現(xiàn)個人目標(biāo)和自我價值的場所和手段。（5） 美國傳統(tǒng)的組織設(shè)計最主要特點包括：(a) 鮮明的勞動分工； (b) 職位等級化，下屬受上級控制和監(jiān)督； (c) 始終如一的規(guī)章制度有助于確保在工作中盡職盡責(zé)和相互配合； (d) 在盡職盡責(zé)中不摻雜個人感情；(e)根據(jù)技術(shù)資格聘用員工，不許隨意地裁員 2. 歐洲國家企業(yè)文化模式與管理特點（1）英國_____企業(yè)經(jīng)營中墨守成規(guī)，冒險精神差。（2）法國_____企業(yè)管理封閉守舊。 （3）意大利_____企業(yè)管理組織紀(jì)律差，企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)化程度低。（4）德國_____企業(yè)管理中，決策機構(gòu)龐大，決策集體化，決策質(zhì)量高。 每一種文化下組織的“隱含模型”(史蒂文斯)n 法國，組織意味著“人的金字塔”(正規(guī)化和集中化)。n 德國，組織就像“潤滑良好的機器”(正規(guī)化但卻非集中化)。n 英國， “鄉(xiāng)村市場”(既不正規(guī)化也不集中化)， (1)日本企業(yè)文化以親和一致的團隊精神為其特點?！?2)“和”被日本企業(yè)視為管理中最高的哲學(xué)觀念，是企業(yè)行動的指南。(3)企業(yè)是一利益共同體，共同的價值觀念使企業(yè)目標(biāo)和個人目標(biāo)具有一致性。(4)日本人力資源開發(fā)體制① 日本社會各階層對教育的普遍關(guān)注；② 日本企業(yè)重視人力資源開發(fā)，所有員工在內(nèi)部得到不同程度的培訓(xùn)；③ 人力資源開發(fā)與工業(yè)關(guān)系有效結(jié)合； ④ 特殊培訓(xùn)學(xué)校培養(yǎng)出相當(dāng)于西方等級水平技能的技術(shù)工人； ⑤ 基礎(chǔ)教育的學(xué)生及格率高； ⑥ 授予稱號的各級教師比率高；⑦ 征稅體制保證政府投入培訓(xùn)計劃以及贊助提供培訓(xùn)的公司。（1） 中國的傳統(tǒng)文化對于中國企業(yè)經(jīng)營管理模式的影響有積極也有消極的一面。 （2） 外來的文化尤其是市場觀念對中國的傳統(tǒng)文化的沖擊，兩種文化相互沖突。 3．3 跨文化人力資源管理一、跨文化人力資源管理的定義 跨文化企業(yè)，是指由來自不同文化背景的、存在跨文化差異的員工所組成的企業(yè)?？缥幕肆Y源管理，就是跨文化企業(yè)的人力資源管理。指以提高勞動生產(chǎn)率、工作生活質(zhì)量和取得經(jīng)濟效益為目的而對來自異文化背景下的人力資源進(jìn)行獲取、保持、評價、發(fā)展和調(diào)整等一系列管理的過程。 二、跨國企業(yè)人力資源管理過程中的文化制度建設(shè)1．在某種程度上可以說跨國企業(yè)的人力資源管理就是不同文化之間的協(xié)調(diào)。2．跨國企業(yè)文化是一種全新的文化，是多重文化接觸碰撞的結(jié)晶3．創(chuàng)造跨國企業(yè)文化需要：（1）建立面對面的人際關(guān)系；（2）創(chuàng)建國際化的項目小組；（3）發(fā)展國際化的管理培訓(xùn)和發(fā)展方向；（4）建立利益共享體系，即鼓勵地方上提出意見；（5） 尋求靈活的管理方法，鼓勵不同的價值觀存在。三、跨國人力資源需要關(guān)注的若干問題 1．企業(yè)社會化政策選擇問題：（1）在價值觀和觀念上的差異會不會阻礙國際對話?（2） 當(dāng)?shù)氐臉?biāo)準(zhǔn)或預(yù)期的社會化和本國的政策有什么不同十（3） 在當(dāng)?shù)亟?jīng)營的管理人員應(yīng)該和本地環(huán)境融合在一起還是將自己區(qū)別開?（4）如何與當(dāng)?shù)鼐W(wǎng)絡(luò)相互作用?（5）在公司手冊中應(yīng)該以多大程度明確公司的策略?（6）應(yīng)該以多大程度組織人員的流動? 2．員工政策選擇與人力資源開發(fā)問題：（1）當(dāng)?shù)氐男聠T工招募和本國的政策有什么不同?（2）熟悉什么樣的知識在本地的組織中會得到認(rèn)同?（3）熟悉這些知識對公司領(lǐng)導(dǎo)有沒有幫助呢?它會在多大程度上阻礙交流和學(xué)習(xí)?（4）對于公司來講積累跨區(qū)域的經(jīng)驗和知識有多大重要性?（5）這些做法對于培訓(xùn)程序的特點和內(nèi)容有什么作用?誰應(yīng)該參加這些培訓(xùn)程序?3．員工行為表現(xiàn)評估問題：（1）和國內(nèi)表現(xiàn)評估的政策比較當(dāng)?shù)氐恼哂惺裁疵黠@的差別?（2）如果對當(dāng)?shù)氐男袨橐?guī)則強加干涉而使當(dāng)?shù)厝藛T異化，或者降低積極性的話，對公司有什么樣的危害?（3）當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營有沒有特定的方式在不降低積極性的基礎(chǔ)上減少表現(xiàn)評估的負(fù)反饋?4．薪酬與獎勵問題：（1）當(dāng)?shù)氐南埠煤捅緡那闆r有什么明顯差別?（2）獎懲的目的是引入競爭還是合作，信息共享還是個人創(chuàng)造?（3）這些是否有可能被其他非物質(zhì)的回報所激勵?（4）一種“外國的”回報方式是否可以吸引年輕人，是否吸引那些更具有靈活性或者對當(dāng)?shù)毓芾韺嵺`已經(jīng)失望了的非模范管理人員?5．職業(yè)生涯發(fā)展問題：（1）當(dāng)?shù)氐娜藛T流動與獵頭的觀念和本國的觀念有什么差別?（2）在選拔高潛質(zhì)的人才過程中，有沒有什么我們沒有意識到的偏見?（3）在高級管理層中外國人占多大的比例?（4）在多大程度上，職業(yè)發(fā)展路徑偏好某一種文化特點?四、跨文化人力資源管理的方式：1．文化“移植”——是指簡單地將一個地方的“樹苗”移植到另一個地方的“土壤”上來，這是一種單純的“更換土壤”的思維方式2．文化“嫁接”——是指科學(xué)地將一個地方的樹苗有生命力的那部分嫁接到另一個地方的土壤中去，用合成的文化物質(zhì)去滋養(yǎng)促進(jìn)其生長發(fā)育的一種全新的管理模式，這是一種復(fù)雜的更換品種的思維方式。3．跨文化管理的兩種方式效能分析（見圖）五、 跨文化人力資源管理策略1．人力資源本土化—— 員工本地化；本地員工培訓(xùn)2．允許多元文化并存—— 全球化策略；多元中心策略3．解決好文化沖突——建立企業(yè)的核心價值觀；進(jìn)行跨文化培訓(xùn)跨文化管理方式移植方式嫁接方式低效失敗高效成功僵化活力方式 1方式 2發(fā)展趨勢發(fā)展趨勢（低水平）（高水平）結(jié)果結(jié)果第四章 跨國公司人力資源管理4．1 跨國人力資源管理的內(nèi)涵與與特征 這里我們從跨國公司的視角闡述跨國人力資源管理的定義與特征。一、跨國公司的定義：（1） 必須是一國以上擁有或控制資產(chǎn)，并從事價值增值活動的企業(yè)，即母公司控制下的多國經(jīng)營實體。（2） 組成這個企業(yè)集團的各個企業(yè)之間，在人和資金方面擁有統(tǒng)一的核算體制。（3） 企業(yè)應(yīng)有全球性的經(jīng)營戰(zhàn)略。（4） 企業(yè)的海外資產(chǎn)和海外收益已達(dá)到相當(dāng)?shù)囊?guī)模。二、跨國公司的人力資源管理含義與特點（一） 跨國人力資源管理的含義1. 人力資源管理活動：包括獲取、分配和利用。具體表現(xiàn)為：人力資源計劃、員工招聘績效管理、培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬與福利以及勞資關(guān)系等2. 與跨國人力資源管理相關(guān)的三種國家類型：東道國、母國和其他國家。3. 跨國公司員工的三種類型：東道國員工（Hostcountry nationals,HCNs）母國員工(Parentcountry nationals,PCNs)和其他國員工(Thirdcountry nationals,TCNs).（用圖11表示）摩根（Morgan）將跨國人力資源管理定義為處在人力資源活動員工類型和企業(yè)經(jīng)營所在國這三個維度之中的互動組合。從廣義上講，跨國人力資源管理所從事的與國內(nèi)人力資源管理相同的活動。其他國員工(TCNs)獲取母國員工(PCNs)東道國員工(HCNs)分配利用東 道 國母 國其 他 國國家人力資源管理活動員工類型（二）跨國人力資源管理與國內(nèi)人力資源管理的區(qū)別1．考慮更多的人力資源因素駐外人員必須親人國際稅收政策國際重新安排和適應(yīng)性的培訓(xùn)提供行政性服務(wù)、與所在國政府的關(guān)系以及為內(nèi)外溝通提供語言翻譯服務(wù)等。2．需要更寬廣的視角 身處國際環(huán)境中的經(jīng)理所面對的問題是，要為來自不同國家的員工群體制定計劃，并予以管理，需要一種更寬廣的對待問題的胸懷，如駐外人員的福利問題等。3．對員工個個生活的更多關(guān)心更多地卷入員工的個人生活 出于甄選、培訓(xùn)以及對母國員工和其他國家員工有效管理的考慮，給員工個人生活更大程度的關(guān)心十分必要。（生活待遇，家庭、婚姻、子女等方面）4．隨著外派人員與當(dāng)?shù)厝说娜诤习l(fā)生變化而轉(zhuǎn)變重點 隨著海外經(jīng)營日益成熟，各種人力資源管理活動的重點會發(fā)生變化。（人員的招聘，培訓(xùn)和管理等會發(fā)生改變）5．風(fēng)險暴露 （駐外失敗，即跨國任職的駐外人員示能完成使命就回國、恐怖主義等）6．更多的外部影響 如外國政府類型，經(jīng)濟狀況企業(yè)運作方式等（三）影響國內(nèi)人力資源管理與跨國人力資源管理差異的變量1．文化環(huán)境差異文化差異主要是母國與東道國之間的文化距離（CULture distance）.文化因素的的差異對跨國經(jīng)營企業(yè)是一項