【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 觀 ；(3)英雄人物；(4)文化儀式；(5)文化網(wǎng)絡(luò)3．企業(yè)文化兩個(gè)層次模型科特和詹姆斯赫斯克特《企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)》根據(jù)文化的不同特性可分為兩個(gè)層次：第一層次的企業(yè)文化，稱之為“共同的價(jià)值觀念”，在較深層次的不易察覺(jué)的層面 。第二層次的企業(yè)文化，即部門行為規(guī)范，是淺層次較易察覺(jué)的層面。4．革新性文化的八種品質(zhì)托馬斯彼得斯和小羅伯特沃特曼在《成功之路——美國(guó)最佳管理企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)》 （1）貴在行動(dòng)；（2）緊靠顧客；（3）鼓勵(lì)革新，容忍失??；（4）以人促產(chǎn)；（5）深入現(xiàn)場(chǎng)，以價(jià)值觀為動(dòng)力；（6）不離本行；（7）精兵簡(jiǎn)政；（8）辯證處理矛盾。（5．文化價(jià)值觀的兩種診斷模型（1）克拉克洪—思托特柏克模型 ①　價(jià)值觀取向文化模型的6個(gè)比較維度：人的本性；人的本性是否可以改變；人與自然的關(guān)系；時(shí)間觀念；做事方式；人際關(guān)系 基本問(wèn)題反應(yīng)/自答的類型ABc基本人性大多數(shù)邪惡善惡兼?zhèn)浯蠖鄶?shù)善良人可以改變嗎可以可能不能人與自然關(guān)系自然支配人可以協(xié)調(diào)人支配自然時(shí)間觀念看重過(guò)去看重現(xiàn)在看重將來(lái)行為方式存在型(自發(fā)的/情感的)混合型(尋求內(nèi)在發(fā)展)工作型(重行動(dòng)，努力工作)人際關(guān)系權(quán)力主義集體主義個(gè)人主義②　價(jià)值觀取向文化模型的管理內(nèi)涵n 人性本惡：需要嚴(yán)密監(jiān)視的，權(quán)力主義的領(lǐng)導(dǎo)，需要培訓(xùn)，謹(jǐn)慎的人事選拔，控制型集權(quán)化組織n 人性本善：可以信賴，不需要嚴(yán)密監(jiān)視，較少的控制機(jī)制n 自然支配人：產(chǎn)品和戰(zhàn)略受當(dāng)?shù)刭Y源制約，命運(yùn)決定結(jié)果，戰(zhàn)略計(jì)劃不太重要n 人支配自然：產(chǎn)品和戰(zhàn)略不必遵循自然周期，研究與開(kāi)發(fā)可改變自然n 人們注重過(guò)去：注重發(fā)揚(yáng)過(guò)去的傳統(tǒng)；將遵循傳統(tǒng)作為激勵(lì)工具n 人們注重現(xiàn)在：戰(zhàn)略計(jì)劃是短期的，激勵(lì)方式強(qiáng)調(diào)直接的獎(jiǎng)酬n 人們注重將來(lái)：戰(zhàn)略計(jì)劃是長(zhǎng)期的，將目標(biāo)設(shè)定工作作為激勵(lì)工具n 存在型：領(lǐng)導(dǎo)和員工都不希望過(guò)于努力工作n 實(shí)干型：領(lǐng)導(dǎo)期望員工努力工作，員工期望努力工作以得到回報(bào)n 權(quán)力型：從精英階層和上流教育系統(tǒng)選拔領(lǐng)導(dǎo)，下屬不希望往上爬n 集體型：團(tuán)隊(duì)工作對(duì)團(tuán)隊(duì)單個(gè)成員來(lái)說(shuō)就是激勵(lì)，選拔限于群體成員n 個(gè)人型：領(lǐng)導(dǎo)和組織強(qiáng)調(diào)個(gè)人成就和獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)組織的長(zhǎng)期依附性低（2）．霍夫斯蒂德的國(guó)家文化模型 國(guó)際著名跨文化管理學(xué)家霍夫斯蒂德提出的國(guó)家文化模型包括5個(gè)比較維度： 權(quán)力差距；不確定性規(guī)避；個(gè)人主義/集體主義；男性度/女性度；長(zhǎng)期取向/短期取向等。三、各國(guó)企業(yè)文化模式與管理特點(diǎn) 1．美國(guó)企業(yè)文化模式與管理特點(diǎn)（1）美國(guó)的企業(yè)文化以個(gè)人主義為核心。（2）美國(guó)的企業(yè)管理以個(gè)人能動(dòng)主義為基礎(chǔ)，鼓勵(lì)員工個(gè)人奮斗，實(shí)行個(gè)人負(fù)責(zé)、個(gè)人決策。（3） 以個(gè)人主義為特點(diǎn)的企業(yè)文化缺乏共同的價(jià)值觀念，企業(yè)的價(jià)值目標(biāo)和個(gè)人的價(jià)值目標(biāo)是不一致的，企業(yè)以嚴(yán)密的組織結(jié)構(gòu)、嚴(yán)格的規(guī)章制度來(lái)管理員工，以追求企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（4） 職工把企業(yè)看成是實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)和自我價(jià)值的場(chǎng)所和手段。（5） 美國(guó)傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)最主要特點(diǎn)包括：(a) 鮮明的勞動(dòng)分工； (b) 職位等級(jí)化，下屬受上級(jí)控制和監(jiān)督； (c) 始終如一的規(guī)章制度有助于確保在工作中盡職盡責(zé)和相互配合； (d) 在盡職盡責(zé)中不摻雜個(gè)人感情；(e)根據(jù)技術(shù)資格聘用員工，不許隨意地裁員 2. 歐洲國(guó)家企業(yè)文化模式與管理特點(diǎn)（1）英國(guó)_____企業(yè)經(jīng)營(yíng)中墨守成規(guī)，冒險(xiǎn)精神差。（2）法國(guó)_____企業(yè)管理封閉守舊。 （3）意大利_____企業(yè)管理組織紀(jì)律差，企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)化程度低。（4）德國(guó)_____企業(yè)管理中，決策機(jī)構(gòu)龐大，決策集體化，決策質(zhì)量高。 每一種文化下組織的“隱含模型”(史蒂文斯)n 法國(guó)，組織意味著“人的金字塔”(正規(guī)化和集中化)。n 德國(guó)，組織就像“潤(rùn)滑良好的機(jī)器”(正規(guī)化但卻非集中化)。n 英國(guó)， “鄉(xiāng)村市場(chǎng)”(既不正規(guī)化也不集中化)， (1)日本企業(yè)文化以親和一致的團(tuán)隊(duì)精神為其特點(diǎn)?！?2)“和”被日本企業(yè)視為管理中最高的哲學(xué)觀念，是企業(yè)行動(dòng)的指南。(3)企業(yè)是一利益共同體，共同的價(jià)值觀念使企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)具有一致性。(4)日本人力資源開(kāi)發(fā)體制① 日本社會(huì)各階層對(duì)教育的普遍關(guān)注；② 日本企業(yè)重視人力資源開(kāi)發(fā)，所有員工在內(nèi)部得到不同程度的培訓(xùn)；③ 人力資源開(kāi)發(fā)與工業(yè)關(guān)系有效結(jié)合； ④ 特殊培訓(xùn)學(xué)校培養(yǎng)出相當(dāng)于西方等級(jí)水平技能的技術(shù)工人； ⑤ 基礎(chǔ)教育的學(xué)生及格率高； ⑥ 授予稱號(hào)的各級(jí)教師比率高；⑦ 征稅體制保證政府投入培訓(xùn)計(jì)劃以及贊助提供培訓(xùn)的公司。（1） 中國(guó)的傳統(tǒng)文化對(duì)于中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式的影響有積極也有消極的一面。 （2） 外來(lái)的文化尤其是市場(chǎng)觀念對(duì)中國(guó)的傳統(tǒng)文化的沖擊，兩種文化相互沖突。 3．3 跨文化人力資源管理一、跨文化人力資源管理的定義 跨文化企業(yè)，是指由來(lái)自不同文化背景的、存在跨文化差異的員工所組成的企業(yè)?？缥幕肆Y源管理，就是跨文化企業(yè)的人力資源管理。指以提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、工作生活質(zhì)量和取得經(jīng)濟(jì)效益為目的而對(duì)來(lái)自異文化背景下的人力資源進(jìn)行獲取、保持、評(píng)價(jià)、發(fā)展和調(diào)整等一系列管理的過(guò)程。 二、跨國(guó)企業(yè)人力資源管理過(guò)程中的文化制度建設(shè)1．在某種程度上可以說(shuō)跨國(guó)企業(yè)的人力資源管理就是不同文化之間的協(xié)調(diào)。2．跨國(guó)企業(yè)文化是一種全新的文化，是多重文化接觸碰撞的結(jié)晶3．創(chuàng)造跨國(guó)企業(yè)文化需要：（1）建立面對(duì)面的人際關(guān)系；（2）創(chuàng)建國(guó)際化的項(xiàng)目小組；（3）發(fā)展國(guó)際化的管理培訓(xùn)和發(fā)展方向；（4）建立利益共享體系，即鼓勵(lì)地方上提出意見(jiàn)；（5） 尋求靈活的管理方法，鼓勵(lì)不同的價(jià)值觀存在。三、跨國(guó)人力資源需要關(guān)注的若干問(wèn)題 1．企業(yè)社會(huì)化政策選擇問(wèn)題：（1）在價(jià)值觀和觀念上的差異會(huì)不會(huì)阻礙國(guó)際對(duì)話?（2） 當(dāng)?shù)氐臉?biāo)準(zhǔn)或預(yù)期的社會(huì)化和本國(guó)的政策有什么不同十（3） 在當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)的管理人員應(yīng)該和本地環(huán)境融合在一起還是將自己區(qū)別開(kāi)?（4）如何與當(dāng)?shù)鼐W(wǎng)絡(luò)相互作用?（5）在公司手冊(cè)中應(yīng)該以多大程度明確公司的策略?（6）應(yīng)該以多大程度組織人員的流動(dòng)? 2．員工政策選擇與人力資源開(kāi)發(fā)問(wèn)題：（1）當(dāng)?shù)氐男聠T工招募和本國(guó)的政策有什么不同?（2）熟悉什么樣的知識(shí)在本地的組織中會(huì)得到認(rèn)同?（3）熟悉這些知識(shí)對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)有沒(méi)有幫助呢?它會(huì)在多大程度上阻礙交流和學(xué)習(xí)?（4）對(duì)于公司來(lái)講積累跨區(qū)域的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)有多大重要性?（5）這些做法對(duì)于培訓(xùn)程序的特點(diǎn)和內(nèi)容有什么作用?誰(shuí)應(yīng)該參加這些培訓(xùn)程序?3．員工行為表現(xiàn)評(píng)估問(wèn)題：（1）和國(guó)內(nèi)表現(xiàn)評(píng)估的政策比較當(dāng)?shù)氐恼哂惺裁疵黠@的差別?（2）如果對(duì)當(dāng)?shù)氐男袨橐?guī)則強(qiáng)加干涉而使當(dāng)?shù)厝藛T異化，或者降低積極性的話，對(duì)公司有什么樣的危害?（3）當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營(yíng)有沒(méi)有特定的方式在不降低積極性的基礎(chǔ)上減少表現(xiàn)評(píng)估的負(fù)反饋?4．薪酬與獎(jiǎng)勵(lì)問(wèn)題：（1）當(dāng)?shù)氐南埠煤捅緡?guó)的情況有什么明顯差別?（2）獎(jiǎng)懲的目的是引入競(jìng)爭(zhēng)還是合作，信息共享還是個(gè)人創(chuàng)造?（3）這些是否有可能被其他非物質(zhì)的回報(bào)所激勵(lì)?（4）一種“外國(guó)的”回報(bào)方式是否可以吸引年輕人，是否吸引那些更具有靈活性或者對(duì)當(dāng)?shù)毓芾韺?shí)踐已經(jīng)失望了的非模范管理人員?5．職業(yè)生涯發(fā)展問(wèn)題：（1）當(dāng)?shù)氐娜藛T流動(dòng)與獵頭的觀念和本國(guó)的觀念有什么差別?（2）在選拔高潛質(zhì)的人才過(guò)程中，有沒(méi)有什么我們沒(méi)有意識(shí)到的偏見(jiàn)?（3）在高級(jí)管理層中外國(guó)人占多大的比例?（4）在多大程度上，職業(yè)發(fā)展路徑偏好某一種文化特點(diǎn)?四、跨文化人力資源管理的方式：1．文化“移植”——是指簡(jiǎn)單地將一個(gè)地方的“樹(shù)苗”移植到另一個(gè)地方的“土壤”上來(lái)，這是一種單純的“更換土壤”的思維方式2．文化“嫁接”——是指科學(xué)地將一個(gè)地方的樹(shù)苗有生命力的那部分嫁接到另一個(gè)地方的土壤中去，用合成的文化物質(zhì)去滋養(yǎng)促進(jìn)其生長(zhǎng)發(fā)育的一種全新的管理模式，這是一種復(fù)雜的更換品種的思維方式。3．跨文化管理的兩種方式效能分析（見(jiàn)圖）五、 跨文化人力資源管理策略1．人力資源本土化—— 員工本地化；本地員工培訓(xùn)2．允許多元文化并存—— 全球化策略；多元中心策略3．解決好文化沖突——建立企業(yè)的核心價(jià)值觀；進(jìn)行跨文化培訓(xùn)跨文化管理方式移植方式嫁接方式低效失敗高效成功僵化活力方式 1方式 2發(fā)展趨勢(shì)發(fā)展趨勢(shì)（低水平）（高水平）結(jié)果結(jié)果第四章 跨國(guó)公司人力資源管理4．1 跨國(guó)人力資源管理的內(nèi)涵與與特征 這里我們從跨國(guó)公司的視角闡述跨國(guó)人力資源管理的定義與特征。一、跨國(guó)公司的定義：（1） 必須是一國(guó)以上擁有或控制資產(chǎn)，并從事價(jià)值增值活動(dòng)的企業(yè)，即母公司控制下的多國(guó)經(jīng)營(yíng)實(shí)體。（2） 組成這個(gè)企業(yè)集團(tuán)的各個(gè)企業(yè)之間，在人和資金方面擁有統(tǒng)一的核算體制。（3） 企業(yè)應(yīng)有全球性的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。（4） 企業(yè)的海外資產(chǎn)和海外收益已達(dá)到相當(dāng)?shù)囊?guī)模。二、跨國(guó)公司的人力資源管理含義與特點(diǎn)（一） 跨國(guó)人力資源管理的含義1. 人力資源管理活動(dòng)：包括獲取、分配和利用。具體表現(xiàn)為：人力資源計(jì)劃、員工招聘績(jī)效管理、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、薪酬與福利以及勞資關(guān)系等2. 與跨國(guó)人力資源管理相關(guān)的三種國(guó)家類型：東道國(guó)、母國(guó)和其他國(guó)家。3. 跨國(guó)公司員工的三種類型：東道國(guó)員工（Hostcountry nationals,HCNs）母國(guó)員工(Parentcountry nationals,PCNs)和其他國(guó)員工(Thirdcountry nationals,TCNs).（用圖11表示）摩根（Morgan）將跨國(guó)人力資源管理定義為處在人力資源活動(dòng)員工類型和企業(yè)經(jīng)營(yíng)所在國(guó)這三個(gè)維度之中的互動(dòng)組合。從廣義上講，跨國(guó)人力資源管理所從事的與國(guó)內(nèi)人力資源管理相同的活動(dòng)。其他國(guó)員工(TCNs)獲取母國(guó)員工(PCNs)東道國(guó)員工(HCNs)分配利用東 道 國(guó)母 國(guó)其 他 國(guó)國(guó)家人力資源管理活動(dòng)員工類型（二）跨國(guó)人力資源管理與國(guó)內(nèi)人力資源管理的區(qū)別1．考慮更多的人力資源因素駐外人員必須親人國(guó)際稅收政策國(guó)際重新安排和適應(yīng)性的培訓(xùn)提供行政性服務(wù)、與所在國(guó)政府的關(guān)系以及為內(nèi)外溝通提供語(yǔ)言翻譯服務(wù)等。2．需要更寬廣的視角 身處國(guó)際環(huán)境中的經(jīng)理所面對(duì)的問(wèn)題是，要為來(lái)自不同國(guó)家的員工群體制定計(jì)劃，并予以管理，需要一種更寬廣的對(duì)待問(wèn)題的胸懷，如駐外人員的福利問(wèn)題等。3．對(duì)員工個(gè)個(gè)生活的更多關(guān)心更多地卷入員工的個(gè)人生活 出于甄選、培訓(xùn)以及對(duì)母國(guó)員工和其他國(guó)家員工有效管理的考慮，給員工個(gè)人生活更大程度的關(guān)心十分必要。（生活待遇，家庭、婚姻、子女等方面）4．隨著外派人員與當(dāng)?shù)厝说娜诤习l(fā)生變化而轉(zhuǎn)變重點(diǎn) 隨著海外經(jīng)營(yíng)日益成熟，各種人力資源管理活動(dòng)的重點(diǎn)會(huì)發(fā)生變化。（人員的招聘，培訓(xùn)和管理等會(huì)發(fā)生改變）5．風(fēng)險(xiǎn)暴露 （駐外失敗，即跨國(guó)任職的駐外人員示能完成使命就回國(guó)、恐怖主義等）6．更多的外部影響 如外國(guó)政府類型，經(jīng)濟(jì)狀況企業(yè)運(yùn)作方式等（三）影響國(guó)內(nèi)人力資源管理與跨國(guó)人力資源管理差異的變量1．文化環(huán)境差異文化差異主要是母國(guó)與東道國(guó)之間的文化距離（CULture distance）.文化因素的的差異對(duì)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)是一項(xiàng)