【正文】 33 / 33。 　　跨國人力資源管理必須在競爭的環(huán)境中很好地把握企業(yè)的發(fā)展。因此，公司必須尋找與競爭對手不同的新的方法，需要強(qiáng)化對市場的反應(yīng)，提高質(zhì)量和實(shí)施創(chuàng)新。 　　未來挑戰(zhàn)更大 　　管理宗師彼特這就是IHRM的任務(wù)。企業(yè)公布財(cái)務(wù)報(bào)表，但并不公布由于缺少跨國人力資源管理而造成的長期學(xué)習(xí)曲線引起的時(shí)間損失、因雇傭不合格的人而造成的資金浪費(fèi)以及為降低損害而造成的成本，這些都不包括在損益表中。IHRM目前仍是許多世界性大公司無力順利完成的領(lǐng)域之一。同樣，從IHRM來講，對國際環(huán)境中人的行為進(jìn)行分析和預(yù)測作用也非常重要，如果是基于錯(cuò)誤的分析和預(yù)測，雇員就不能按要求完成工作任務(wù)，企業(yè)也就不能獲得好的績效。其中清晰地表明了跨國人力資源管理在考量因素上較之傳統(tǒng)的人力資源管理HRM所具有的復(fù)雜性。 　　跨國并不僅僅是地域的擴(kuò)大 　　基于跨國經(jīng)營環(huán)境的跨國人力資源管理和基于本土管理的傳統(tǒng)人力資源管理存在的區(qū)別在哪里呢？ 　　一般來講，人力資源活動(dòng)可分為招聘、分配和使用雇員；而與此不同的是，IHRM則至少還涉及其他兩個(gè)方面的活動(dòng)，如更為關(guān)注國家之間的文化等因素和雇員的國籍、種群類型。這樣，他們的工作中發(fā)生許多誤解就在所難免了。由于沒有考慮建立中國和印度員工之間的溝通渠道，溝通不暢使得原有節(jié)省的成本被抵消。他們撤消了應(yīng)有的支持，并解雇了這位經(jīng)理。德方人員嘲笑這位中國人午餐時(shí)間進(jìn)行午睡，吃飯發(fā)出聲音和從來不問任何問題等等。這樣，時(shí)間的耗費(fèi)、高額的培訓(xùn)費(fèi)用和過多的境外人才支持使得原有的低成本競爭優(yōu)勢喪失殆盡。u 由跨國公司所使用的一些常用的薪酬制度。u 員工母國的工資與福利是這種方法的基礎(chǔ) u 對母國的工資待遇進(jìn)行調(diào)整從而平衡在東道國中的額外費(fèi)用。l 1. 現(xiàn)行費(fèi)率法（Going Rate Approach）u 特點(diǎn)u 基于當(dāng)?shù)氐氖袌鰞r(jià)格 u 依賴于對調(diào)查結(jié)果的比較 u 當(dāng)?shù)氐膰业娜藛T情況(東道國人員) u 同一國家外派人員的情況 u 所有國家外派人員的情況 u 基于所選擇的調(diào)查比較制定的薪酬 對低收入的國家，基本的報(bào)酬與福利可以通過額外的支付部分來增補(bǔ)。（Balance Sheet Approach ）(組合法): 將母國外派人員和第三國外派人員的基本工資與其母國的工資相聯(lián)系的方法。 跨國公司還會(huì)提供假期、由于家庭的特殊事件離開、休息與恢復(fù)假期等福利。 大多數(shù)美國的外派人員一般都繼續(xù)保留本國國內(nèi)的福利計(jì)劃。）津貼還要考慮到一些特殊待遇（汽車，俱樂部成員，保姆等，）但常常是為更高級的職位提供的，根據(jù)派遣的地方而不同）。另外，東道國的周工作時(shí)間可能比本國的周工作時(shí)間更長。 國際薪酬計(jì)劃的主要組成部分 1. 基本工資 對外派人員而言，工資是決定一系列與工資直接相關(guān)的津貼（如國外服務(wù)津貼，住房津貼，生活成本津貼等）的主要成分，它還是決定服務(wù)期內(nèi)的福利與養(yǎng)老分擔(dān)的基礎(chǔ)。《財(cái)富》中一篇關(guān)于在中國進(jìn)行商務(wù)活動(dòng)的文章報(bào)告說雇傭一名具有15年經(jīng)驗(yàn)的中國當(dāng)?shù)氐墓芾碚咚璧馁M(fèi)用不到$70,000?？冃谕f明績效評估培訓(xùn)與開發(fā)績效報(bào)酬其他用途：組織目的日常管理公司戰(zhàn)略和目標(biāo)高層管理的支持接受公司單位的規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)的績效管理體系經(jīng)理和員工的工作作風(fēng)和技能工作的性質(zhì)和組織結(jié)構(gòu) 組織情景所在國和母國的民族文化 國內(nèi)情景 所在國公司經(jīng)營的成熟水平 國際情景 駐外人員績效管理的情景模型4．5 國際薪酬與福利v國際薪酬與福利l 因?yàn)閲H員工的費(fèi)用很高，所以人力資源主管要用大量的時(shí)間來開發(fā)有效的薪酬與福利方案。 駐外人員和其家屬在適應(yīng)新環(huán)境方面的困難影響其績效。（社會(huì)契約和心理契約）4. 所在國環(huán)境 駐外人員面臨的市場、客戶、供應(yīng)商和員工以所處的政治、經(jīng)濟(jì)文化和法律環(huán)境的本地化； 跨國公司經(jīng)營策略的本地化實(shí)踐； 國外子公司的所有者類型； 國外子公司所處的發(fā)展階段等。 即如果駐外人員感覺到公司沒有提供所答應(yīng)的支持和幫助，應(yīng)付影響他的績效和對組織的忠誠，結(jié)果就是提前回國。 駐外人員的任務(wù)與國內(nèi)的工作調(diào)動(dòng)是不同的。 何謂角色沖突？ 駐外人員在國外不熟悉的環(huán)境中的調(diào)整過程會(huì)在不同程度上產(chǎn)生一種情感和心理的反應(yīng)。任務(wù)的特性決定了與其相稱的角色。駐外人員在外國子公司必須完成公司交給的特定任務(wù)。 因此，在評估外國子公司及其總裁的績效時(shí)，應(yīng)考慮這些限制性因素。 由于實(shí)際距離、時(shí)區(qū)差異，使得公司總部與子公司的管理聯(lián)系及報(bào)告系統(tǒng)的成本復(fù)雜化。 在不同國家要面對不同的環(huán)境，評估企業(yè)績效的數(shù)據(jù)來源和評估方法不統(tǒng)一，從而對子公司績效評估的復(fù)雜化。，從而為建立跨國團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)備良好的技能。 四、 開發(fā)全球員工與跨國團(tuán)隊(duì)(PCNs, HCNs, and TCNs) 。2．對外派人員(東道國的員工)的培訓(xùn)（1）東道國員工國際培訓(xùn): 東道國員工也可能會(huì)被派遣回祖國，進(jìn)入當(dāng)?shù)氐目偛炕蛘呤窃诩亦l(xiāng)所設(shè)立的分公司。（3） 語言培訓(xùn)——英語成為世界性的商業(yè)用語，內(nèi)容包括：東道國的語言技能訓(xùn)練 (掌握一門外語能夠提高外派人員的影響性與協(xié)商能力)；有關(guān)公司用語的知識(shí) (跨國公司應(yīng)當(dāng)采用普通的公司用語來提高報(bào)告及其他控制機(jī)制的標(biāo)準(zhǔn)化，特別是標(biāo)準(zhǔn)化的控制。 文化意識(shí)項(xiàng)目的組成成分依據(jù)就職的國家、就職時(shí)間、派遣的目的和這一項(xiàng)目的支持者不同而不同。按照Sylvia B. Odenwald的觀點(diǎn),最常用的挑選標(biāo)準(zhǔn) (按照重要性排列)是(來自50 家公司78名應(yīng)答者的結(jié)果):（1） 技術(shù)專長；（2）管理能力；（3）性格形象：（4）語言技能：（5）文化敏感性；（6）職業(yè)潛力；（7）公司閱歷；（8）國際技能；（9）靈活性；（10）以前的海外工作經(jīng)驗(yàn)；（11）以前的成功工作（七） 跨國培訓(xùn)系統(tǒng)的管理 思維全球化，行動(dòng)本土化已成為跨國公司的行動(dòng)口號。⑤ 聯(lián)系實(shí)際、回顧與鞏固。③ 面對面：主要的挑戰(zhàn)：與日本人自信的溝通與有效的交往；易犯的錯(cuò)誤、可能出現(xiàn)的問題、練習(xí)、更多的練習(xí)。（2）　針對某一特定文化的培訓(xùn)：以日本為例： ① 建立基地：熟悉了解，設(shè)置階段，制定目標(biāo)，尋找具有當(dāng)?shù)匚幕蛢r(jià)值觀并講日語。具體內(nèi)容:（1）語言和文化； （2）國際的禮儀； （3）國際的團(tuán)隊(duì)建設(shè)。2．第二種——多元文化的溝通 這是一種關(guān)注不同文化之間溝通的課程。這種類型的培訓(xùn)包括：了解文化怎樣影響工作關(guān)系，理解差異怎樣促進(jìn)一個(gè)組織中的團(tuán)隊(duì)和生產(chǎn)率。訓(xùn)練者明白不能簡單地將培訓(xùn)材料翻譯成其他的語言，必須從對特定的文化所產(chǎn)生的影響角度出發(fā)，對培訓(xùn)項(xiàng)目的每一句話、每一次活動(dòng)都需要進(jìn)行考慮，遵循：分析；設(shè)計(jì)；開發(fā)；實(shí)施；控制的程序。（四）設(shè)計(jì)全球培訓(xùn)指南。培訓(xùn)戰(zhàn)略必須與公司戰(zhàn)略保持一致。（三）制定全球培訓(xùn)戰(zhàn)略。全球管理者必須學(xué)會(huì)如何廣泛地與同事合作，從人際交往中獲得盡可能多的知識(shí)，并快而有效地將這些知識(shí)通過自己的活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)發(fā)散出去。2．促進(jìn)知識(shí)與技能的轉(zhuǎn)移，從而讓這些知識(shí)與技能適當(dāng)?shù)貞?yīng)用于環(huán)境3．制造一種以文化適應(yīng)的方式來共享知識(shí)與技術(shù)從而造成態(tài)度、行為 和知覺轉(zhuǎn)變的組織氣候。一般，不同國籍人員在管理崗位上大致呈如下分布：高層管理中層管理基層管理母國所在國與其他國東道國（二）常用的招聘方法1. 招聘會(huì) 2. 因特網(wǎng)廣告 理機(jī)構(gòu)3. 貿(mào)易或?qū)I(yè)雜志 4. 專業(yè)招聘公司 5. 主動(dòng)提出的求職 6. 大學(xué)就業(yè)辦公室 （三）外派人員的失敗問題 1．原因主要有:①挑選錯(cuò)誤? ②外派人員的無能與適應(yīng)不良? ③配偶與家庭成員不適應(yīng)?不同國家原因排序不同。一家跨國公司往往以高層主管的態(tài)度為導(dǎo)向，采用幾種員工政策中的一種。）（2）優(yōu)點(diǎn)：①使從子公司流動(dòng)到地區(qū)總部的執(zhí)行官與地區(qū)總部的母國人員能夠相互影響。4．地區(qū)中心法（1）定義—以超越一國的態(tài)度根據(jù)功能合理來活動(dòng)，將公司的運(yùn)作分成地理區(qū)域，讓員工在這些區(qū)域中流動(dòng)。④勝任工作并經(jīng)常流動(dòng)的管理者在各種各樣的委派中對不同的環(huán)境能夠具有開放的氣質(zhì)與很高的適應(yīng)性。（2）優(yōu)點(diǎn)①不僅總部能夠使用能力強(qiáng)的員工，子公司中也有能力很強(qiáng)的員工。③　子公司經(jīng)理很少有機(jī)會(huì)到國外獲得國際經(jīng)驗(yàn)，無法晉升到子公司以外的更高層；母國人員也只是有限地獲得國際經(jīng)驗(yàn)。（4）缺點(diǎn)：①　影響了所在國人員的晉升機(jī)會(huì)，可能引起士氣下降和人員流動(dòng)頻繁；②　駐外經(jīng)理適應(yīng)所在國的環(huán)境需要一定時(shí)間，當(dāng)這一期間可能會(huì)作出錯(cuò)誤或不當(dāng)；③　母國人員和所在國人員待遇差距過大時(shí)，可能會(huì)引起所在國人員的不公平感；④　駐外人員的維持費(fèi)用昂貴（一般為正常水平的34倍）2．多中心法（1）定義—招聘所在國人員管理當(dāng)?shù)氐淖庸荆竾藛T在母公司任職。（早期階段）（2）原因——　①認(rèn)為缺乏能勝任的當(dāng)?shù)厝藛T；②需要與總部保持良好的溝通、協(xié)調(diào)和控制待方面的聯(lián)系（3）優(yōu)點(diǎn):①　母國人員(PCNs)能夠保證子公司與總公司的目標(biāo)和政策保持一致。（比較美國與發(fā)達(dá)的歐洲國家跨國公司）4．如高層管理者對跨國經(jīng)營的態(tài)度 如果高層管理者缺乏有力的國際導(dǎo)向，很可能在制定企業(yè)的長期和具體目標(biāo)上，不會(huì)強(qiáng)調(diào)跨國經(jīng)營的重要性，企業(yè)只關(guān)注國內(nèi)的問題。2．產(chǎn)業(yè)類型 不同產(chǎn)業(yè)的國際競爭模式差別很大。（人員的招聘，培訓(xùn)和管理等會(huì)發(fā)生改變）5．風(fēng)險(xiǎn)暴露 （駐外失敗，即跨國任職的駐外人員示能完成使命就回國、恐怖主義等）6．更多的外部影響 如外國政府類型，經(jīng)濟(jì)狀況企業(yè)運(yùn)作方式等（三）影響國內(nèi)人力資源管理與跨國人力資源管理差異的變量1．文化環(huán)境差異文化差異主要是母國與東道國之間的文化距離（CULture distance）.文化因素的的差異對跨國經(jīng)營企業(yè)是一項(xiàng)極其重要的、復(fù)雜的變量。3．對員工個(gè)個(gè)生活的更多關(guān)心更多地卷入員工的個(gè)人生活 出于甄選、培訓(xùn)以及對母國員工和其他國家員工有效管理的考慮，給員工個(gè)人生活更大程度的關(guān)心十分必要。其他國員工(TCNs)獲取母國員工(PCNs)東道國員工(HCNs)分配利用東 道 國母 國其 他 國國家人力資源管理活動(dòng)員工類型（二）跨國人力資源管理與國內(nèi)人力資源管理的區(qū)別1．考慮更多的人力資源因素駐外人員必須親人國際稅收政策國際重新安排和適應(yīng)性的培訓(xùn)提供行政性服務(wù)、與所在國政府的關(guān)系以及為內(nèi)外溝通提供語言翻譯服務(wù)等。3. 跨國公司員工的三種類型：東道國員工（Hostcountry nationals,HCNs）母國員工(Parentcountry nationals,PCNs)和其他國員工(Thirdcountry nationals,TCNs).（用圖11表示）摩根（Morgan）將跨國人力資源管理定義為處在人力資源活動(dòng)員工類型和企業(yè)經(jīng)營所在國這三個(gè)維度之