跨國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及對策初探-國際人力資源(文件)
【正文】 規(guī)劃和培訓(xùn)規(guī)劃，設(shè)計客觀的薪酬體系和績效考核體系，為企業(yè)國際化的持續(xù)發(fā)展提供人力資源。圍繞著企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制定人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃；通過以平衡計分卡為紐帶，建立了戰(zhàn)略性績效管理體系，實現(xiàn)了勝任能力素質(zhì)模型與企業(yè)戰(zhàn)略的整合；然后通過在戰(zhàn)略性績效管理和勝任能力素質(zhì)模型的基礎(chǔ)上開展關(guān)鍵管理人才的調(diào)配、培訓(xùn)和激勵等工作，就建立了戰(zhàn)略性人力資源管理體系。帕?？?，瓊一路易斯—文化、:中人民大學(xué)出版社，2006[3]:清華大學(xué)出版社，2005[4]菲利普:經(jīng)濟(jì)管理出版社， [6〕::上海外語教育出版社，2004[7]高湘一跨國公司經(jīng)營與管理，北京:中國商務(wù)出版社，2006[8]:上海交通大學(xué)出版社，2004[9]黃義志，2002(2):1一18[10]:清華大學(xué)出版社，2005[11]:復(fù)旦大學(xué)出版社，2004[12]:高等教育出版社，2003[13]:經(jīng)濟(jì)管理出版社，2002[14]馬爾科姆:東北財經(jīng)大學(xué)出版社，1999[16]帕特里希亞杰克遜，蘭德爾thePaeifie，2004(10)16 / 16。:中信出版社，2006[l8]:上海交通大學(xué)出版社，1999[19]:武漢大學(xué)出版社，2007[20]尹柳營，:華南理工大學(xué)社，2001:156[2l]俞文釗，:人民教育出版社，1996[22]:東方出版中心，2002[::南京大學(xué)出版社，2005[:中國人民大學(xué)出版社，2001[25]:人力資源觀點(初版).臺北:華泰書局，2000[26]::廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2000[27]:電子工業(yè)出版社，2005[28]白權(quán)鎬，2005(8):42一46[29]:，2008(l):16一19[30]承忠，蔣建斌，—，2oo7(2):86一87[31] Competitive Advantage. Joumal of Management，1991(17):99一120[32]DanielVloeberghs role of human resource management in implementing a new agreement，betweenemPloyersandemPloyees. Alamp。:中國社會科學(xué)出版社，1998[17]蘇珊:機(jī)械工業(yè)出版社，2004[15]帕特:新華出版社，2002[5]弗恩斯M參考文獻(xiàn) [l]保羅人力資源管理者為駕馭和推動業(yè)務(wù)的發(fā)展，需要加強(qiáng)對企業(yè)文化、價值觀引導(dǎo)，優(yōu)化組織架構(gòu)，充分發(fā)揮組織的效率。對于處于核心關(guān)鍵問題的國際人力資源戰(zhàn)略。在客戶價值驅(qū)動型的管理模式下，人力資源管理將通過有效溝通更加關(guān)注員工需求，讓自己提供的培訓(xùn)、招聘、績效等產(chǎn)品和服務(wù)更加貼近員工的實際需要，真正構(gòu)建以員工為導(dǎo)向的人力資源管理體系。只有這樣才能提高跨國公司管理的效率?？鐕静徽撨x擇何種跨文化人力資源管理模式，都應(yīng)該建立在文化融合的基礎(chǔ)上，根據(jù)研究結(jié)果可以看出，盡管跨國公司跨人力資源管理的模式各不相同，都呈現(xiàn)出各自不同的特點，但是在進(jìn)行跨文化管理時都表現(xiàn)出對文化協(xié)調(diào)和融合的重視。從表面上看，跨國企業(yè)是不同國家的技術(shù)、資本、管理的結(jié)合，但從內(nèi)涵而言，則是不同文化的碰撞與融合。如果受訓(xùn)者具有良好的管理經(jīng)驗和文化背景，一旦打破了文化上的障礙，在不同的文化環(huán)境中也會取得優(yōu)異的成績。為了打破員工心中的文化障礙和角色束縛，可以將不同文化背景的員工結(jié)合在一起，進(jìn)行文化培訓(xùn)。通過跨文化培訓(xùn)，可以減少員工可能遇到的文化沖突，加深員工對企業(yè)經(jīng)營理念的理解，保持組織內(nèi)良好穩(wěn)定的人際關(guān)系。將企業(yè)共同的文化傳遞給員工，形成企業(yè)強(qiáng)大的文化感召力和文化凝聚力。如果企業(yè)文化明確地重視并獎勵多樣化，員工便可能對文化差異有開放的心態(tài)，更好地覺察到那些差異，并對此寬容。這些企業(yè)把多樣化視為全球經(jīng)濟(jì)中重要的競爭優(yōu)勢。反映了特有文化的語言、價值觀念、思維形式等因素在跨文化管理中會形成障礙，產(chǎn)生矛盾，從而影響跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的實施。溝通得當(dāng)?shù)脑?，則會取得意想不到的“嫁接”優(yōu)勢。選聘、培訓(xùn)、考評、報酬體系的設(shè)計等都是差異文化溝通交流的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。四、缺乏有效的企業(yè)文化企業(yè)文化是企業(yè)在長期的經(jīng)營實踐中所凝結(jié)、沉淀出來的企業(yè)價值觀及企業(yè)精神， 它對員工的行為方式和習(xí)慣會產(chǎn)生強(qiáng)烈的影響。三、缺乏有效的激勵約束機(jī)制在人力資源激勵上，相當(dāng)多的中小企業(yè)單純以物質(zhì)刺激為主，過于強(qiáng)調(diào)員工工作的動機(jī)就是為了獲取物質(zhì)報酬這一實用主義的觀念。大部分中小企業(yè)的人力資源管理往往注重于招聘、員工合同管理、考勤、薪金制度、調(diào)動等與公司內(nèi)部員工有關(guān)的事務(wù)，而對員工激勵、培訓(xùn)、企業(yè)文化建設(shè)等方面關(guān)注不夠，對人力資源開發(fā)重視不夠，以人為中心的理念沒有被中小企業(yè)真正接受和運用，從而導(dǎo)致員工參與企業(yè)的意識不強(qiáng)，主動性也比較差，對企業(yè)的認(rèn)同感不強(qiáng)。許多企業(yè)在尚未有一套完善的管理制度與鮮明的企業(yè)文化時，就已經(jīng)開始打入海外市場，這使得母公司不容易將企業(yè)文化移植到子公司，而缺乏全球統(tǒng)一的標(biāo)志文化?？v觀所有跨國企業(yè)，其人力資源本土化戰(zhàn)略的目標(biāo)雖然相似，但由于內(nèi)外部因素的作用，各公司的人力資源的戰(zhàn)略著眼點不同，內(nèi)容更是多種多樣。如果從高級管理人員中中國大陸的管理者占多少比例的角度來講，我們還能說跨國公司的人
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