跨國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及對策初探-國際人力資源(存儲版)
【正文】 in any conerete culture environment. It is worth of referencing by our country’s transnational corporations. KEY WORDS: Transnational Corporations ,Transculture Humanresource management，The Diference In The Culture目 錄摘 要 2ABSTRACT 3目 錄 4第一部分 跨國企業(yè)人力資源管理概述 5第一節(jié) 跨國企業(yè)的概念 5第二節(jié) 跨國企業(yè)人力資源管理的概念 5第三節(jié) 不同視角下的人力資源管理 5一、人力資源管理的文化差異 5二、人力資源的環(huán)境差異 6三、人力資源的制度差異 6第二部分 跨國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及存在的問題分析 7第一節(jié) 跨國人力資源管理研究現(xiàn)狀 7一、跨國本地化程度不高 7二、公司實證研究不夠 7第二節(jié) 跨國人力資源管理的存在問題 8一、系統(tǒng)理念仍需建立 8二、人力資源管理對企業(yè)的貢獻不大 8三、缺乏有效的激勵約束機制 9四、缺乏有效的企業(yè)文化 9第三部分 跨國人力資源管理的發(fā)展對策 10第一節(jié) 遵循文化多樣化政策 10第二節(jié) 跨文化培訓 10第三節(jié) 有效解決文化沖突 11第四節(jié) 選擇合適的跨文化人力資源管理模式 12第五節(jié) 實施戰(zhàn)略性人力資源管理 13一、制定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 13二、實施戰(zhàn)略性人力資源管理體系 13參考文獻 14第一部分 跨國企業(yè)人力資源管理概述第一節(jié) 跨國企業(yè)的概念跨國企業(yè)指的是在多個國家設立子公司，并在整個世界范圍內獲取和分配資金、原材料、技術和管理資源以實現(xiàn)企業(yè)整體目標的企業(yè)。國內學者趙曙明(2001)認為，區(qū)分國際人力資源管理與國內人力資源管理的關鍵之處在于前者在若干不同國家經(jīng)營并招募不同國籍的員工。由于人力資源在與外部環(huán)境的互為作用，勞動者自我豐富、自我更新和自我發(fā)展，成為保證企業(yè)目標得以實現(xiàn)的最重要也是最有價值的資源的特征。對于這個實證性問題，以往的大多數(shù)研究都沒能確定出其影響因素。縱觀所有跨國企業(yè)，其人力資源本土化戰(zhàn)略的目標雖然相似，但由于內外部因素的作用，各公司的人力資源的戰(zhàn)略著眼點不同，內容更是多種多樣。大部分中小企業(yè)的人力資源管理往往注重于招聘、員工合同管理、考勤、薪金制度、調動等與公司內部員工有關的事務，而對員工激勵、培訓、企業(yè)文化建設等方面關注不夠，對人力資源開發(fā)重視不夠，以人為中心的理念沒有被中小企業(yè)真正接受和運用，從而導致員工參與企業(yè)的意識不強，主動性也比較差，對企業(yè)的認同感不強。四、缺乏有效的企業(yè)文化企業(yè)文化是企業(yè)在長期的經(jīng)營實踐中所凝結、沉淀出來的企業(yè)價值觀及企業(yè)精神， 它對員工的行為方式和習慣會產(chǎn)生強烈的影響。溝通得當?shù)脑?，則會取得意想不到的“嫁接”優(yōu)勢。這些企業(yè)把多樣化視為全球經(jīng)濟中重要的競爭優(yōu)勢。將企業(yè)共同的文化傳遞給員工，形成企業(yè)強大的文化感召力和文化凝聚力。為了打破員工心中的文化障礙和角色束縛，可以將不同文化背景的員工結合在一起，進行文化培訓。從表面上看，跨國企業(yè)是不同國家的技術、資本、管理的結合，但從內涵而言，則是不同文化的碰撞與融合。只有這樣才能提高跨國公司管理的效率。對于處于核心關鍵問題的國際人力資源戰(zhàn)略。參考文獻 [l]保羅:新華出版社，2002[5]弗恩斯:中國社會科學出版社，1998[17]蘇珊thePaeifie，2004(10)16 / 16。:東北財經(jīng)大學出版社，1999[16]帕特里希亞—文化、:中人民大學出版社，2006[3]:清華大學出版社，2005[4]菲利普圍繞著企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制定人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃；通過以平衡計分卡為紐帶，建立了戰(zhàn)略性績效管理體系，實現(xiàn)了勝任能力素質模型與企業(yè)戰(zhàn)略的整合；然后通過在戰(zhàn)略性績效管理和勝任能力素質模型的基礎上開展關鍵管理人才的調配、培訓和激勵等工作，就建立了戰(zhàn)略性人力資源管理體系。在該體系范圍內，不僅關注人力資源產(chǎn)品和服務為員工創(chuàng)造的價值，也關注員工為企業(yè)創(chuàng)造的價值，并通過績效管理、獎懲管理等工具對價值進行確認和衡量，通過薪資管理、激勵管理等工具對員工創(chuàng)造的價值給予相應的回報。廣州標志的失敗與上海大眾的成功，迪斯尼樂園在日本東京的成功和在法國的舉步維艱、聯(lián)想IBM的成功和康柏惠普的失敗等等一系列的典型案例，都用事實說明了文化融合的重要性。不同形態(tài)的文化相互碰撞、相互排斥的過程即為文化沖突?？缥幕?jīng)營的企業(yè)應該通過有效的培訓，培養(yǎng)能夠適合各種不同的文化并具有積極的創(chuàng)新精神的經(jīng)營管理人員。第二節(jié) 跨文化培訓 實行跨文化培訓管理是受文化制約的，在開拓國際市場中，要想進行成功的跨文化管理就必須進行跨文化培訓。惠普、福特和摩托羅拉等公司把跨文化培訓融入其多樣化政策。同理，與一般的溝通相比，跨文化溝通難度更大。此外,評估的權力集中在少數(shù)領導人手里，造成企業(yè)人治色彩濃厚。一、系統(tǒng)理念仍需建立人力資源是企業(yè)的重要資源，有效整合人力資源，調動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，是企
公司管理相關推薦
鄂ICP備17016276號-1