跨國(guó)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及對(duì)策初探-國(guó)際人力資源-wenkub
2023-04-28 01:59:24 本頁(yè)面
【正文】 司的全球戰(zhàn)略利益的制約。人力資源管理對(duì)于跨國(guó)企業(yè)的成功與失敗具有關(guān)鍵性的影響。為了在不同的文化環(huán)境中更有效的使用人力資源，在閱讀了大量國(guó)內(nèi)外有關(guān)跨文化管理和國(guó)際企業(yè)管理方面理論的基礎(chǔ)上，結(jié)合對(duì)人力資源管理的一些看法，以跨國(guó)企業(yè)為例，對(duì)跨文化企業(yè)內(nèi)部具體的人力資源管理活動(dòng)做了一些初步的探討。注冊(cè)高級(jí)國(guó)際人力資源師參評(píng)論文注冊(cè)高級(jí)國(guó)際人力資源師參 評(píng) 論 文 跨國(guó)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及對(duì)策初探姓 名： 李緣單 位：成都和順置業(yè)(集團(tuán))有限公司職 務(wù)：行政人力資源總監(jiān)日 期：二○○九年五月摘 要 隨著我國(guó)加入WTO，企業(yè)的國(guó)際商務(wù)活動(dòng)和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)得到了迅速發(fā)展。本文介紹了跨文化人力資源管理的基本概念及理論基礎(chǔ)，對(duì)跨國(guó)公司跨文化人力資源管理體系的設(shè)計(jì)并非針對(duì)某一特定文化環(huán)境中經(jīng)營(yíng)某一特定的文化背景的公司，而是超出了個(gè)別的、特定的文化給出一種宏觀上的跨文化人力資源管理體系的框架，我國(guó)跨國(guó)公司在應(yīng)用時(shí)應(yīng)該針對(duì)具體特定的文化環(huán)境加以適當(dāng)?shù)木唧w化。第二節(jié) 跨國(guó)企業(yè)人力資源管理的概念John(1997)認(rèn)為，跨國(guó)人力資源管理是國(guó)際化組織中人員管理的原則和實(shí)踐。所以，跨國(guó)公司資源配置和戰(zhàn)略控制的結(jié)果在很大程度上取決于子公司與總部的關(guān)系。首先，對(duì)于很多人力資源管理活動(dòng)，國(guó)際人力資源管理需要考慮比國(guó)內(nèi)人力資源管理更多的因素。東西方企業(yè)在這種文化的碰撞與融合過(guò)程中,彼此吸取和借鑒著對(duì)方的優(yōu)點(diǎn)，不斷地改進(jìn)各自的人力資源管理理念和策略。三、人力資源的制度差異一些跨國(guó)公司來(lái)中國(guó)投資之后，發(fā)現(xiàn)需要為基層工作員工提供住宿條件，被派到中國(guó)工作的外方員工發(fā)現(xiàn)自己的收入面臨本國(guó)和中國(guó)政府的雙重征稅要求等問(wèn)題，因此跨國(guó)企業(yè)人力資源管理充分考慮到各國(guó)的國(guó)情與制度。第二部分 跨國(guó)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題分析第一節(jié) 跨國(guó)人力資源管理研究現(xiàn)狀在過(guò)去的幾年中，大量的學(xué)者盡管對(duì)跨國(guó)公司的人力資源管理理論做出了卓越的貢獻(xiàn)，這些研究在根本上仍存在著局限。根據(jù)帕累托80/20定律，企業(yè)關(guān)鍵的少數(shù)的20%的高管人員,往往決定整個(gè)組織80%的效率、產(chǎn)出、盈虧和成敗。目前研究跨國(guó)人力資源本地化的方法有的是著眼于組織內(nèi)部的成員行為來(lái)進(jìn)行跨文化的分析，有的對(duì)人力資源管理的論著進(jìn)行比較研究、描述、對(duì)比和分析各個(gè)國(guó)家的人力資源管理系統(tǒng)。但問(wèn)題是公司是否有一套國(guó)際人力資源管理的制度辦法，可以作好國(guó)際人才選、育、用與留的工作。一、系統(tǒng)理念仍需建立人力資源是企業(yè)的重要資源，有效整合人力資源，調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，是企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)， 提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的重要手段，而這需要人力資源管理部門(mén)高效的運(yùn)作。當(dāng)前，許多中小企業(yè)的人力資源管理還停留在傳統(tǒng)的人事管理階段,其職能依然沒(méi)有超越傳統(tǒng)人事管理的特點(diǎn),仍停留在檔案管理、工資和勞保福利等事務(wù)性管理上,是典型的以“事”為中心的靜態(tài)人事管理,沒(méi)有承擔(dān)起人力資源管理的人力資源部門(mén)作為一個(gè)內(nèi)部管理部門(mén)對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)提供服務(wù)和支持,缺乏對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的洞察力, 無(wú)法與企業(yè)結(jié)合起來(lái)。此外,評(píng)估的權(quán)力集中在少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)人手里，造成企業(yè)人治色彩濃厚。 第三部分 跨國(guó)人力資源管理的發(fā)展對(duì)策對(duì)跨國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，有效溝通是跨文化人力資源管理的一個(gè)重要手段。同理，與一般的溝通相比，跨文化溝通難度更大。一旦這些信念受到挑戰(zhàn)，人們便會(huì)感受到文化沖擊，覺(jué)得是外來(lái)的侵犯。惠普、福特和摩托羅拉等公司把跨文化培訓(xùn)融入其多樣化政策。多樣化政策影響公司的全球化努力。第二節(jié) 跨文化培訓(xùn) 實(shí)行跨文化培訓(xùn)管理是受文化制約的，在開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)中，要想進(jìn)行成功的跨文化管理就必須進(jìn)行跨文化培訓(xùn)?？缥幕嘤?xùn)正是合理控制和科學(xué)管理來(lái)自不同國(guó)家、民族、地區(qū)、組織的員工與生俱來(lái)的文化差異，提高人力資源產(chǎn)出效益的重要手段。跨文化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)應(yīng)該通過(guò)有效的培訓(xùn)，培養(yǎng)能夠適合各種不同的文化并具有積極的創(chuàng)新精神的經(jīng)營(yíng)管理人員。學(xué)會(huì)并適應(yīng)異域文化的行為習(xí)慣，學(xué)會(huì)異域的文化思維方式，是領(lǐng)悟異域文化的關(guān)鍵。不同形態(tài)的文化相互碰撞、相互排斥的過(guò)程即為文化沖突。第四節(jié) 選擇合適的跨文化人力資源管理模式跨文化人力資源管理的模式?jīng)]有好壞之分，跨國(guó)公司在進(jìn)行模式選擇時(shí)，既受跨國(guó)公司本身特征的影響，也受東道國(guó)特有國(guó)情的影響，需要考慮多方面因素，因此跨國(guó)公司應(yīng)該根據(jù)自身的需求以及東道國(guó)的具體國(guó)情選擇合適的模式。廣州標(biāo)志的失敗與上海大眾的成功，迪斯尼樂(lè)園在日本東京的成功和在法國(guó)的舉步維艱、聯(lián)想IBM的成功和康柏惠普的失敗等等一系列的典型案例，都用事實(shí)說(shuō)明了文化融合的重要性。這種管理模式比較剛性，將人力資源管理推到員工的對(duì)立面，讓員工感覺(jué)是在被動(dòng)的狀態(tài)下服從和遵守。在該體系范圍內(nèi)，不僅關(guān)注人力資源產(chǎn)品和服務(wù)為員工創(chuàng)造的價(jià)值，也關(guān)注員工為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值，并通過(guò)績(jī)效管理、獎(jiǎng)懲管理等工具對(duì)價(jià)值進(jìn)行確認(rèn)和衡量，通過(guò)薪資管理、激勵(lì)管理等工具對(duì)員工創(chuàng)造的價(jià)值給予相應(yīng)的回報(bào)。定人力資源規(guī)劃要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置，梳理崗位信息，進(jìn)行工作分析并結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃還應(yīng)在科學(xué)的人力資源規(guī)劃方案基礎(chǔ)上，進(jìn)行相應(yīng)的員工職業(yè)生涯
公司管理相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1