【正文】 擴(kuò)展性經(jīng)營)，創(chuàng)新(技術(shù)，產(chǎn)品)，遠(yuǎn)見(戰(zhàn)略)。（2）缺乏管理機(jī)制設(shè)計(jì)的制度環(huán)境。（2） 所有員工在工作上積極主動，都明確企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，團(tuán)結(jié)協(xié)作。TCL集團(tuán)——“企業(yè)的競爭就是管理理念的競爭、人才的競爭，要建立一個(gè)好的企業(yè)，首先要練就一支好的隊(duì)伍”。2．弊（1）雇用政策給企業(yè)帶來沉重的負(fù)擔(dān)（2）激勵(lì)手段的單一，收入差別的縮小嚴(yán)重影響和壓制了企業(yè)經(jīng)理階層的積極性和創(chuàng)造性2．4 中國人力資源管理模式一、中國企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀1．國內(nèi)先進(jìn)企業(yè)的人力資源管理理念聯(lián)想集團(tuán)——以“辦公司就是辦人” 海爾集團(tuán)——“我們現(xiàn)在唯一怕的只是我們自己；領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才而是建立一個(gè)可以出人才的機(jī)制。5．裁人——主要特點(diǎn)是一般不輕易裁人，但是現(xiàn)在正在變化。日本的人力資源管理歐美的人力資源事管理招聘應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生的定期招聘一般社會人的不定期招聘雇用合同面向不特定業(yè)務(wù)的雇用面向特定業(yè)務(wù)的雇用業(yè)務(wù)(職務(wù))區(qū)分不明確，涵蓋性有明確的定義工作調(diào)配公司內(nèi)進(jìn)行有計(jì)劃的、定期的工作調(diào)換幾乎沒有有計(jì)劃的、定期的工作調(diào)換(幾乎不可能)確定薪金的基礎(chǔ)年功、能力業(yè)務(wù)內(nèi)容由業(yè)務(wù)內(nèi)容決定的薪金差距(范圍)范圍狹窄(幾乎無差距)范圍大(差距大)薪金水準(zhǔn)公司的收益(業(yè)績)該業(yè)務(wù)在市場上的薪金水準(zhǔn)評價(jià)／考核(評估)能力／個(gè)人的力量；涵蓋性的評價(jià)；潛在的能力；集團(tuán)其具體表現(xiàn)有：（1）長期(終生)雇傭的慣例；人員的超穩(wěn)定性：員工的的安定感，形成命運(yùn)共同體：會社(公司)主義，以社為家；與企業(yè)共同成長（2）轉(zhuǎn)職不易：內(nèi)部勞動力市場為主；（3）講求忠誠奉獻(xiàn)與協(xié)作；（4）強(qiáng)調(diào)知識技能的熟練與積累。5．裁人——禁止突然解雇2．3 日本人力資源管理模式日本企業(yè)人力資源管理基本特點(diǎn)是以人為本，重視通過教育培養(yǎng)人才和加強(qiáng)員工系統(tǒng)的在職培訓(xùn)，在員工的培訓(xùn)中，注重教育與企業(yè)發(fā)展、市場需求的變化和國際化經(jīng)營需要相結(jié)合，注重挖掘員工的工作潛力，進(jìn)取精神，與人合作的能力以及小組的智慧。員工缺乏高度責(zé)任心和自覺性。（2） 高刺激、高獎(jiǎng)勵(lì)政策更是網(wǎng)羅了一批世界各地的精英。4．留人主要特點(diǎn)是以職位分析和職位評價(jià)為基礎(chǔ)的職位工資制度。其具體表現(xiàn)有：（1）根據(jù)職位分析明確員工的工作職責(zé)和內(nèi)容，以此為基礎(chǔ)給員工安排工作任務(wù)；（2）實(shí)行優(yōu)留劣汰制，始終保持員工素質(zhì)與崗位之間的最佳匹配狀態(tài)，也即提高企業(yè)適崗率；（3）持續(xù)地對員工進(jìn)行業(yè)績監(jiān)督和指導(dǎo)，定期對工進(jìn)行工作業(yè)績考核與評價(jià)，考評結(jié)果與培訓(xùn)、薪酬、晉升等密切聯(lián)系；（4）以能力和業(yè)績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)實(shí)行快速升降制度；（5）市場壓力型用人機(jī)制，以提高本企業(yè)員工工作積極性；（6）在員工個(gè)人之間創(chuàng)造競爭氣氛，鼓勵(lì)個(gè)人奮斗。如IBM公司的薪酬體系的三個(gè)特點(diǎn)：以職位為基礎(chǔ)；以員工的能力和業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向；注重市場化運(yùn)作二、流程分析流程分析是指按照人力資源管理的工作流程進(jìn)行分析，即從選人、用人、育人、留人、裁人五個(gè)環(huán)節(jié)分析。 圍研究對象研究范圍國際人力資源管理四種研究視角的比較 思考題:..第二章 國際人力資源管理的模式2．1美國人力資源管理模式美國的人力資源管理模式是指以注重勞動力資源的市場配置，自由就業(yè)政策。特點(diǎn)是：直接（現(xiàn)實(shí)）型；戰(zhàn)略性；綜合性。二、跨文化管理視角這是從文化，價(jià)值觀的角度來關(guān)注人力資源管理的各項(xiàng)活動。4. 以人為本的業(yè)績輔導(dǎo)流程管理方式成為主流?！犊鐕肆Y源管理》講義提綱第一章 跨國人力資源管理導(dǎo)論1．1 現(xiàn)代人力資源管理的發(fā)展趨勢與特點(diǎn)一、21世紀(jì)中國人力資源管理發(fā)展趨勢21世紀(jì)的中國人力資源開發(fā)和管理，必須走三條道路：1．市場化道路（1）利益主體多樣化，要重視國家的利益，還要重視企業(yè)和員工的利益（2）員工和組織是合同，契約關(guān)系（3）利益和風(fēng)險(xiǎn)的分擔(dān)和承擔(dān)2．規(guī)范化道路——構(gòu)建一個(gè)程序化、流程化的制度3．國際化道路——國際化的經(jīng)營理念；國際化的人才戰(zhàn)略二、21世紀(jì)人力資源管理十大特點(diǎn) 1. 戰(zhàn)略導(dǎo)向型的人力資源規(guī)劃成為企業(yè)戰(zhàn)略不可分割的一部分。5. 人力資源管理的某些服務(wù)活動開始外包。主要著眼于文化觀念的異同及由此引起的行為價(jià)值特征，所以又叫跨文化人力資源管理。四、跨國公司視角 主要研究跨國公司人力資源管理職能活動，著眼于跨國公司層面的人力資源管理及由此產(chǎn)生的職能活動特征。實(shí)行制度化的管理、對抗性的勞資關(guān)系和強(qiáng)調(diào)物質(zhì)刺激的工資制度為特征的人力資源管理模式。 1．選人 美國企業(yè)選人制度的主要特點(diǎn)是以職務(wù)分析為基礎(chǔ)的自由雇傭制。3．育人。其具體表現(xiàn)有： （1） 根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略與職位分析，評價(jià)每個(gè)崗位對本企業(yè)相對價(jià)值的高低；（2） 根據(jù)職位評價(jià)，確定應(yīng)付給每個(gè)職務(wù)崗位占有者的薪酬(包括基薪、獎(jiǎng)勵(lì) 性報(bào)酬和福利津貼)；（3） 根據(jù)定期的工作業(yè)績考評，確定獎(jiǎng)勵(lì)性報(bào)酬和晉升；（4） 公平酬與客觀的考評，快速的晉升，提供發(fā)揮能力的舞臺以及成就感。（3） 開發(fā)人力資源的綜合政策和各種刺激手段，以及不惜工本地吸收人才的做法大大提高了企業(yè)員工的素質(zhì)。2．2 歐洲人力資源管理模式一、 體系分析（1）充分考慮到自身的政治、經(jīng)濟(jì)和文化特點(diǎn)，提出了獨(dú)特的歐洲人力資源管理模式；（2） 人力資源管理受到較多來自文化和法律方面的影響；（3） 員工管理得到了前所未有的重視。一、體系分析1．“終生雇用制”（A Lifetime Commitment）主要適用于大型企業(yè)的核心員工，與員工達(dá)成長期雇用的心理契約，受經(jīng)濟(jì)背景或商業(yè)利益的驅(qū)動。3．育人——主要特點(diǎn)是以能力開發(fā)為目標(biāo)的企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)制度。團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)達(dá)成度；至今為止積累下采的成果；無反饋業(yè)務(wù)與接受的任務(wù)(結(jié)果／業(yè)績)；對特定業(yè)務(wù)的評價(jià)；業(yè)務(wù)達(dá)成度；個(gè)人的業(yè)務(wù)達(dá)成度；單年度的成果；反饋 晉職晉級／晉薪長期性的評價(jià)（1）企業(yè)極少主動裁人，以平均降薪代替裁人；（2）內(nèi)部離職， 提前退休；（3）優(yōu)厚的退休補(bǔ)償。” 長虹集團(tuán)——“尊重每一個(gè)人，管理是管理者思維的管理，是管理者境界的管理，是管理者目標(biāo)的管理”。2．國內(nèi)后進(jìn)企業(yè)的人力資源管理理念忽視現(xiàn)代人力資源管理；沒有人力資源戰(zhàn)略； 沒有市場化人力資源機(jī)制；……3．國內(nèi)企業(yè)關(guān)于人力資源管理的人性假設(shè)（1）員工是企業(yè)的一種附屬物；（2）員工是企業(yè)活動的主體二、中國企業(yè)存在兩種人力資源管理模式1．傳統(tǒng)落后的以感性型家長制管理為特征的管理模式（1）員工成為企業(yè)賺取利潤的機(jī)器，工作上缺乏積極性、主動性和創(chuàng)造性；（2） 人與人之間缺乏正常的信息溝通程序；（3） 一切權(quán)利掌握在企業(yè)核心人物手中；（4） 企業(yè)缺乏健全的人力資源管理制度；（5） 中層管理人員放棄責(zé)任；員工隨意破壞企業(yè)管理程序，企業(yè)形成一些“小集團(tuán)”。（3） 企業(yè)員工之間是平等的協(xié)作的關(guān)系.（4） 企業(yè)員工都明確自己的職責(zé)，工作績效是衡量員工的主要標(biāo)準(zhǔn)。（3）管理基礎(chǔ)薄弱，傳統(tǒng)惰性大，阻礙新的管理思想和制度的引進(jìn)。3．中國式管理 （家長制管理）其特征是：粗放性(內(nèi)部管理)，感性型(對外市場與客戶經(jīng)營)，適用滿足性(技術(shù)，產(chǎn)品)，機(jī)會主義(戰(zhàn)略)。文化是一個(gè)復(fù)雜的總體，它表現(xiàn)為一定時(shí)期人們的知識、藝術(shù)、宗教、信仰、道德、習(xí)俗、心理等傳統(tǒng)。(3) 基礎(chǔ)（核心層）：指那些人們外顯行為的基本假設(shè)和理念，如價(jià)值觀等。5.“公司文化”或“企業(yè)文化”這里的“文化”是指一個(gè)企業(yè)或一家公司里獨(dú)特的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、歷史傳統(tǒng)、道德規(guī)范、生活信念、習(xí)慣作風(fēng)等，并通過這些’文化”將內(nèi)部的各種力量統(tǒng)一于共同的指導(dǎo)思想和經(jīng)營哲學(xué)之中，匯集到一個(gè)共同的方向。 跨文化管理一、跨文化管理的背景 （一）企業(yè)跨國經(jīng)營——對外直接投資的條件與動因從事對外直接投資的企業(yè)必須同時(shí)具備以下特定優(yōu)勢：特殊（壟斷）優(yōu)勢；內(nèi)部化優(yōu)勢；區(qū)位優(yōu)勢（二）企業(yè)跨國經(jīng)營的“跨文化優(yōu)勢”在不同的文化背景下，不同的社會文化習(xí)俗、信仰傳統(tǒng)、市場狀況、技術(shù)水平、人力自然資源的條件，能給國際企業(yè)創(chuàng)造豐富的市場機(jī)會和豐厚的利潤回報(bào)。2. 文化差異——在一個(gè)國際企業(yè)中，處于不同文化背景的各方管理人員由于不同的價(jià)值觀念、思維方式、習(xí)慣作風(fēng)等的差異，對企業(yè)經(jīng)營的一些基本問題上往往會產(chǎn)生不同的態(tài)度3． 文化沖突（1） 文化沖突的形成原因種族優(yōu)越感；不恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用管理習(xí)慣；；不同的感性認(rèn)識；溝通誤會；文化態(tài)度等。大內(nèi)的“Z型組織”模式（1）企業(yè)應(yīng)該長期雇傭職工，并為其服務(wù)。（5）勞資關(guān)系親密無間?？夏岬习哑髽I(yè)文化整個(gè)理論系統(tǒng)概述為5個(gè)要素: (1)企業(yè)環(huán)境；(2)價(jià)值觀 ；(3)英雄人物；(4)文化儀式；(5)文化網(wǎng)絡(luò)3．企業(yè)文化兩個(gè)層次模型科特和詹姆斯彼得斯和小羅伯特（2）美國的企業(yè)管理以個(gè)人能動主義為基礎(chǔ)，鼓勵(lì)員工個(gè)人奮斗，實(shí)行個(gè)人負(fù)責(zé)、個(gè)人決策。（2）法國_____企業(yè)管理封閉守舊。n 德國，組織就像“潤滑良好的機(jī)器”(正規(guī)化但卻非集中化)。(4)日本人力資源開發(fā)體制① 日本社會各階層對教育的普遍關(guān)注；② 日本企業(yè)重視人力資源開發(fā)，所有員工在內(nèi)部得到不同程度的培訓(xùn)；③ 人力資源開發(fā)與工業(yè)關(guān)系有效結(jié)合； ④ 特殊培訓(xùn)學(xué)校培養(yǎng)出相當(dāng)于西方等級水平技能的技術(shù)工人； ⑤ 基礎(chǔ)教育的學(xué)生及格率高； ⑥ 授予稱號的各級教師比率高；⑦ 征稅體制保證政府投入培訓(xùn)計(jì)劃以及贊助提供培訓(xùn)的公司?？缥幕肆Y源管理，就是跨文化企業(yè)的人力資源管理。三、跨國人力資源需要關(guān)注的若干問題 1．企業(yè)社會化政策選擇問題：（1）在價(jià)值觀和觀念上的差異會不會阻礙國際對話?（2） 當(dāng)?shù)氐臉?biāo)準(zhǔn)或預(yù)期的社會化和本國的政策有什么不同十（3） 在當(dāng)?shù)亟?jīng)營的管理人員應(yīng)該和本地環(huán)境融合在一起還是將自己區(qū)別開?（4）如何與當(dāng)?shù)鼐W(wǎng)絡(luò)相互作用?（5）在公司手冊中應(yīng)該以多大程度明確公司的策略?（6）應(yīng)該以多大程度組織人員的流動? 2．員工政策選擇與人力資源開發(fā)問題：（1）當(dāng)?shù)氐男聠T工招募和本國的政策有什么不同?（2）熟悉什么樣的知識在本地的組織中會得到認(rèn)同?（3）熟悉這些知識對公司領(lǐng)導(dǎo)有沒有幫助呢?它會在多大程度上阻礙交流和學(xué)習(xí)?（4）對于公司來講積累跨區(qū)域的經(jīng)驗(yàn)和知識有多大重要性?（5）這些做法對于培訓(xùn)程序的特點(diǎn)和內(nèi)容有什么作用?誰應(yīng)該參加這些培訓(xùn)程序?3．員工行為表現(xiàn)評估問題：（1）和國內(nèi)表現(xiàn)評估的政策比較當(dāng)?shù)氐恼哂惺裁疵黠@的差別?（2）如果對當(dāng)?shù)氐男袨橐?guī)則強(qiáng)加干涉而使當(dāng)?shù)厝藛T異化，或者降低積極性的話，對公司有什么樣的危害?（3）當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營有沒有特定的方式在不降低積極性的基礎(chǔ)上減少表現(xiàn)評估的負(fù)反饋?4．薪酬與獎(jiǎng)勵(lì)問題：（1）當(dāng)?shù)氐南埠煤捅緡那闆r有什么明顯差別?（2）獎(jiǎng)懲的目的是引入競爭還是合作，信息共享還是個(gè)人創(chuàng)造?（3）這些是否有可能被其他非物質(zhì)的回報(bào)所激勵(lì)?（4）一種“外國的”回報(bào)方式是否可以吸引年輕人，是否吸引那些更具有靈活性或者對當(dāng)?shù)毓芾韺?shí)踐已經(jīng)失望了的非模范管理人員?5．職業(yè)生涯發(fā)展問題：（1）當(dāng)?shù)氐娜藛T流動與獵頭的觀念和本國的觀念有什么差別?（2）在選拔高潛質(zhì)的人才過程中，有沒有什么我們沒有意識到的偏見?（3）在高級管理層中外國人占多大的比例?（4）在多大程度上，職業(yè)發(fā)展路徑偏好某一種文化特點(diǎn)?四、跨文化人力資源管