【正文】 　　今天，一個公司需要的是比其他國家競爭對手更低廉的勞動力，但明天，需要的是比對手勞動力具有更多的知識。許多企業(yè)宣稱把人才看做最重要的資產(chǎn)，但當面對跨國勞動力因素的影響時，他們就不這樣認為了。 　　類似故事的發(fā)生，從來沒有停止過，這表明，跨國人力資源管理(International Human Resource Management ，縮寫為IHRM)的復(fù)雜性和重要作用被低估了。 　　　一家德國公司新招入的中國分公司經(jīng)理被派往德國總部進行工作培訓(xùn)，他說英語而德國培訓(xùn)方只能說一點點英語，而且所有的培訓(xùn)方針和資料都只有德文的。例如， 將國際公司中的一名美國公司首席執(zhí)行官的報酬福利建立在美國的基本工資水平上。 國外居住的生活費用津貼（如考慮到物價的差異）, 住房補貼，離家津貼 (每年回家的旅行）, 教育津貼 (學費，語言課的學費，注冊費，書本文具，交通，食宿，制服），搬家津貼 (搬運、運輸、和儲存的花費，臨時的居住費用，家具、家用電器或汽車的買賣損失、住房的預(yù)期付款等。 隨著駐外時間的變化，其文化適應(yīng)狀況也會變化。因此，總部向駐外人員及其家庭提供支持的程度是影響駐外績效的重要因素。 要考慮不同國家子公司的市場開發(fā)和管理效率的差距。（2）外派人員同樣需要接受為外派職位而進行的出發(fā)前培訓(xùn)。4．第四種——總經(jīng)理的培訓(xùn) （1）全球介紹與圓桌會議；（2）國際總經(jīng)理論壇；（3）全球項目團隊管理：5．第五種——東道國勞動力培訓(xùn) 對東道國勞動力的培訓(xùn)主要應(yīng)該包括以下內(nèi)容：（1） 工人被期待的行為有哪些？（2）為什么外派管理人員可能會采用從東道國的文化觀點看來是不可預(yù)期的、非常規(guī)的與難以令人接受的方式行為？（3）如何有效地應(yīng)對文化差異？（六）選擇與培訓(xùn)全球管理者與培訓(xùn)師。盡管這種課程不是語言培訓(xùn)，但很多內(nèi)容都集中在語言能力的差異程度方面。 開發(fā)培訓(xùn)戰(zhàn)略的程序：①確定組織的價值觀；②制定全球培訓(xùn)的使命；③檢查影響培訓(xùn)的內(nèi)部與外部環(huán)境；④確定培訓(xùn)目標；⑤確定行動步驟并實現(xiàn)這一計劃；⑥對戰(zhàn)略目標予以檢驗；⑦設(shè)計了解計劃結(jié)果的反饋系統(tǒng)。(按重要程度排列)美國公司——①配偶適應(yīng)困難；②管理者自身不能適應(yīng) ；③其他的家庭原因；④管理者的人格或情感成熟問題；⑤無法應(yīng)對較大的國際性職責日本公司——①無法應(yīng)對較大的國際性職責；②對新環(huán)境感到困難；③人格或情感問題；④缺乏技術(shù)能力；⑤配偶適應(yīng)困難2．失敗比例Harzing的研究報告：樣本 （1）美國跨國公司 (N=80) ——24%的美國公司曾經(jīng)撤回外派人員，占外派人員的比例不到10%（2）歐洲跨國公司 (N=29) ——59%的西歐公司曾經(jīng)撤回外派人員，占外派人員的比例低于5%（3）日本跨國公司 (N=35)——76%的日本公司曾經(jīng)撤回外派人員，占外派人員的比例低于5%3．與外派人員失敗有關(guān)的費用（1）直接費用飛機票；重置費用；工資；培訓(xùn)；與外派人員失敗有關(guān)的費用；（2）間接費用: 市場占有率的損失；與東道國政府之間的關(guān)系出現(xiàn)更多的困難；生產(chǎn)率的損失；外派人員的自尊與自信降低，在同事中的威望下降，工作動力減少，并且將失去很多晉升機會；外派人員的家庭關(guān)系也會受到威脅（三）挑選標準1．技術(shù)能力 (技術(shù)與管理性技能) 2．跨文化的適應(yīng)能力 (跨文化的管理性技能) 3．對家庭的要求 (配偶對國外環(huán)境的適應(yīng)能力) 4．國家/文化的要求 (邊遠地區(qū)，對中東或遠東的某些地區(qū)不能派女性去工作）5．跨國公司要求 (所涉及的經(jīng)營方式，任職時間，外派人員已有的知識需要轉(zhuǎn)化的程度） 6． 語言（東道國語言；語言表達能力等）（四）成功的外派人員的管理內(nèi)容（1）工作要求分析；（2）任職國家分析；（3）候選人評價；（4）候選人及家庭的準備工作；（5）適當?shù)娜温殨r間；（6）返回的準備工作；（7）成功的外派人員的經(jīng)驗 跨國公司的培訓(xùn)與開發(fā)一、跨國公司培訓(xùn)與開發(fā)的目的通過培訓(xùn)與開發(fā)：1．最終讓來自不同文化的人具有共同理解的目標，而不是懷著各自不同的目標，帶有成見地去對待其他人的文化。（3）缺點：① 所在國政府的限制，使招聘費時、費力；②培訓(xùn)和重新安置成本增加，費用昂貴；③ 可能引起子公司的抵制；④ 陪同的配偶獲取工作許可的困難性。②　母國人員能夠與公司總部很好地溝通、合作并接受控制。（生活待遇，家庭、婚姻、子女等方面）4．隨著外派人員與當?shù)厝说娜诤习l(fā)生變化而轉(zhuǎn)變重點 隨著海外經(jīng)營日益成熟，各種人力資源管理活動的重點會發(fā)生變化。（4） 企業(yè)的海外資產(chǎn)和海外收益已達到相當?shù)囊?guī)模。指以提高勞動生產(chǎn)率、工作生活質(zhì)量和取得經(jīng)濟效益為目的而對來自異文化背景下的人力資源進行獲取、保持、評價、發(fā)展和調(diào)整等一系列管理的過程。n 英國， “鄉(xiāng)村市場”(既不正規(guī)化也不集中化)， (1)日本企業(yè)文化以親和一致的團隊精神為其特點。（3） 以個人主義為特點的企業(yè)文化缺乏共同的價值觀念，企業(yè)的價值目標和個人的價值目標是不一致的，企業(yè)以嚴密的組織結(jié)構(gòu)、嚴格的規(guī)章制度來管理員工，以追求企業(yè)目標的實現(xiàn)。赫斯克特《企業(yè)文化和經(jīng)營》根據(jù)文化的不同特性可分為兩個層次：第一層次的企業(yè)文化，稱之為“共同的價值觀念”，在較深層次的不易察覺的層面 。（2）管理手段必須是下情上達式。（三）跨文化給企業(yè)跨國經(jīng)營所構(gòu)成的巨大挑戰(zhàn)1. 文化邊際域____不同文化交匯與撞擊的區(qū)域到不同的文化地域、背景進行跨國經(jīng)營所形成的國際企業(yè)，作為一種多文化的機構(gòu)（Drucker，1974），必然會面臨來自不同的文化體系的文化域的摩擦與碰撞。(1) 第一層稱為象征物(Symbols)，如服裝、語言、建筑物等；(2) 第二層是英雄人物性格(Heroes)，在一種文化里，人們所崇拜英雄的性格代表了此文化里大多數(shù)人的性格；(3) 第三層是禮儀(Rituals)，禮儀是每種文化里對待人和自然的獨特表現(xiàn)方式；(4) 最里面的一層是價值觀(Values)，是文化中最深邃、最核心的部分。人力資源管理模式中國式管理（家長制）內(nèi)部管理戰(zhàn)略外部經(jīng)營（市場客戶）美國式管理（丈夫型）日本式管理（主婦型）技術(shù)/產(chǎn)品(1)日本的主婦型管理已落伍，要有戰(zhàn)略的眼光和創(chuàng)新的勇氣；(2)美國大丈夫型勇于開拓和創(chuàng)新，具有長遠的戰(zhàn)略眼光和理的操作計劃，適應(yīng)全球化與知識經(jīng)濟的挑戰(zhàn)；(3)中國家長制管理不適應(yīng)于全球化競爭和現(xiàn)代企業(yè)管理。（5） 企業(yè)的人力資源管理制度的目的是為了最大限度地開發(fā)員工的潛力、發(fā)揮所有員工的積極性和創(chuàng)造性。春蘭集團——“企業(yè)的動力源主要是人，在人的觀念改變小天鵝集團——“企業(yè)人的一個顯著特征，就是始終充滿著憂患意識。緩慢的晉升；年功序列體系；(公司內(nèi)工齡越長，職務(wù)越高，收入越好)根據(jù)業(yè)績考評，即時影響晉升，根據(jù)結(jié)果／實力主義晉升人才開發(fā)2．年功序列制指依據(jù)職工的年齡、工齡、學歷等條件決定工資多寡和福利待遇與晉升的一種薪酬制度；有得形成深厚的文化淵源 例：松下公司實行年功序列制問題：降低員工積極性；經(jīng)營管理老齡化解決：借鑒美國人力資源管理模式，引進能力工資和年薪制，以及采用新的人事考核系統(tǒng)來取代年功序列制二、流程分析1．選人——主要特點是以畢業(yè)生選拔為主的招聘制度。（4） 任意就業(yè)政策、詳細的職務(wù)分工、嚴格的考評手段等對于提高企業(yè)的競爭力，發(fā)揮員工的競爭力和降低企業(yè)的成本都起了重要的作用。 主要特點是以社會教育為主的專業(yè)知識與技能培訓(xùn)制度。它是產(chǎn)生最早最完善的一種模式，它是現(xiàn)代企業(yè)制度、資本主義的大規(guī)模生產(chǎn)和精細嚴密分工的產(chǎn)物。三、問題導(dǎo)向的新視角直接從應(yīng)對全球化挑戰(zhàn)的出發(fā)。2. 人力資源管理狀況成為識別企業(yè)優(yōu)勢的重要指標。這一角度主要是從體系、制度特征方面對人力資源管理加以闡述。2． 國際企業(yè)中人力資源管理的具體問題，包括人員的配備，培訓(xùn)教育，工資報酬以及我國企業(yè)跨國經(jīng)營的人才問題國際人力資源管理研究模型問題導(dǎo)向與戰(zhàn)略研究比較管理/制度研究跨文化管理跨國公司人力資源職能活動國際人力資源管理跨文化管理視角制度比較視角問題導(dǎo)向視角跨國公司視角流程/制度戰(zhàn)略/理念全球性地區(qū)性選人的主要標準是個人的實際能力與工作崗位的匹配程度，一般采取’高不求，低不就”的方針；（4） 外部勞動力市場發(fā)達，雇主有權(quán)自由雇傭或解雇員工，勞動者可以按照意愿自由擇業(yè)或辭職；（5） 整體經(jīng)濟形勢與雇傭(就業(yè))緊密相關(guān)；（6） 員工流動比較頻繁，變換工作經(jīng)常發(fā)生；（7） 自由雇傭制受到法律和契約的約束2．用人美國企業(yè)用人制度的主要特點是實行以能力為核心的人才競爭機制。（1） 實行員工優(yōu)留劣汰制；（2） 比較自由，市場導(dǎo)向；（3） 以企業(yè)戰(zhàn)略，職務(wù)分析與業(yè)績考評為依據(jù)；（4） 以法律和契約為基礎(chǔ)三、美國人力資源管理模式利弊1．利（1）員工聘任與升降政策、工資政策及培訓(xùn)政策等都能夠充分調(diào)動人的積極性，特別是對人的潛力的挖掘以及創(chuàng)造性的提高都有很大的促進作用。4．留人——薪酬留人；文化留人。（1）實行年功序列工資制度，隨企業(yè)工齡定期增薪；（2）年功與能力相結(jié)合的職務(wù)晉升制度；（3）重視職工的福利保險：企業(yè)內(nèi)部退休金制度，住宅貸款制度，社宅制度，休假制度等；（4） 重視企業(yè)文化建設(shè)，重視情感溝通； 日本與歐美人力資源管理之比較（2） 勞資關(guān)系的全面合作也增強了員工的安全感和歸屬感，提高了員工對企業(yè)的忠誠度。（1） 企業(yè)員工以主人的身份，按照有效的管理程序、信息溝通程序，自覺參與科學決策的制定。2．5 各國人力資源管理模式比較和選擇一、人力資源管理模式比較各國人力資源管理各有本國鮮明的特點，且相互碰撞與整合如：美國：引入日本的人本管理日本：引進美國的能力工資制度韓國：充分接受與消化美國與日本的人力資源管理模式二、人力資源管理模式選擇日、美、中管理特征1． 日：主婦型管理其特征是管理精細(對內(nèi))，經(jīng)營周到(對外，市場與客戶)，不斷改善追求完美(技術(shù)，產(chǎn)品)，短見(戰(zhàn)略)。(1) 表層：包括一些可見的事實，如成員的行為模式，許多有形的、但具有象征性標飾意義的事物。雙方母公司自身特有的“公司文化”風格差異：這是跨文化差異的中觀層次。其核心是從一個全新的視角采思考和分析企業(yè)這個經(jīng)濟組織韻運行，把企業(yè)管理和文化之間的聯(lián)系視為企業(yè)發(fā)展的生命線。（7）重視對職工的各項培訓(xùn)2．強有力企業(yè)文化五要素模型泰倫斯（5．文化價值觀的兩種診斷模型（1）克拉克洪—思托特柏克模型 ①　價值觀取向文化模型的6個比較維度：人的本性；人的本性是否可以改變；人與自然的關(guān)系；時間觀念；做事方式；人際關(guān)系 基本問題反應(yīng)/自答的類型ABc基本人性大多數(shù)邪惡善惡兼?zhèn)浯蠖鄶?shù)善良人可以改變嗎可以可能不能人與自然關(guān)系自然支配人可以協(xié)調(diào)人支配自然時間觀念看重過去看重現(xiàn)在看重將來行為方式存在型(自發(fā)的/情感的)混合型(尋求內(nèi)在發(fā)展)工作型(重行動，努力工作)人際關(guān)系權(quán)力主義集體主義個人主義②　價值觀取向文化模型的管理