【正文】 本人力資源管理模式日本企業(yè)人力資源管理基本特點(diǎn)是以人為本，重視通過教育培養(yǎng)人才和加強(qiáng)員工系統(tǒng)的在職培訓(xùn)，在員工的培訓(xùn)中，注重教育與企業(yè)發(fā)展、市場(chǎng)需求的變化和國(guó)際化經(jīng)營(yíng)需要相結(jié)合，注重挖掘員工的工作潛力，進(jìn)取精神，與人合作的能力以及小組的智慧。2．弊（1）雇用政策給企業(yè)帶來沉重的負(fù)擔(dān)（2）激勵(lì)手段的單一，收入差別的縮小嚴(yán)重影響和壓制了企業(yè)經(jīng)理階層的積極性和創(chuàng)造性2．4 中國(guó)人力資源管理模式一、中國(guó)企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀1．國(guó)內(nèi)先進(jìn)企業(yè)的人力資源管理理念聯(lián)想集團(tuán)——以“辦公司就是辦人” 海爾集團(tuán)——“我們現(xiàn)在唯一怕的只是我們自己；領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才而是建立一個(gè)可以出人才的機(jī)制。2．美國(guó)式管理 （丈夫型”或“男性型”管理）其特征是：理性(對(duì)內(nèi)分權(quán)與變革)，開拓(對(duì)外市場(chǎng)的擴(kuò)展性經(jīng)營(yíng))，創(chuàng)新(技術(shù)，產(chǎn)品)，遠(yuǎn)見(戰(zhàn)略)?！€(gè)體文化差異：這是跨文化差異的微觀層次。迪爾和愛倫 每一種文化下組織的“隱含模型”(史蒂文斯)n 法國(guó)，組織意味著“人的金字塔”(正規(guī)化和集中化)。（2） 組成這個(gè)企業(yè)集團(tuán)的各個(gè)企業(yè)之間，在人和資金方面擁有統(tǒng)一的核算體制。5．人力資源管理角色的拓展 從行政性專家向戰(zhàn)略伙伴、員工的領(lǐng)頭人和變革的推進(jìn)者的角色拓展4．2 國(guó)際招聘與甄選一、跨國(guó)公司人員配備的國(guó)籍政策1．民族中心法（1）定義—即跨國(guó)公司所有關(guān)鍵崗位都由母國(guó)人員擔(dān)任。這種選擇很可能是基于一種隨意的態(tài)度，而不是在四種方法中進(jìn)行系統(tǒng)地挑選一種二、跨國(guó)公司人員的甄選（一）跨國(guó)公司的海外子公司的人員來源渠道——一般有三個(gè)渠道：母國(guó)人員、其他國(guó)人員和所在國(guó)人員。具體內(nèi)容包括:（1） 全球經(jīng)營(yíng)管理思維；（2）跨文化的意識(shí)；（3） 跨文化的溝通； （4） 跨文化的工作； （5） 開發(fā)全球培訓(xùn)課程。)（4） 實(shí)際經(jīng)驗(yàn)的幫助——許多跨國(guó)公司已經(jīng)從外派人員專家所提供的實(shí)踐性幫助中獲益。 角色是分配給一個(gè)特定崗位的有組織的一系列行為，對(duì)于駐外人員，必須理解母公司預(yù)先決定的他在外國(guó)子公司的角色。 2. 國(guó)外服務(wù)的額外補(bǔ)貼 是基本工資的540%, 由任務(wù)、實(shí)際的困難，稅收的結(jié)果和就職時(shí)間的長(zhǎng)短決定。u 優(yōu)點(diǎn) u 外派人員分配工作之間的公平u 同一國(guó)籍的外派人員之間的公平u 促進(jìn)外派人員的重新進(jìn)入 u 容易與員工之間進(jìn)行溝通u 缺點(diǎn)u 不同國(guó)籍的外派人員之間可能會(huì)導(dǎo)致不均 u 外派人員與當(dāng)?shù)貒?guó)籍的員工之間可能會(huì)導(dǎo)致不均u 對(duì)管理者而言非常復(fù)雜4．6 歸國(guó)問題4．7 跨國(guó)公司的勞動(dòng)關(guān)系跨國(guó)公司人力資源管理序言一外國(guó)投資者決定在中國(guó)低勞動(dòng)力成本地區(qū)收購(gòu)一工廠收購(gòu)之后發(fā)現(xiàn)，其生產(chǎn)過程需要技術(shù)非常熟練的工程師和技術(shù)人員，僅從當(dāng)?shù)厝瞬攀袌?chǎng)不能得到滿足要求。 　　在實(shí)際運(yùn)作中，IHRM還遠(yuǎn)沒有達(dá)到戰(zhàn)略層面的高度。明天生產(chǎn)需要更多的熟練工人，當(dāng)?shù)厥欠裼泻线m的工人？為了培養(yǎng)所需工人的技能，應(yīng)該采取什么樣的策略？當(dāng)?shù)卦谝院笫欠褚策€有這些熟練技術(shù)工人，或是這些工人將遷往其他地點(diǎn)？ 　　合格的IHRM體系是應(yīng)能掌握和駕馭這些發(fā)展變化，花大力氣在國(guó)際范圍內(nèi)分析確定企業(yè)具有可行性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而不是僅僅進(jìn)行招聘、培訓(xùn)和設(shè)計(jì)基于激勵(lì)的薪酬?？鐕?guó)人力資源管理有著更多的活動(dòng)，要求更多地關(guān)注文化差異和融合、關(guān)注雇員人性方面的個(gè)人生活，面對(duì)更多的外部影響。l 優(yōu)點(diǎn)u 與當(dāng)?shù)厥杖胪?同樣職位的員工工資待遇不同 同一國(guó)家派出到同一國(guó)家的外派人員的待遇不同u 潛在的重新進(jìn)入問題u 缺點(diǎn)u 簡(jiǎn)單 u 與東道國(guó)身份同等 u 公平對(duì)待不同的民族（The Balance Sheet Approach） u 特點(diǎn)u 基本的目標(biāo)是在維持員工與在母國(guó)的生活水平的基礎(chǔ)上，再加上一些經(jīng)濟(jì)誘因。 u 論壇委員會(huì)的調(diào)查結(jié)果:u 29% 倍u 50%u 18%論壇委員會(huì)，1996，外派人員管理的回報(bào)：一項(xiàng)調(diào)查報(bào)告，114896RR, 紐約。二、影響駐外人員績(jī)效的主要因素 經(jīng)濟(jì)利以及伴隨國(guó)際任職而來的職業(yè)生涯的升遷是接受國(guó)際任職的重要?jiǎng)訖C(jī)，如果這些期望在任職期間沒有實(shí)現(xiàn) ，則動(dòng)機(jī)和承諾的枳度可能下降，從而影響績(jī)效。美國(guó)培訓(xùn)與開發(fā)社團(tuán)(ASTD)特別工作組提出以下的工作內(nèi)容:（1） 發(fā)展一個(gè)全球中心； （2）本地化地運(yùn)作；（3）了解當(dāng)?shù)卣臈l例；（4）建立培訓(xùn)聯(lián)合體；（5）確定成本三、外派人員培訓(xùn)1．有效的出發(fā)前培訓(xùn)方案 （1）文化意識(shí)項(xiàng)目——目的是促進(jìn)外派人員對(duì)東道國(guó)文化的正確評(píng)價(jià)，從而使他們能夠合適地行為或至少能夠恰當(dāng)?shù)嘏c同事相處。為跨文化的勞動(dòng)力設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程是一項(xiàng)特別的挑戰(zhàn)。如一家美國(guó)公司可以劃分成三個(gè)區(qū)域： 亞太地區(qū) 美洲 歐洲 (如將一個(gè)新加坡人派往美國(guó)在中國(guó)的公司，將一個(gè)臺(tái)灣人派往日本，將一位韓國(guó)人派往馬來西亞。文化差異對(duì)跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)的影響：對(duì)決策的影響；對(duì)人際關(guān)系的影響等。2．跨國(guó)企業(yè)文化是一種全新的文化，是多重文化接觸碰撞的結(jié)晶3．創(chuàng)造跨國(guó)企業(yè)文化需要：（1）建立面對(duì)面的人際關(guān)系；（2）創(chuàng)建國(guó)際化的項(xiàng)目小組；（3）發(fā)展國(guó)際化的管理培訓(xùn)和發(fā)展方向；（4）建立利益共享體系，即鼓勵(lì)地方上提出意見；（5） 尋求靈活的管理方法，鼓勵(lì)不同的價(jià)值觀存在。（5） 美國(guó)傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)最主要特點(diǎn)包括：(a) 鮮明的勞動(dòng)分工； (b) 職位等級(jí)化，下屬受上級(jí)控制和監(jiān)督； (c) 始終如一的規(guī)章制度有助于確保在工作中盡職盡責(zé)和相互配合； (d) 在盡職盡責(zé)中不摻雜個(gè)人感情；(e)根據(jù)技術(shù)資格聘用員工，不許隨意地裁員 2. 歐洲國(guó)家企業(yè)文化模式與管理特點(diǎn)（1）英國(guó)_____企業(yè)經(jīng)營(yíng)中墨守成規(guī)，冒險(xiǎn)精神差。（4）中層管理者承擔(dān)統(tǒng)一思想的角色。(6) 文化不是一種個(gè)體特征，而是具有相同的教育和生活經(jīng)驗(yàn)的許多人所共有的心理程序。（2）缺乏管理機(jī)制設(shè)計(jì)的制度環(huán)境。5．裁人——主要特點(diǎn)是一般不輕易裁人，但是現(xiàn)在正在變化。員工缺乏高度責(zé)任心和自覺性。如IBM公司的薪酬體系的三個(gè)特點(diǎn)：以職位為基礎(chǔ)；以員工的能力和業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向；注重市場(chǎng)化運(yùn)作二、流程分析流程分析是指按照人力資源管理的工作流程進(jìn)行分析，即從選人、用人、育人、留人、裁人五個(gè)環(huán)節(jié)分析。4. 以人為本的業(yè)績(jī)輔導(dǎo)流程管理方式成為主流。四、跨國(guó)公司視角 主要研究跨國(guó)公司人力資源管理職能活動(dòng)，著眼于跨國(guó)公司層面的人力資源管理及由此產(chǎn)生的職能活動(dòng)特征。其具體表現(xiàn)有： （1） 根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略與職位分析，評(píng)價(jià)每個(gè)崗位對(duì)本企業(yè)相對(duì)價(jià)值的高低；（2） 根據(jù)職位評(píng)價(jià)，確定應(yīng)付給每個(gè)職務(wù)崗位占有者的薪酬(包括基薪、獎(jiǎng)勵(lì) 性報(bào)酬和福利津貼)；（3） 根據(jù)定期的工作業(yè)績(jī)考評(píng)，確定獎(jiǎng)勵(lì)性報(bào)酬和晉升；（4） 公平酬與客觀的考評(píng)，快速的晉升，提供發(fā)揮能力的舞臺(tái)以及成就感。3．育人——主要特點(diǎn)是以能力開發(fā)為目標(biāo)的企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)制度。2．國(guó)內(nèi)后進(jìn)企業(yè)的人力資源管理理念忽視現(xiàn)代人力資源管理；沒有人力資源戰(zhàn)略； 沒有市場(chǎng)化人力資源機(jī)制；……3．國(guó)內(nèi)企業(yè)關(guān)于人力資源管理的人性假設(shè)（1）員工是企業(yè)的一種附屬物；（2）員工是企業(yè)活動(dòng)的主體二、中國(guó)企業(yè)存在兩種人力資源管理模式1．傳統(tǒng)落后的以感性型家長(zhǎng)制管理為特征的管理模式（1）員工成為企業(yè)賺取利潤(rùn)的機(jī)器，工作上缺乏積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性；（2） 人與人之間缺乏正常的信息溝通程序；（3） 一切權(quán)利掌握在企業(yè)核心人物手中；（4） 企業(yè)缺乏健全的人力資源管理制度；（5） 中層管理人員放棄責(zé)任；員工隨意破壞企業(yè)管理程序，企業(yè)形成一些“小集團(tuán)”。文化是一個(gè)復(fù)雜的總體，它表現(xiàn)為一定時(shí)期人們的知識(shí)、藝術(shù)、宗教、信仰、道德、習(xí)俗、心理等傳統(tǒng)。2. 文化差異——在一個(gè)國(guó)際企業(yè)中，處于不同文化背景的各方管理人員由于不同的價(jià)值觀念、思維方式、習(xí)慣作風(fēng)等的差異，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一些基本問題上往往會(huì)產(chǎn)生不同的態(tài)度3． 文化沖突（1） 文化沖突的形成原因種族優(yōu)越感；不恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用管理習(xí)慣；；不同的感性認(rèn)識(shí)；溝通誤會(huì)；文化態(tài)度等。彼得斯和小羅伯特(4)日本人力資源開發(fā)體制① 日本社會(huì)各階層對(duì)教育的普遍關(guān)注；② 日本企業(yè)重視人力資源開發(fā)，所有員工在內(nèi)部得到不同程度的培訓(xùn)；③ 人力資源開發(fā)與工業(yè)關(guān)系有效結(jié)合； ④ 特殊培訓(xùn)學(xué)校培養(yǎng)出相當(dāng)于西方等級(jí)水平技能的技術(shù)工人； ⑤ 基礎(chǔ)教育的學(xué)生及格率高； ⑥ 授予稱號(hào)的各級(jí)教師比率高；⑦ 征稅體制保證政府投入培訓(xùn)計(jì)劃以及贊助提供培訓(xùn)的公司。3. 跨國(guó)公司員工的三種類型：東道國(guó)員工（Hostcountry nationals,HCNs）母國(guó)員工(Parentcountry nationals,PCNs)和其他國(guó)員工(Thirdcountry nationals,TCNs).（用圖11表示）摩根（Morgan）將跨國(guó)人力資源管理定義為處在人力資源活動(dòng)員工類型和企業(yè)經(jīng)營(yíng)所在國(guó)這三個(gè)維度之中的互動(dòng)組合。③　子公司經(jīng)理很少有機(jī)會(huì)到國(guó)外獲得國(guó)際經(jīng)驗(yàn)，無法晉升到子公司以外的更高層；母國(guó)人員也只是有限地獲得國(guó)際經(jīng)驗(yàn)。全球管理者必須學(xué)會(huì)如何廣泛地與同事合作，從人際交往中獲得盡可能多的知識(shí)，并快而有效地將這些知識(shí)通過自己的活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)發(fā)散出去。（2）　針對(duì)某一特定文化的培訓(xùn)：以日本為例： ① 建立基地：熟悉了解，設(shè)置階段，制定目標(biāo)，尋找具有當(dāng)?shù)匚幕蛢r(jià)值觀并講日語。，從而為建立跨國(guó)團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)備良好的技能。 即如果駐外人員感覺到公司沒有提供所答應(yīng)的支持和幫助，應(yīng)付影響他的績(jī)效和對(duì)組織的忠誠(chéng)，結(jié)果就是提前回國(guó)。 大多數(shù)美國(guó)的外派人員一般都繼續(xù)保留本國(guó)國(guó)內(nèi)的福利計(jì)劃。他們撤消了應(yīng)有的支持，并解雇了這位經(jīng)理。這就是IHRM的任務(wù)。 　　未來挑戰(zhàn)更大 　　管理宗師彼特由于沒有考慮建立中國(guó)和印度員工之間的溝通渠道，溝通不暢使得原有節(jié)省的成本被抵消。 跨國(guó)公司還會(huì)提供假期、由于家庭的特殊事件離開、休息與恢復(fù)假期等福利。（社會(huì)契約和心理契約）4. 所在國(guó)環(huán)境 駐外人員面臨的市場(chǎng)、客戶、供應(yīng)商和員工以所處的政治、經(jīng)濟(jì)文化和法律環(huán)境的本地化； 跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)策略的本地化實(shí)踐； 國(guó)外子公司的所有者類型； 國(guó)外子公司所處的發(fā)展階段等。 在不同國(guó)家要面對(duì)不同的環(huán)境，評(píng)估企業(yè)績(jī)效的數(shù)據(jù)來源和評(píng)估方法不統(tǒng)一，從而對(duì)子公司績(jī)效評(píng)估的復(fù)雜化。③ 面對(duì)面：主要的挑戰(zhàn)：與日本人自信的溝通與有效的交往；易犯的錯(cuò)誤、可能出現(xiàn)的問題、練習(xí)、更多的練習(xí)。（三）制定全球培訓(xùn)戰(zhàn)略。（2）優(yōu)點(diǎn)①不僅總部能夠使用能力強(qiáng)的員工，子公司中也有能力很強(qiáng)的員工。其他國(guó)員工(TCNs)獲取母國(guó)員工(PCNs)東道國(guó)員工(HCNs)分配利用東 道 國(guó)母 國(guó)其 他 國(guó)國(guó)家人力資源管理活動(dòng)員工類型（二）跨國(guó)人力資源管理與國(guó)內(nèi)人力資源管理的區(qū)別1．考慮更多的人力資源因素駐外人員必須親人國(guó)際稅收政策國(guó)際重新安排和適應(yīng)性的培訓(xùn)提供行政性服務(wù)、與所在國(guó)政府的關(guān)系以及為內(nèi)外溝通提供語言翻譯服務(wù)等。 （2） 外來的文化尤其是市場(chǎng)觀念對(duì)中國(guó)的傳統(tǒng)文化的沖擊，兩種文化相互沖突。（5．文化價(jià)值觀的兩種診斷模型（1）克拉克洪—思托特柏克模型 ①　價(jià)值觀取向文化模型的6個(gè)比較維度：人的