【正文】 《跨國人力資源管理》講義提綱第一章 跨國人力資源管理導(dǎo)論1．1 現(xiàn)代人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì)與特點(diǎn)一、21世紀(jì)中國人力資源管理發(fā)展趨勢(shì)21世紀(jì)的中國人力資源開發(fā)和管理，必須走三條道路：1．市場(chǎng)化道路（1）利益主體多樣化，要重視國家的利益，還要重視企業(yè)和員工的利益（2）員工和組織是合同，契約關(guān)系（3）利益和風(fēng)險(xiǎn)的分擔(dān)和承擔(dān)2．規(guī)范化道路——構(gòu)建一個(gè)程序化、流程化的制度3．國際化道路——國際化的經(jīng)營理念；國際化的人才戰(zhàn)略二、21世紀(jì)人力資源管理十大特點(diǎn) 1. 戰(zhàn)略導(dǎo)向型的人力資源規(guī)劃成為企業(yè)戰(zhàn)略不可分割的一部分。2. 人力資源管理狀況成為識(shí)別企業(yè)優(yōu)勢(shì)的重要指標(biāo)。3. 人力資源管理人員要具備人力資源管理專業(yè)知識(shí)和經(jīng)營管理通才，人力資源管理職位成為通往CEO的途徑。4. 以人為本的業(yè)績輔導(dǎo)流程管理方式成為主流。5. 人力資源管理的某些服務(wù)活動(dòng)開始外包。6. 注重企業(yè)與員工共同成長的規(guī)劃和職業(yè)生涯設(shè)計(jì)7. 動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理績效評(píng)價(jià)體系的建立成為人力資源管理核心課題8. 激勵(lì)導(dǎo)向的薪資制度與自助餐式的福利制度9. 實(shí)行開放式的管理，企業(yè)內(nèi)部股份由高級(jí)經(jīng)理人、中層管理者及員工持有10. 充分開發(fā)利用人力資本，使之成為企業(yè)巨大的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)1．2 國際人力資源管理研究視角一、制度比較視角這是指比較管理學(xué)對(duì)人力資源管理的研究，主要著眼于國家管理體系的異同及由此帶來的制度特征。這一角度主要是從體系、制度特征方面對(duì)人力資源管理加以闡述。二、跨文化管理視角這是從文化，價(jià)值觀的角度來關(guān)注人力資源管理的各項(xiàng)活動(dòng)。主要著眼于文化觀念的異同及由此引起的行為價(jià)值特征，所以又叫跨文化人力資源管理。三、問題導(dǎo)向的新視角直接從應(yīng)對(duì)全球化挑戰(zhàn)的出發(fā)。從戰(zhàn)略管理高度研究國際人力資源管理涉及的現(xiàn)實(shí)課題。特點(diǎn)是：直接（現(xiàn)實(shí)）型；戰(zhàn)略性；綜合性。四、跨國公司視角 主要研究跨國公司人力資源管理職能活動(dòng)，著眼于跨國公司層面的人力資源管理及由此產(chǎn)生的職能活動(dòng)特征。1．探討國際企業(yè)的發(fā)展給現(xiàn)代人力資源管理帶來的挑戰(zhàn)，尤其是跨國企業(yè)的跨文化管理問題。2． 國際企業(yè)中人力資源管理的具體問題，包括人員的配備，培訓(xùn)教育，工資報(bào)酬以及我國企業(yè)跨國經(jīng)營的人才問題國際人力資源管理研究模型問題導(dǎo)向與戰(zhàn)略研究比較管理/制度研究跨文化管理跨國公司人力資源職能活動(dòng)國際人力資源管理跨文化管理視角制度比較視角問題導(dǎo)向視角跨國公司視角流程/制度戰(zhàn)略/理念全球性地區(qū)性 圍研究對(duì)象研究范圍國際人力資源管理四種研究視角的比較 思考題:..第二章 國際人力資源管理的模式2．1美國人力資源管理模式美國的人力資源管理模式是指以注重勞動(dòng)力資源的市場(chǎng)配置，自由就業(yè)政策。實(shí)行制度化的管理、對(duì)抗性的勞資關(guān)系和強(qiáng)調(diào)物質(zhì)刺激的工資制度為特征的人力資源管理模式。它是產(chǎn)生最早最完善的一種模式，它是現(xiàn)代企業(yè)制度、資本主義的大規(guī)模生產(chǎn)和精細(xì)嚴(yán)密分工的產(chǎn)物。一、體系分析 美國獨(dú)特的人力資源管理體系1． 靈活的人力資源配置，勞動(dòng)力市場(chǎng)的競(jìng)爭極為激烈，企業(yè)和個(gè)人都具有充分自由的選擇；2． 以詳細(xì)職位分析為基礎(chǔ)的制度化管理；3． 不遺余力的員工培訓(xùn)制度；4． 強(qiáng)烈物質(zhì)刺激為基礎(chǔ)的工資制度。如IBM公司的薪酬體系的三個(gè)特點(diǎn)：以職位為基礎(chǔ)；以員工的能力和業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向；注重市場(chǎng)化運(yùn)作二、流程分析流程分析是指按照人力資源管理的工作流程進(jìn)行分析，即從選人、用人、育人、留人、裁人五個(gè)環(huán)節(jié)分析。 1．選人 美國企業(yè)選人制度的主要特點(diǎn)是以職務(wù)分析為基礎(chǔ)的自由雇傭制。其具體表現(xiàn)有：（1） 以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的職位分析是美國企業(yè)人力資源管理的基石；（2） 根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略與職位分析做出人力資源需求計(jì)劃并進(jìn)行合理的招聘和選拔；（3） 根據(jù)職位分析確定工作崗位的能力要求進(jìn)行雇員甄選。選人的主要標(biāo)準(zhǔn)是個(gè)人的實(shí)際能力與工作崗位的匹配程度，一般采取’高不求，低不就”的方針；（4） 外部勞動(dòng)力市場(chǎng)發(fā)達(dá)，雇主有權(quán)自由雇傭或解雇員工，勞動(dòng)者可以按照意愿自由擇業(yè)或辭職；（5） 整體經(jīng)濟(jì)形勢(shì)與雇傭(就業(yè))緊密相關(guān)；（6） 員工流動(dòng)比較頻繁，變換工作經(jīng)常發(fā)生；（7） 自由雇傭制受到法律和契約的約束2．用人美國企業(yè)用人制度的主要特點(diǎn)是實(shí)行以能力為核心的人才競(jìng)爭機(jī)制。其具體表現(xiàn)有：（1）根據(jù)職位分析明確員工的工作職責(zé)和內(nèi)容，以此為基礎(chǔ)給員工安排工作任務(wù)；（2）實(shí)行優(yōu)留劣汰制，始終保持員工素質(zhì)與崗位之間的最佳匹配狀態(tài)，也即提高企業(yè)適崗率；（3）持續(xù)地對(duì)員工進(jìn)行業(yè)績監(jiān)督和指導(dǎo)，定期對(duì)工進(jìn)行工作業(yè)績考核與評(píng)價(jià)，考評(píng)結(jié)果與培訓(xùn)、薪酬、晉升等密切聯(lián)系；（4）以能力和業(yè)績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)實(shí)行快速升降制度；（5）市場(chǎng)壓力型用人機(jī)制，以提高本企業(yè)員工工作積極性；（6）在員工個(gè)人之間創(chuàng)造競(jìng)爭氣氛，鼓勵(lì)個(gè)人奮斗。3．育人。 主要特點(diǎn)是以社會(huì)教育為主的專業(yè)知識(shí)與技能培訓(xùn)制度。其具體表現(xiàn)有： （1） 社會(huì)教育發(fā)達(dá)； （2） 企業(yè)大量的培訓(xùn)工作是由社會(huì)教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)協(xié)助完成的；（3） 企業(yè)實(shí)行專業(yè)化人才培訓(xùn)制度，培訓(xùn)內(nèi)容主要是員工的專業(yè)知識(shí)和技能；（4） 任職前培訓(xùn)與就職中間培訓(xùn)兩種形式相結(jié)合；（5） 培訓(xùn)設(shè)施先進(jìn)，手段多樣化。4．留人主要特點(diǎn)是以職位分析和職位評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)的職位工資制度。其具體表現(xiàn)有： （1） 根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略與職位分析，評(píng)價(jià)每個(gè)崗位對(duì)本企業(yè)相對(duì)價(jià)值的高低；（2） 根據(jù)職位評(píng)價(jià)，確定應(yīng)付給每個(gè)職務(wù)崗位占有者的薪酬(包括基薪、獎(jiǎng)勵(lì) 性報(bào)酬和福利津貼)；（3） 根據(jù)定期的工作業(yè)績考評(píng)，確定獎(jiǎng)勵(lì)性報(bào)酬和晉升；（4） 公平酬與客觀的考評(píng)，快速的晉升，提供發(fā)揮能力的舞臺(tái)以及成就感。5． 裁人主要特點(diǎn)是以工作績效考評(píng)為基礎(chǔ)的員工優(yōu)留劣汰制度。（1） 實(shí)行員工優(yōu)留劣汰制；（2） 比較自由，市場(chǎng)導(dǎo)向；（3） 以企業(yè)戰(zhàn)略，職務(wù)分析與業(yè)績考評(píng)為依據(jù)；（4） 以法律和契約為基礎(chǔ)三、美國人力資源管理模式利弊1．利（1）員工聘任與升降政策、工資政策及培訓(xùn)政策等都能夠充分調(diào)動(dòng)人的積極性，特別是對(duì)人的潛力的挖掘以及創(chuàng)造性的提高都有很大的促進(jìn)作用。（2） 高刺激、高獎(jiǎng)勵(lì)政策更是網(wǎng)羅了一批世界各地的精英。（3） 開發(fā)人力資源的綜合政策和各種刺激手段，以及不惜工本地吸收人才的做法大大提高了企業(yè)員工的素質(zhì)。（4） 任意就業(yè)政策、詳細(xì)的職務(wù)分工、嚴(yán)格的考評(píng)手段等對(duì)于提高企業(yè)的競(jìng)爭力，發(fā)揮員工的競(jìng)爭力和降低企業(yè)的成本都起了重要的作用。2．弊：（1）短期行為現(xiàn)象甚為嚴(yán)重，打亂了企業(yè)的長期培訓(xùn)計(jì)劃，影響了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施； （2） 收入差距的不斷加大，普通員工的流失率節(jié)節(jié)攀升；（3） 任意的就業(yè)政策也給許多員工帶來了嚴(yán)重的不安全感，降低了他們對(duì)企業(yè)的忠誠度； （4） 勞資對(duì)抗、決策權(quán)的過度集中也顯示出較大的弊病。員工缺乏高度責(zé)任心和自覺性。2．2 歐洲人力資源管理模式一、 體系分析（1）充分考慮到自身的政治、經(jīng)濟(jì)和文化特點(diǎn)，提出了獨(dú)特的歐洲人力資源管理模式；（2） 人力資源管理受到較多來自文化和法律方面的影響；（3） 員工管理得到了前所未有的重視。二、流程分析1．選人——主要方式是內(nèi)部招聘；外部招聘被作為一種輔助方式2．育人——學(xué)徒制和初級(jí)職業(yè)培訓(xùn)；再培訓(xùn)和再教育；對(duì)職業(yè)教育和培訓(xùn)費(fèi)用的處理3．用人——?jiǎng)谫Y雙方雙向選擇，自由雇傭；強(qiáng)調(diào)職位分析基礎(chǔ)上的績效考核與升降獎(jiǎng)懲制度；主張長期雇傭。4．留人——薪酬留人；文化留人。5．裁人——禁止突然解雇2．3 日本人力資源管理模式日本企業(yè)人力資源管理基本特點(diǎn)是以人為本，重視通過教育培養(yǎng)人才和加強(qiáng)員工系統(tǒng)的在職培訓(xùn)，在員工的培訓(xùn)中，注重教育與企業(yè)發(fā)展、市場(chǎng)需求的變化和國際化經(jīng)營需要相結(jié)合，注重挖掘員工的工作潛力，進(jìn)取精神，與人合作的能力以及小組的智慧。一、體系分析1．“終生雇用制”（A Lifetime Commitment）主要適用于大型企業(yè)的核心員工，與員工達(dá)成長期雇用的心理契約，受經(jīng)濟(jì)背景或商業(yè)利益的驅(qū)動(dòng)。2．年功序列制指依據(jù)職工的年齡、工齡、學(xué)歷等條件決定工資多寡和福利待遇與晉升的一種薪酬制度；有得形成深厚的文化淵源 例：松下公司實(shí)行年功序列制問題：降低員工積極性；經(jīng)營管理老齡化解決：借鑒美國人力資源管理模式，引進(jìn)能力工資和年薪制，以及采用新的人事考核系統(tǒng)來取代年功序列制二、流程分析1．選人——主要特點(diǎn)是以畢業(yè)生選拔為主的招聘制度。其具體表現(xiàn)有：以中高等學(xué)校畢業(yè)生為主，中途錄用為輔；重學(xué)歷和畢業(yè)的學(xué)校；重視本人基本素質(zhì)，即可開發(fā)性；程序嚴(yán)格慎重（書面測(cè)驗(yàn)，面談，適應(yīng)性考評(píng)）2．用人——主要特點(diǎn)是以長期雇傭?yàn)橹鞯挠萌酥贫?。其具體表現(xiàn)有：（1）長期(終生)雇傭的慣例；人員的超穩(wěn)定性：員工的的安定感，形成命運(yùn)共同體：會(huì)社(公司)主義，以社為家；與企業(yè)共同成長（2）轉(zhuǎn)職不易：內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)為主；（3）講求忠誠奉獻(xiàn)與協(xié)作；（4）強(qiáng)調(diào)知識(shí)技能的熟練與積累。3．育人——主要特點(diǎn)是以能力開發(fā)為目標(biāo)的企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)制度。其其表現(xiàn)在：（1）重視員工培訓(xùn)，把員工培訓(xùn)看作企業(yè)的安全投資和辦好企業(yè)的關(guān)鍵；（2）以能力開發(fā)為目標(biāo)，重視傳幫帶，重視團(tuán)隊(duì)協(xié)作；（3）企業(yè)內(nèi)教育訓(xùn)練發(fā)達(dá)，企業(yè)辦大學(xué)，形成分層次分類別分時(shí)期的系統(tǒng)培訓(xùn)，重視輪崗訓(xùn)練和基層鍛煉4．留人——主要特點(diǎn)是體現(xiàn)年功和能力相結(jié)合的薪酬制度。（1）實(shí)行年功序列工資制度，隨企業(yè)工齡定期增薪；（2）年功與能力相結(jié)合的職務(wù)晉升制度；（3）重視職工的福利保險(xiǎn)：企業(yè)內(nèi)部退休金制度，住宅貸款制度，社宅制度，休假制度等；（4） 重視企業(yè)文化建設(shè)，重視情感溝通； 日本與歐美人力資源管理之比較日本的人力資源管理歐美的人力資源事管理招聘應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生的定期招聘一般社會(huì)人的不定期招聘雇用合同面向不特定業(yè)務(wù)的雇用面向特定業(yè)務(wù)的雇用業(yè)務(wù)(職務(wù))區(qū)分不明確，涵蓋性有明確的定義工作調(diào)配公司內(nèi)進(jìn)行有計(jì)劃的、定期的工作調(diào)換幾乎沒有有計(jì)劃的、定期的工作調(diào)換(幾乎不可能)確定薪金的基礎(chǔ)年功、能力業(yè)務(wù)內(nèi)容由業(yè)務(wù)內(nèi)容決定的薪金差距(范圍)范圍狹窄(幾乎無差距)范圍大(差距大)薪金水準(zhǔn)公司的收益(業(yè)績)該業(yè)務(wù)在市場(chǎng)上的薪金水準(zhǔn)評(píng)價(jià)／考核(評(píng)估)能力／個(gè)人的力量；涵蓋性的評(píng)價(jià)；潛在的能力；集團(tuán)團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)達(dá)成度；至今為止積累下采的成果；無反饋業(yè)務(wù)與接受的任務(wù)(結(jié)果／業(yè)績)；對(duì)特定業(yè)務(wù)的評(píng)價(jià)；業(yè)務(wù)達(dá)成度；個(gè)人的業(yè)務(wù)達(dá)成度；單年度的成果；反饋 晉職晉級(jí)／晉薪長期性的評(píng)價(jià)緩慢的晉升；年功序列體系；(公司內(nèi)工齡越長，職務(wù)越高，收入越好)根據(jù)業(yè)績考評(píng)，即時(shí)影響晉升，根據(jù)結(jié)果／實(shí)力主義晉升人才開發(fā)能力開發(fā)OJT+OFFJIT(內(nèi)部培訓(xùn))；工作調(diào)配的內(nèi)部培訓(xùn)自主的能力開發(fā)，自我開發(fā)(公司外的OFFJIT)換工作(跳槽) 工會(huì)組織 公司內(nèi)部工會(huì)行業(yè)性社會(huì)性工會(huì)文 化無需語言的相互理解；對(duì)隱私的干涉(存在非正式的個(gè)人網(wǎng)絡(luò))；集團(tuán)的利益即個(gè)人的利益；中長期擴(kuò)大戰(zhàn)略；同一化公司(單一民族，單一語言)明示基礎(chǔ)上的合