【正文】 內(nèi)涵n 人性本惡：需要嚴密監(jiān)視的，權(quán)力主義的領(lǐng)導(dǎo)，需要培訓(xùn)，謹慎的人事選拔，控制型集權(quán)化組織n 人性本善：可以信賴，不需要嚴密監(jiān)視，較少的控制機制n 自然支配人：產(chǎn)品和戰(zhàn)略受當?shù)刭Y源制約，命運決定結(jié)果，戰(zhàn)略計劃不太重要n 人支配自然：產(chǎn)品和戰(zhàn)略不必遵循自然周期，研究與開發(fā)可改變自然n 人們注重過去：注重發(fā)揚過去的傳統(tǒng)；將遵循傳統(tǒng)作為激勵工具n 人們注重現(xiàn)在：戰(zhàn)略計劃是短期的，激勵方式強調(diào)直接的獎酬n 人們注重將來：戰(zhàn)略計劃是長期的，將目標設(shè)定工作作為激勵工具n 存在型：領(lǐng)導(dǎo)和員工都不希望過于努力工作n 實干型：領(lǐng)導(dǎo)期望員工努力工作，員工期望努力工作以得到回報n 權(quán)力型：從精英階層和上流教育系統(tǒng)選拔領(lǐng)導(dǎo)，下屬不希望往上爬n 集體型：團隊工作對團隊單個成員來說就是激勵，選拔限于群體成員n 個人型：領(lǐng)導(dǎo)和組織強調(diào)個人成就和獎勵；對組織的長期依附性低（2）．霍夫斯蒂德的國家文化模型 國際著名跨文化管理學家霍夫斯蒂德提出的國家文化模型包括5個比較維度： 權(quán)力差距；不確定性規(guī)避；個人主義/集體主義；男性度/女性度；長期取向/短期取向等。（4）德國_____企業(yè)管理中，決策機構(gòu)龐大，決策集體化，決策質(zhì)量高。 （2） 外來的文化尤其是市場觀念對中國的傳統(tǒng)文化的沖擊，兩種文化相互沖突。一、跨國公司的定義：（1） 必須是一國以上擁有或控制資產(chǎn)，并從事價值增值活動的企業(yè)，即母公司控制下的多國經(jīng)營實體。其他國員工(TCNs)獲取母國員工(PCNs)東道國員工(HCNs)分配利用東 道 國母 國其 他 國國家人力資源管理活動員工類型（二）跨國人力資源管理與國內(nèi)人力資源管理的區(qū)別1．考慮更多的人力資源因素駐外人員必須親人國際稅收政策國際重新安排和適應(yīng)性的培訓(xùn)提供行政性服務(wù)、與所在國政府的關(guān)系以及為內(nèi)外溝通提供語言翻譯服務(wù)等。（比較美國與發(fā)達的歐洲國家跨國公司）4．如高層管理者對跨國經(jīng)營的態(tài)度 如果高層管理者缺乏有力的國際導(dǎo)向，很可能在制定企業(yè)的長期和具體目標上，不會強調(diào)跨國經(jīng)營的重要性，企業(yè)只關(guān)注國內(nèi)的問題。（2）優(yōu)點①不僅總部能夠使用能力強的員工，子公司中也有能力很強的員工。一家跨國公司往往以高層主管的態(tài)度為導(dǎo)向，采用幾種員工政策中的一種。（三）制定全球培訓(xùn)戰(zhàn)略。這種類型的培訓(xùn)包括：了解文化怎樣影響工作關(guān)系，理解差異怎樣促進一個組織中的團隊和生產(chǎn)率。③ 面對面：主要的挑戰(zhàn)：與日本人自信的溝通與有效的交往；易犯的錯誤、可能出現(xiàn)的問題、練習、更多的練習。（3） 語言培訓(xùn)——英語成為世界性的商業(yè)用語，內(nèi)容包括：東道國的語言技能訓(xùn)練 (掌握一門外語能夠提高外派人員的影響性與協(xié)商能力)；有關(guān)公司用語的知識 (跨國公司應(yīng)當采用普通的公司用語來提高報告及其他控制機制的標準化，特別是標準化的控制。 在不同國家要面對不同的環(huán)境，評估企業(yè)績效的數(shù)據(jù)來源和評估方法不統(tǒng)一，從而對子公司績效評估的復(fù)雜化。任務(wù)的特性決定了與其相稱的角色。（社會契約和心理契約）4. 所在國環(huán)境 駐外人員面臨的市場、客戶、供應(yīng)商和員工以所處的政治、經(jīng)濟文化和法律環(huán)境的本地化； 跨國公司經(jīng)營策略的本地化實踐； 國外子公司的所有者類型； 國外子公司所處的發(fā)展階段等。 國際薪酬計劃的主要組成部分 1. 基本工資 對外派人員而言，工資是決定一系列與工資直接相關(guān)的津貼（如國外服務(wù)津貼，住房津貼，生活成本津貼等）的主要成分，它還是決定服務(wù)期內(nèi)的福利與養(yǎng)老分擔的基礎(chǔ)。 跨國公司還會提供假期、由于家庭的特殊事件離開、休息與恢復(fù)假期等福利。u 由跨國公司所使用的一些常用的薪酬制度。由于沒有考慮建立中國和印度員工之間的溝通渠道，溝通不暢使得原有節(jié)省的成本被抵消。同樣，從IHRM來講，對國際環(huán)境中人的行為進行分析和預(yù)測作用也非常重要，如果是基于錯誤的分析和預(yù)測，雇員就不能按要求完成工作任務(wù)，企業(yè)也就不能獲得好的績效。 　　未來挑戰(zhàn)更大 　　管理宗師彼特33 / 33。這就是IHRM的任務(wù)。其中清晰地表明了跨國人力資源管理在考量因素上較之傳統(tǒng)的人力資源管理HRM所具有的復(fù)雜性。他們撤消了應(yīng)有的支持，并解雇了這位經(jīng)理。u 員工母國的工資與福利是這種方法的基礎(chǔ) u 對母國的工資待遇進行調(diào)整從而平衡在東道國中的額外費用。 大多數(shù)美國的外派人員一般都繼續(xù)保留本國國內(nèi)的福利計劃。《財富》中一篇關(guān)于在中國進行商務(wù)活動的文章報告說雇傭一名具有15年經(jīng)驗的中國當?shù)氐墓芾碚咚璧馁M用不到$70,000。 即如果駐外人員感覺到公司沒有提供所答應(yīng)的支持和幫助，應(yīng)付影響他的績效和對組織的忠誠，結(jié)果就是提前回國。駐外人員在外國子公司必須完成公司交給的特定任務(wù)。，從而為建立跨國團隊準備良好的技能。 文化意識項目的組成成分依據(jù)就職的國家、就職時間、派遣的目的和這一項目的支持者不同而不同。（2）　針對某一特定文化的培訓(xùn)：以日本為例： ① 建立基地：熟悉了解，設(shè)置階段，制定目標，尋找具有當?shù)匚幕蛢r值觀并講日語。訓(xùn)練者明白不能簡單地將培訓(xùn)材料翻譯成其他的語言，必須從對特定的文化所產(chǎn)生的影響角度出發(fā)，對培訓(xùn)項目的每一句話、每一次活動都需要進行考慮，遵循：分析；設(shè)計；開發(fā)；實施；控制的程序。全球管理者必須學會如何廣泛地與同事合作，從人際交往中獲得盡可能多的知識，并快而有效地將這些知識通過自己的活動網(wǎng)絡(luò)發(fā)散出去。）（2）優(yōu)點：①使從子公司流動到地區(qū)總部的執(zhí)行官與地區(qū)總部的母國人員能夠相互影響。③　子公司經(jīng)理很少有機會到國外獲得國際經(jīng)驗，無法晉升到子公司以外的更高層；母國人員也只是有限地獲得國際經(jīng)驗。2．產(chǎn)業(yè)類型 不同產(chǎn)業(yè)的國際競爭模式差別很大。3. 跨國公司員工的三種類型：東道國員工（Hostcountry nationals,HCNs）母國員工(Parentcountry nationals,PCNs)和其他國員工(Thirdcountry nationals,TCNs).（用圖11表示）摩根（Morgan）將跨國人力資源管理定義為處在人力資源活動員工類型和企業(yè)經(jīng)營所在國這三個維度之中的互動組合。三、跨國人力資源需要關(guān)注的若干問題 1．企業(yè)社會化政策選擇問題：（1）在價值觀和觀念上的差異會不會阻礙國際對話?（2） 當?shù)氐臉藴驶蝾A(yù)期的社會化和本國的政策有什么不同十（3） 在當?shù)亟?jīng)營的管理人員應(yīng)該和本地環(huán)境融合在一起還是將自己區(qū)別開?（4）如何與當?shù)鼐W(wǎng)絡(luò)相互作用?（5）在公司手冊中應(yīng)該以多大程度明確公司的策略?（6）應(yīng)該以多大程度組織人員的流動? 2．員工政策選擇與人力資源開發(fā)問題：（1）當?shù)氐男聠T工招募和本國的政策有什么不同?（2）熟悉什么樣的知識在本地的組織中會得到認同?（3）熟悉這些知識對公司領(lǐng)導(dǎo)有沒有幫助呢?它會在多大程度上阻礙交流和學習?（4）對于公司來講積累跨區(qū)域的經(jīng)驗和知識有多大重要性?（5）這些做法對于培訓(xùn)程序的特點和內(nèi)容有什么作用?誰應(yīng)該參加這些培訓(xùn)程序?3．員工行為表現(xiàn)評估問題：（1）和國內(nèi)表現(xiàn)評估的政策比較當?shù)氐恼哂惺裁疵黠@的差別?（2）如果對當?shù)氐男袨橐?guī)則強加干涉而使當?shù)厝藛T異化，或者降低積極性的話，對公司有什么樣的危害?（3）當?shù)氐慕?jīng)營有沒有特定的方式在不降低積極性的基礎(chǔ)上減少表現(xiàn)評估的負反饋?4．薪酬與獎勵問題：（1）當?shù)氐南埠煤捅緡那闆r有什么明顯差別?（2）獎懲的目的是引入競爭還是合作，信息共享還是個人創(chuàng)造?（3）這些是否有可能被其他非物質(zhì)的回報所激勵?（4）一種“外國的”回報方式是否可以吸引年輕人，是否吸引那些更具有靈活性或者對當?shù)毓芾韺嵺`已經(jīng)失望了的非模范管理人員?5．職業(yè)生涯發(fā)展問題：（1）當?shù)氐娜藛T流動與獵頭的觀念和本國的觀念有什么差別?（2）在選拔高潛質(zhì)的人才過程中，有沒有什么我們沒有意識到的偏見?（3）在高級管理層中外國人占多大的比例?（4）在多大程度上，職業(yè)發(fā)展路徑偏好某一種文化特點?四、跨文化人力資源管理的方式：1．文化“移植”——是指簡單地將一個地方的“樹苗”移植到另一個地方的“土壤”上來，這是一種單純的“更換土壤”的思維方式2．文化“嫁接”——是指科學地將一個地方的樹苗有生命力的那部分嫁接到另一個地方的土壤中去，用合成的文化物質(zhì)去滋養(yǎng)促進其生長發(fā)育的一種全新的管理模式，這是一種復(fù)雜的更換品種的思維方式。(4)日本人力資源開發(fā)體制① 日本社會各階層對教育的普遍關(guān)注；② 日本企業(yè)重視人力資源開發(fā)，所有員工在內(nèi)部得到不同程度的培訓(xùn)；③ 人力資源開發(fā)與工業(yè)關(guān)系有效結(jié)合； ④ 特殊培訓(xùn)學校培養(yǎng)出相當于西方等級水平技能的技術(shù)工人； ⑤ 基礎(chǔ)教育的學生及格率高； ⑥ 授予稱號的各級教師比率高；⑦ 征稅體制保證政府投入培訓(xùn)計劃以及贊助提供培訓(xùn)的公司。（2）法國_____企業(yè)管理封閉守舊。彼得斯和小羅伯特（5）勞資關(guān)系親密無間。2. 文化差異——在一個國際企業(yè)中，處于不同文化背景的各方管理人員由于不同的價值觀念、思維方式、習慣作風等的差異，對企業(yè)經(jīng)營的一些基本問題上往往會產(chǎn)生不同的態(tài)度3． 文化沖突（1） 文化沖突的形成原因種族優(yōu)越感；不恰當?shù)剡\用管理習慣；；不同的感性認識；溝通誤會；文化態(tài)度等。5.“公司文化”或“企業(yè)文化”這里的“文化”是指一個企業(yè)或一家公司里獨特的價值標準、歷史傳統(tǒng)、道德規(guī)范、生活信念、習慣作風等，并通過這些’文化”將內(nèi)部的各種力量統(tǒng)一于共同的指導(dǎo)思想和經(jīng)營哲學之中，匯集到一個共同的方向。文化是一個復(fù)雜的總體，它表現(xiàn)為一定時期人們的知識、藝術(shù)、宗教、信仰、道德、習俗、心理等傳統(tǒng)。（3）管理基礎(chǔ)薄弱，傳統(tǒng)惰性大，阻礙新的管理思想和制度的引進。2．國內(nèi)后進企業(yè)的人力資源管理理念忽視現(xiàn)代人力資源管理；沒有人力資源戰(zhàn)略； 沒有市場化人力資源機制；……3．國內(nèi)企業(yè)關(guān)于人力資源管理的人性假設(shè)（1）員工是企業(yè)的一種附屬物；（2）員工是企業(yè)活動的主體二、中國企業(yè)存在兩種人力資源管理模式1．傳統(tǒng)落后的以感性型家長制管理為特征的管理模式（1）員工成為企業(yè)賺取利潤的機器，工作上缺乏積極性、主動性和創(chuàng)造性；（2） 人與人之間缺乏正常的信息溝通程序；（3） 一切權(quán)利掌握在企業(yè)核心人物手中；（4） 企業(yè)缺乏健全的人力資源管理制度；（5） 中層管理人員放棄責任；員工隨意破壞企業(yè)管理程序，企業(yè)形成一些“小集團”。（1）企業(yè)極少主動裁人，以平均降薪代替裁人；（2）內(nèi)部離職， 提前退休；（3）優(yōu)厚的退休補償。3．育人——主要特點是以能力開發(fā)為目標的企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)制度。2．2 歐洲人力資源管理模式一、 體系分析（1）充分考慮到自身的政治、經(jīng)濟和文化特點，提出了獨特的歐洲人力資源管理模式；（2） 人力資源管理受到較多來自文化和法律方面的影響；（3） 員工管理得到了前所未有的重視。其具體表現(xiàn)有： （1） 根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略與職位分析，評價每個崗位對本企業(yè)相對價值的高低；（2） 根據(jù)職位評價，確定應(yīng)付給每個職務(wù)崗位占有者的薪酬(包括基薪、獎勵 性報酬和福利津貼)；（3） 根據(jù)定期的工作業(yè)績考評，確定獎勵性報酬和晉升；（4） 公平酬與客觀的考評，快速的晉升，提供發(fā)揮能力的舞臺以及成就感。 1．選人 美國企業(yè)選人制度的主