【正文】 內(nèi)涵n 人性本惡：需要嚴(yán)密監(jiān)視的，權(quán)力主義的領(lǐng)導(dǎo)，需要培訓(xùn)，謹(jǐn)慎的人事選拔，控制型集權(quán)化組織n 人性本善：可以信賴(lài)，不需要嚴(yán)密監(jiān)視，較少的控制機(jī)制n 自然支配人：產(chǎn)品和戰(zhàn)略受當(dāng)?shù)刭Y源制約，命運(yùn)決定結(jié)果，戰(zhàn)略計(jì)劃不太重要n 人支配自然：產(chǎn)品和戰(zhàn)略不必遵循自然周期，研究與開(kāi)發(fā)可改變自然n 人們注重過(guò)去：注重發(fā)揚(yáng)過(guò)去的傳統(tǒng)；將遵循傳統(tǒng)作為激勵(lì)工具n 人們注重現(xiàn)在：戰(zhàn)略計(jì)劃是短期的，激勵(lì)方式強(qiáng)調(diào)直接的獎(jiǎng)酬n 人們注重將來(lái)：戰(zhàn)略計(jì)劃是長(zhǎng)期的，將目標(biāo)設(shè)定工作作為激勵(lì)工具n 存在型：領(lǐng)導(dǎo)和員工都不希望過(guò)于努力工作n 實(shí)干型：領(lǐng)導(dǎo)期望員工努力工作，員工期望努力工作以得到回報(bào)n 權(quán)力型：從精英階層和上流教育系統(tǒng)選拔領(lǐng)導(dǎo)，下屬不希望往上爬n 集體型：團(tuán)隊(duì)工作對(duì)團(tuán)隊(duì)單個(gè)成員來(lái)說(shuō)就是激勵(lì)，選拔限于群體成員n 個(gè)人型：領(lǐng)導(dǎo)和組織強(qiáng)調(diào)個(gè)人成就和獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)組織的長(zhǎng)期依附性低（2）．霍夫斯蒂德的國(guó)家文化模型 國(guó)際著名跨文化管理學(xué)家霍夫斯蒂德提出的國(guó)家文化模型包括5個(gè)比較維度： 權(quán)力差距；不確定性規(guī)避；個(gè)人主義/集體主義；男性度/女性度；長(zhǎng)期取向/短期取向等。（4）德國(guó)_____企業(yè)管理中，決策機(jī)構(gòu)龐大，決策集體化，決策質(zhì)量高。 （2） 外來(lái)的文化尤其是市場(chǎng)觀念對(duì)中國(guó)的傳統(tǒng)文化的沖擊，兩種文化相互沖突。一、跨國(guó)公司的定義：（1） 必須是一國(guó)以上擁有或控制資產(chǎn)，并從事價(jià)值增值活動(dòng)的企業(yè)，即母公司控制下的多國(guó)經(jīng)營(yíng)實(shí)體。其他國(guó)員工(TCNs)獲取母國(guó)員工(PCNs)東道國(guó)員工(HCNs)分配利用東 道 國(guó)母 國(guó)其 他 國(guó)國(guó)家人力資源管理活動(dòng)員工類(lèi)型（二）跨國(guó)人力資源管理與國(guó)內(nèi)人力資源管理的區(qū)別1．考慮更多的人力資源因素駐外人員必須親人國(guó)際稅收政策國(guó)際重新安排和適應(yīng)性的培訓(xùn)提供行政性服務(wù)、與所在國(guó)政府的關(guān)系以及為內(nèi)外溝通提供語(yǔ)言翻譯服務(wù)等。（比較美國(guó)與發(fā)達(dá)的歐洲國(guó)家跨國(guó)公司）4．如高層管理者對(duì)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的態(tài)度 如果高層管理者缺乏有力的國(guó)際導(dǎo)向，很可能在制定企業(yè)的長(zhǎng)期和具體目標(biāo)上，不會(huì)強(qiáng)調(diào)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的重要性，企業(yè)只關(guān)注國(guó)內(nèi)的問(wèn)題。（2）優(yōu)點(diǎn)①不僅總部能夠使用能力強(qiáng)的員工，子公司中也有能力很強(qiáng)的員工。一家跨國(guó)公司往往以高層主管的態(tài)度為導(dǎo)向，采用幾種員工政策中的一種。（三）制定全球培訓(xùn)戰(zhàn)略。這種類(lèi)型的培訓(xùn)包括：了解文化怎樣影響工作關(guān)系，理解差異怎樣促進(jìn)一個(gè)組織中的團(tuán)隊(duì)和生產(chǎn)率。③ 面對(duì)面：主要的挑戰(zhàn)：與日本人自信的溝通與有效的交往；易犯的錯(cuò)誤、可能出現(xiàn)的問(wèn)題、練習(xí)、更多的練習(xí)。（3） 語(yǔ)言培訓(xùn)——英語(yǔ)成為世界性的商業(yè)用語(yǔ)，內(nèi)容包括：東道國(guó)的語(yǔ)言技能訓(xùn)練 (掌握一門(mén)外語(yǔ)能夠提高外派人員的影響性與協(xié)商能力)；有關(guān)公司用語(yǔ)的知識(shí) (跨國(guó)公司應(yīng)當(dāng)采用普通的公司用語(yǔ)來(lái)提高報(bào)告及其他控制機(jī)制的標(biāo)準(zhǔn)化，特別是標(biāo)準(zhǔn)化的控制。 在不同國(guó)家要面對(duì)不同的環(huán)境，評(píng)估企業(yè)績(jī)效的數(shù)據(jù)來(lái)源和評(píng)估方法不統(tǒng)一，從而對(duì)子公司績(jī)效評(píng)估的復(fù)雜化。任務(wù)的特性決定了與其相稱(chēng)的角色。（社會(huì)契約和心理契約）4. 所在國(guó)環(huán)境 駐外人員面臨的市場(chǎng)、客戶(hù)、供應(yīng)商和員工以所處的政治、經(jīng)濟(jì)文化和法律環(huán)境的本地化； 跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)策略的本地化實(shí)踐； 國(guó)外子公司的所有者類(lèi)型； 國(guó)外子公司所處的發(fā)展階段等。 國(guó)際薪酬計(jì)劃的主要組成部分 1. 基本工資 對(duì)外派人員而言，工資是決定一系列與工資直接相關(guān)的津貼（如國(guó)外服務(wù)津貼，住房津貼，生活成本津貼等）的主要成分，它還是決定服務(wù)期內(nèi)的福利與養(yǎng)老分擔(dān)的基礎(chǔ)。 跨國(guó)公司還會(huì)提供假期、由于家庭的特殊事件離開(kāi)、休息與恢復(fù)假期等福利。u 由跨國(guó)公司所使用的一些常用的薪酬制度。由于沒(méi)有考慮建立中國(guó)和印度員工之間的溝通渠道，溝通不暢使得原有節(jié)省的成本被抵消。同樣，從IHRM來(lái)講，對(duì)國(guó)際環(huán)境中人的行為進(jìn)行分析和預(yù)測(cè)作用也非常重要，如果是基于錯(cuò)誤的分析和預(yù)測(cè)，雇員就不能按要求完成工作任務(wù)，企業(yè)也就不能獲得好的績(jī)效。 　　未來(lái)挑戰(zhàn)更大 　　管理宗師彼特33 / 33。這就是IHRM的任務(wù)。其中清晰地表明了跨國(guó)人力資源管理在考量因素上較之傳統(tǒng)的人力資源管理HRM所具有的復(fù)雜性。他們撤消了應(yīng)有的支持，并解雇了這位經(jīng)理。u 員工母國(guó)的工資與福利是這種方法的基礎(chǔ) u 對(duì)母國(guó)的工資待遇進(jìn)行調(diào)整從而平衡在東道國(guó)中的額外費(fèi)用。 大多數(shù)美國(guó)的外派人員一般都繼續(xù)保留本國(guó)國(guó)內(nèi)的福利計(jì)劃?！敦?cái)富》中一篇關(guān)于在中國(guó)進(jìn)行商務(wù)活動(dòng)的文章報(bào)告說(shuō)雇傭一名具有15年經(jīng)驗(yàn)的中國(guó)當(dāng)?shù)氐墓芾碚咚璧馁M(fèi)用不到$70,000。 即如果駐外人員感覺(jué)到公司沒(méi)有提供所答應(yīng)的支持和幫助，應(yīng)付影響他的績(jī)效和對(duì)組織的忠誠(chéng)，結(jié)果就是提前回國(guó)。駐外人員在外國(guó)子公司必須完成公司交給的特定任務(wù)。，從而為建立跨國(guó)團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)備良好的技能。 文化意識(shí)項(xiàng)目的組成成分依據(jù)就職的國(guó)家、就職時(shí)間、派遣的目的和這一項(xiàng)目的支持者不同而不同。（2）　針對(duì)某一特定文化的培訓(xùn)：以日本為例： ① 建立基地：熟悉了解，設(shè)置階段，制定目標(biāo)，尋找具有當(dāng)?shù)匚幕蛢r(jià)值觀并講日語(yǔ)。訓(xùn)練者明白不能簡(jiǎn)單地將培訓(xùn)材料翻譯成其他的語(yǔ)言，必須從對(duì)特定的文化所產(chǎn)生的影響角度出發(fā)，對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目的每一句話(huà)、每一次活動(dòng)都需要進(jìn)行考慮，遵循：分析；設(shè)計(jì)；開(kāi)發(fā)；實(shí)施；控制的程序。全球管理者必須學(xué)會(huì)如何廣泛地與同事合作，從人際交往中獲得盡可能多的知識(shí)，并快而有效地將這些知識(shí)通過(guò)自己的活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)發(fā)散出去。）（2）優(yōu)點(diǎn)：①使從子公司流動(dòng)到地區(qū)總部的執(zhí)行官與地區(qū)總部的母國(guó)人員能夠相互影響。③　子公司經(jīng)理很少有機(jī)會(huì)到國(guó)外獲得國(guó)際經(jīng)驗(yàn)，無(wú)法晉升到子公司以外的更高層；母國(guó)人員也只是有限地獲得國(guó)際經(jīng)驗(yàn)。2．產(chǎn)業(yè)類(lèi)型 不同產(chǎn)業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)模式差別很大。3. 跨國(guó)公司員工的三種類(lèi)型：東道國(guó)員工（Hostcountry nationals,HCNs）母國(guó)員工(Parentcountry nationals,PCNs)和其他國(guó)員工(Thirdcountry nationals,TCNs).（用圖11表示）摩根（Morgan）將跨國(guó)人力資源管理定義為處在人力資源活動(dòng)員工類(lèi)型和企業(yè)經(jīng)營(yíng)所在國(guó)這三個(gè)維度之中的互動(dòng)組合。三、跨國(guó)人力資源需要關(guān)注的若干問(wèn)題 1．企業(yè)社會(huì)化政策選擇問(wèn)題：（1）在價(jià)值觀和觀念上的差異會(huì)不會(huì)阻礙國(guó)際對(duì)話(huà)?（2） 當(dāng)?shù)氐臉?biāo)準(zhǔn)或預(yù)期的社會(huì)化和本國(guó)的政策有什么不同十（3） 在當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)的管理人員應(yīng)該和本地環(huán)境融合在一起還是將自己區(qū)別開(kāi)?（4）如何與當(dāng)?shù)鼐W(wǎng)絡(luò)相互作用?（5）在公司手冊(cè)中應(yīng)該以多大程度明確公司的策略?（6）應(yīng)該以多大程度組織人員的流動(dòng)? 2．員工政策選擇與人力資源開(kāi)發(fā)問(wèn)題：（1）當(dāng)?shù)氐男聠T工招募和本國(guó)的政策有什么不同?（2）熟悉什么樣的知識(shí)在本地的組織中會(huì)得到認(rèn)同?（3）熟悉這些知識(shí)對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)有沒(méi)有幫助呢?它會(huì)在多大程度上阻礙交流和學(xué)習(xí)?（4）對(duì)于公司來(lái)講積累跨區(qū)域的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)有多大重要性?（5）這些做法對(duì)于培訓(xùn)程序的特點(diǎn)和內(nèi)容有什么作用?誰(shuí)應(yīng)該參加這些培訓(xùn)程序?3．員工行為表現(xiàn)評(píng)估問(wèn)題：（1）和國(guó)內(nèi)表現(xiàn)評(píng)估的政策比較當(dāng)?shù)氐恼哂惺裁疵黠@的差別?（2）如果對(duì)當(dāng)?shù)氐男袨橐?guī)則強(qiáng)加干涉而使當(dāng)?shù)厝藛T異化，或者降低積極性的話(huà)，對(duì)公司有什么樣的危害?（3）當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營(yíng)有沒(méi)有特定的方式在不降低積極性的基礎(chǔ)上減少表現(xiàn)評(píng)估的負(fù)反饋?4．薪酬與獎(jiǎng)勵(lì)問(wèn)題：（1）當(dāng)?shù)氐南埠煤捅緡?guó)的情況有什么明顯差別?（2）獎(jiǎng)懲的目的是引入競(jìng)爭(zhēng)還是合作，信息共享還是個(gè)人創(chuàng)造?（3）這些是否有可能被其他非物質(zhì)的回報(bào)所激勵(lì)?（4）一種“外國(guó)的”回報(bào)方式是否可以吸引年輕人，是否吸引那些更具有靈活性或者對(duì)當(dāng)?shù)毓芾韺?shí)踐已經(jīng)失望了的非模范管理人員?5．職業(yè)生涯發(fā)展問(wèn)題：（1）當(dāng)?shù)氐娜藛T流動(dòng)與獵頭的觀念和本國(guó)的觀念有什么差別?（2）在選拔高潛質(zhì)的人才過(guò)程中，有沒(méi)有什么我們沒(méi)有意識(shí)到的偏見(jiàn)?（3）在高級(jí)管理層中外國(guó)人占多大的比例?（4）在多大程度上，職業(yè)發(fā)展路徑偏好某一種文化特點(diǎn)?四、跨文化人力資源管理的方式：1．文化“移植”——是指簡(jiǎn)單地將一個(gè)地方的“樹(shù)苗”移植到另一個(gè)地方的“土壤”上來(lái)，這是一種單純的“更換土壤”的思維方式2．文化“嫁接”——是指科學(xué)地將一個(gè)地方的樹(shù)苗有生命力的那部分嫁接到另一個(gè)地方的土壤中去，用合成的文化物質(zhì)去滋養(yǎng)促進(jìn)其生長(zhǎng)發(fā)育的一種全新的管理模式，這是一種復(fù)雜的更換品種的思維方式。(4)日本人力資源開(kāi)發(fā)體制① 日本社會(huì)各階層對(duì)教育的普遍關(guān)注；② 日本企業(yè)重視人力資源開(kāi)發(fā)，所有員工在內(nèi)部得到不同程度的培訓(xùn)；③ 人力資源開(kāi)發(fā)與工業(yè)關(guān)系有效結(jié)合； ④ 特殊培訓(xùn)學(xué)校培養(yǎng)出相當(dāng)于西方等級(jí)水平技能的技術(shù)工人； ⑤ 基礎(chǔ)教育的學(xué)生及格率高； ⑥ 授予稱(chēng)號(hào)的各級(jí)教師比率高；⑦ 征稅體制保證政府投入培訓(xùn)計(jì)劃以及贊助提供培訓(xùn)的公司。（2）法國(guó)_____企業(yè)管理封閉守舊。彼得斯和小羅伯特（5）勞資關(guān)系親密無(wú)間。2. 文化差異——在一個(gè)國(guó)際企業(yè)中，處于不同文化背景的各方管理人員由于不同的價(jià)值觀念、思維方式、習(xí)慣作風(fēng)等的差異，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一些基本問(wèn)題上往往會(huì)產(chǎn)生不同的態(tài)度3． 文化沖突（1） 文化沖突的形成原因種族優(yōu)越感；不恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用管理習(xí)慣；；不同的感性認(rèn)識(shí)；溝通誤會(huì)；文化態(tài)度等。5.“公司文化”或“企業(yè)文化”這里的“文化”是指一個(gè)企業(yè)或一家公司里獨(dú)特的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、歷史傳統(tǒng)、道德規(guī)范、生活信念、習(xí)慣作風(fēng)等，并通過(guò)這些’文化”將內(nèi)部的各種力量統(tǒng)一于共同的指導(dǎo)思想和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)之中，匯集到一個(gè)共同的方向。文化是一個(gè)復(fù)雜的總體，它表現(xiàn)為一定時(shí)期人們的知識(shí)、藝術(shù)、宗教、信仰、道德、習(xí)俗、心理等傳統(tǒng)。（3）管理基礎(chǔ)薄弱，傳統(tǒng)惰性大，阻礙新的管理思想和制度的引進(jìn)。2．國(guó)內(nèi)后進(jìn)企業(yè)的人力資源管理理念忽視現(xiàn)代人力資源管理；沒(méi)有人力資源戰(zhàn)略； 沒(méi)有市場(chǎng)化人力資源機(jī)制；……3．國(guó)內(nèi)企業(yè)關(guān)于人力資源管理的人性假設(shè)（1）員工是企業(yè)的一種附屬物；（2）員工是企業(yè)活動(dòng)的主體二、中國(guó)企業(yè)存在兩種人力資源管理模式1．傳統(tǒng)落后的以感性型家長(zhǎng)制管理為特征的管理模式（1）員工成為企業(yè)賺取利潤(rùn)的機(jī)器，工作上缺乏積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性；（2） 人與人之間缺乏正常的信息溝通程序；（3） 一切權(quán)利掌握在企業(yè)核心人物手中；（4） 企業(yè)缺乏健全的人力資源管理制度；（5） 中層管理人員放棄責(zé)任；員工隨意破壞企業(yè)管理程序，企業(yè)形成一些“小集團(tuán)”。（1）企業(yè)極少主動(dòng)裁人，以平均降薪代替裁人；（2）內(nèi)部離職， 提前退休；（3）優(yōu)厚的退休補(bǔ)償。3．育人——主要特點(diǎn)是以能力開(kāi)發(fā)為目標(biāo)的企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)制度。2．2 歐洲人力資源管理模式一、 體系分析（1）充分考慮到自身的政治、經(jīng)濟(jì)和文化特點(diǎn)，提出了獨(dú)特的歐洲人力資源管理模式；（2） 人力資源管理受到較多來(lái)自文化和法律方面的影響；（3） 員工管理得到了前所未有的重視。其具體表現(xiàn)有： （1） 根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略與職位分析，評(píng)價(jià)每個(gè)崗位對(duì)本企業(yè)相對(duì)價(jià)值的高低；（2） 根據(jù)職位評(píng)價(jià)，確定應(yīng)付給每個(gè)職務(wù)崗位占有者的薪酬(包括基薪、獎(jiǎng)勵(lì) 性報(bào)酬和福利津貼)；（3） 根據(jù)定期的工作業(yè)績(jī)考評(píng)，確定獎(jiǎng)勵(lì)性報(bào)酬和晉升；（4） 公平酬與客觀的考評(píng)，快速的晉升，提供發(fā)揮能力的舞臺(tái)以及成就感。 1．選人 美國(guó)企業(yè)選人制度的主