【正文】 意；無(wú)干涉；個(gè)人利益非集團(tuán)的利益；獲取短期利益的戰(zhàn)略；多樣化的社會(huì)(異文化社會(huì))(多民族，多語(yǔ)言)（5） 講求平均平衡；講求長(zhǎng)期穩(wěn)定。5．裁人——主要特點(diǎn)是一般不輕易裁人，但是現(xiàn)在正在變化。（1）企業(yè)極少主動(dòng)裁人，以平均降薪代替裁人；（2）內(nèi)部離職， 提前退休；（3）優(yōu)厚的退休補(bǔ)償。三、日本人力資源管理模式的利弊1．利（1）長(zhǎng)期穩(wěn)定的雇用政策，這有利于提高日本員工的素質(zhì)、技術(shù)水平以及知識(shí)的積累。（2） 勞資關(guān)系的全面合作也增強(qiáng)了員工的安全感和歸屬感，提高了員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。2．弊（1）雇用政策給企業(yè)帶來(lái)沉重的負(fù)擔(dān)（2）激勵(lì)手段的單一，收入差別的縮小嚴(yán)重影響和壓制了企業(yè)經(jīng)理階層的積極性和創(chuàng)造性2．4 中國(guó)人力資源管理模式一、中國(guó)企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀1．國(guó)內(nèi)先進(jìn)企業(yè)的人力資源管理理念聯(lián)想集團(tuán)——以“辦公司就是辦人” 海爾集團(tuán)——“我們現(xiàn)在唯一怕的只是我們自己；領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才而是建立一個(gè)可以出人才的機(jī)制。” 長(zhǎng)虹集團(tuán)——“尊重每一個(gè)人，管理是管理者思維的管理，是管理者境界的管理，是管理者目標(biāo)的管理”。春蘭集團(tuán)——“企業(yè)的動(dòng)力源主要是人，在人的觀念改變小天鵝集團(tuán)——“企業(yè)人的一個(gè)顯著特征，就是始終充滿(mǎn)著憂(yōu)患意識(shí)。情系員工，依靠員工”。TCL集團(tuán)——“企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)就是管理理念的競(jìng)爭(zhēng)、人才的競(jìng)爭(zhēng)，要建立一個(gè)好的企業(yè)，首先要練就一支好的隊(duì)伍”。2．國(guó)內(nèi)后進(jìn)企業(yè)的人力資源管理理念忽視現(xiàn)代人力資源管理；沒(méi)有人力資源戰(zhàn)略； 沒(méi)有市場(chǎng)化人力資源機(jī)制；……3．國(guó)內(nèi)企業(yè)關(guān)于人力資源管理的人性假設(shè)（1）員工是企業(yè)的一種附屬物；（2）員工是企業(yè)活動(dòng)的主體二、中國(guó)企業(yè)存在兩種人力資源管理模式1．傳統(tǒng)落后的以感性型家長(zhǎng)制管理為特征的管理模式（1）員工成為企業(yè)賺取利潤(rùn)的機(jī)器，工作上缺乏積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性；（2） 人與人之間缺乏正常的信息溝通程序；（3） 一切權(quán)利掌握在企業(yè)核心人物手中；（4） 企業(yè)缺乏健全的人力資源管理制度；（5） 中層管理人員放棄責(zé)任；員工隨意破壞企業(yè)管理程序，企業(yè)形成一些“小集團(tuán)”。2． 借鑒西方先進(jìn)管理理念的以人為本的理性化管理模式。（1） 企業(yè)員工以主人的身份，按照有效的管理程序、信息溝通程序，自覺(jué)參與科學(xué)決策的制定。（2） 所有員工在工作上積極主動(dòng)，都明確企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，團(tuán)結(jié)協(xié)作。（3） 企業(yè)員工之間是平等的協(xié)作的關(guān)系.（4） 企業(yè)員工都明確自己的職責(zé)，工作績(jī)效是衡量員工的主要標(biāo)準(zhǔn)。（5） 企業(yè)的人力資源管理制度的目的是為了最大限度地開(kāi)發(fā)員工的潛力、發(fā)揮所有員工的積極性和創(chuàng)造性。三、中國(guó)企業(yè)人力資源管理的誤區(qū)與難點(diǎn) 1．中國(guó)人力資源管理存在的誤區(qū)（1）更多的關(guān)注了勞動(dòng)力的數(shù)量而忽略了勞動(dòng)力的質(zhì)量；（2）人力資源管理沒(méi)有得到足夠重視；（3）多數(shù)企業(yè)的管理基礎(chǔ)薄弱；（4）人力資源開(kāi)發(fā)與管理中，重管理，輕開(kāi)發(fā)；2．中國(guó)人力資源管理的難點(diǎn)（1）傳統(tǒng)文化與價(jià)值理念的影響根深蒂固。（2）缺乏管理機(jī)制設(shè)計(jì)的制度環(huán)境。（3）管理基礎(chǔ)薄弱，傳統(tǒng)惰性大，阻礙新的管理思想和制度的引進(jìn)。（4）勞動(dòng)力市場(chǎng)建設(shè)不完善，社會(huì)保障水平偏低，企業(yè)進(jìn)人和出人成本太高。2．5 各國(guó)人力資源管理模式比較和選擇一、人力資源管理模式比較各國(guó)人力資源管理各有本國(guó)鮮明的特點(diǎn)，且相互碰撞與整合如：美國(guó)：引入日本的人本管理日本：引進(jìn)美國(guó)的能力工資制度韓國(guó)：充分接受與消化美國(guó)與日本的人力資源管理模式二、人力資源管理模式選擇日、美、中管理特征1． 日：主婦型管理其特征是管理精細(xì)(對(duì)內(nèi))，經(jīng)營(yíng)周到(對(duì)外，市場(chǎng)與客戶(hù))，不斷改善追求完美(技術(shù)，產(chǎn)品)，短見(jiàn)(戰(zhàn)略)。2．美國(guó)式管理 （丈夫型”或“男性型”管理）其特征是：理性(對(duì)內(nèi)分權(quán)與變革)，開(kāi)拓(對(duì)外市場(chǎng)的擴(kuò)展性經(jīng)營(yíng))，創(chuàng)新(技術(shù)，產(chǎn)品)，遠(yuǎn)見(jiàn)(戰(zhàn)略)。3．中國(guó)式管理 （家長(zhǎng)制管理）其特征是：粗放性(內(nèi)部管理)，感性型(對(duì)外市場(chǎng)與客戶(hù)經(jīng)營(yíng))，適用滿(mǎn)足性(技術(shù)，產(chǎn)品)，機(jī)會(huì)主義(戰(zhàn)略)。人力資源管理模式中國(guó)式管理（家長(zhǎng)制）內(nèi)部管理戰(zhàn)略外部經(jīng)營(yíng)（市場(chǎng)客戶(hù)）美國(guó)式管理（丈夫型）日本式管理（主婦型）技術(shù)/產(chǎn)品(1)日本的主婦型管理已落伍，要有戰(zhàn)略的眼光和創(chuàng)新的勇氣；(2)美國(guó)大丈夫型勇于開(kāi)拓和創(chuàng)新，具有長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光和理的操作計(jì)劃，適應(yīng)全球化與知識(shí)經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)；(3)中國(guó)家長(zhǎng)制管理不適應(yīng)于全球化競(jìng)爭(zhēng)和現(xiàn)代企業(yè)管理。思考題1. 試闡述美國(guó)人力資源管理模式的要點(diǎn)及利弊.2. 試闡述日本人力資源管理模式的要點(diǎn)及利弊.3. 試論述我國(guó)人力資源管理的現(xiàn)狀與難點(diǎn).4. 試對(duì)各國(guó)人力資源管理模式的進(jìn)行比較與評(píng)價(jià),據(jù)此論述我國(guó)企業(yè)人力資源管理模式的選擇及相應(yīng)對(duì)策。國(guó)家差異美國(guó)日本德國(guó)韓國(guó)松散的集體有較強(qiáng)內(nèi)聚力松散的集體大家庭等級(jí)差別以職能聯(lián)系的管理等級(jí)非常強(qiáng)調(diào)普遍的等級(jí)等級(jí)弱化普遍極為強(qiáng)調(diào)森嚴(yán)的等級(jí)制度雇用關(guān)系勞資買(mǎi)賣(mài)關(guān)系，忠誠(chéng)度低，流動(dòng)頻繁終身雇用制雙向選擇，自由雇用準(zhǔn)長(zhǎng)期雇用人際關(guān)系對(duì)立，人情關(guān)系淡薄，人際理性、制度化管理，順序是法、理、情和諧，人際微妙，和為貴，順序?yàn)榍?、理、法?qiáng)調(diào)合作，照章辦事，人際關(guān)系單一企業(yè)強(qiáng)調(diào)員工忠于企業(yè)主培訓(xùn)工會(huì)為具體工作進(jìn)行在職培訓(xùn)，職業(yè)培訓(xùn)、工作表現(xiàn)培訓(xùn)、人才管理培訓(xùn)為多種工作進(jìn)行在職培調(diào)．經(jīng)營(yíng)即教育國(guó)家、企業(yè)共同提供培調(diào)，以能力為本位，加強(qiáng)關(guān)鍵能力培訓(xùn)普遍的在職培訓(xùn)和同工種有關(guān)的培訓(xùn)管理手段集中在特定范圍的特定工作，突出專(zhuān)業(yè)化工作輪換、范圍靈活專(zhuān)業(yè)分工嚴(yán)格，強(qiáng)調(diào)技術(shù)和工作效率大量工作輪換、范圍機(jī)動(dòng)靈活績(jī)效評(píng)估與升遷能力主義，強(qiáng)力表現(xiàn)、快速評(píng)價(jià)、迅捷晉升、現(xiàn)實(shí)回報(bào)、無(wú)情淘汰的考績(jī)制年功序列制和日本式的福利型管理，重視能力、資力和適應(yīng)性三者平衡，晉升機(jī)會(huì)平等小幅度定期提薪飛晉升、調(diào)換工作，公平競(jìng)爭(zhēng)的擇優(yōu)機(jī)制競(jìng)爭(zhēng)的擇優(yōu)機(jī)制，重視員工責(zé)任感、忠誠(chéng)感勞資關(guān)系勞資對(duì)立、零和思維勞資和諧，緩和勞資矛盾政府干預(yù)，勞資協(xié)調(diào)機(jī)制，職工回憶，社會(huì)伙伴關(guān)系穩(wěn)定協(xié)調(diào)，工會(huì)力量弱，力量對(duì)比懸殊市場(chǎng)化市場(chǎng)調(diào)節(jié)，競(jìng)爭(zhēng)一淘汰機(jī)制市場(chǎng)化程度低高度發(fā)達(dá)的人力資源市場(chǎng)，禁止突然解雇發(fā)達(dá)的市場(chǎng)化、轉(zhuǎn)職生成機(jī)制員工參與管理有限度參與管理，強(qiáng)調(diào)各司其職強(qiáng)化員工主人翁意識(shí)，職工建議制職工參與決定制，聯(lián)合管理招聘與引 進(jìn)全球范圍內(nèi)的發(fā)達(dá)市場(chǎng)體制重視教育、崇尚名牌大學(xué)，強(qiáng)調(diào)基本素質(zhì)，注重與學(xué)校的合作市場(chǎng)機(jī)制完善法律規(guī)范法律條文眾多，重視保護(hù)雇員利益有一定的約束性法律，條文法律條文眾多，政府行為規(guī)范，專(zhuān)業(yè)化的司法組織政府與企業(yè)主同屬一條線(xiàn)薪資水準(zhǔn)市場(chǎng)化運(yùn)作，能力、績(jī)效貼現(xiàn)基于教育學(xué)歷和服務(wù)年限高工資，人員精干最初學(xué)歷、能力、績(jī)效 各國(guó)人力資源管理模式比較和選擇第3章 跨文化人力資源管理 文化概述 從最廣義的角度說(shuō)，文化是人類(lèi)所創(chuàng)造的一切物質(zhì)財(cái)富和精神財(cái)富的總和。文化是一個(gè)復(fù)雜的總體，它表現(xiàn)為一定時(shí)期人們的知識(shí)、藝術(shù)、宗教、信仰、道德、習(xí)俗、心理等傳統(tǒng)。 (1)文化不是一種個(gè)體的特征，而是人類(lèi)群體的特征；(2)文化是一種觀念形態(tài)，是精神活動(dòng)的產(chǎn)物；(3)文化具有相對(duì)的獨(dú)立性與穩(wěn)定性；(4)文化是發(fā)展的，具有強(qiáng)烈的時(shí)代性和發(fā)展性。(1) 表層：包括一些可見(jiàn)的事實(shí)，如成員的行為模式，許多有形的、但具有象征性標(biāo)飾意義的事物。(2) 中層：包括群體或組織共同信奉與提倡的精神、原則等，是對(duì)表層所含內(nèi)容的解釋與說(shuō)明。(3) 基礎(chǔ)（核心層）：指那些人們外顯行為的基本假設(shè)和理念，如價(jià)值觀等。(1) 第一層稱(chēng)為象征物(Symbols)，如服裝、語(yǔ)言、建筑物等；(2) 第二層是英雄人物性格(Heroes)，在一種文化里，人們所崇拜英雄的性格代表了此文化里大多數(shù)人的性格；(3) 第三層是禮儀(Rituals)，禮儀是每種文化里對(duì)待人和自然的獨(dú)特表現(xiàn)方式；(4) 最里面的一層是價(jià)值觀(Values)，是文化中最深邃、最核心的部分。(5) 文化是一個(gè)環(huán)境中的人的“共同的心理程序”(Collective Mental Programming)，也就是一個(gè)人群的成員賴(lài)以區(qū)別于另一人群成員的共同思維方式。(6) 文化不是一種個(gè)體特征，而是具有相同的教育和生活經(jīng)驗(yàn)的許多人所共有的心理程序。5.“公司文化”或“企業(yè)文化”這里的“文化”是指一個(gè)企業(yè)或一家公司里獨(dú)特的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、歷史傳統(tǒng)、道德規(guī)范、生活信念、習(xí)慣作風(fēng)等，并通過(guò)這些’文化”將內(nèi)部的各種力量統(tǒng)一于共同的指導(dǎo)思想和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)之中，匯集到一個(gè)共同的方向。：差異論權(quán)變理論跨文化差異三個(gè)層次　雙方母國(guó)（或民族）文化背景差異：這是跨文化差異的宏觀層面。雙方母公司自身特有的“公司文化”風(fēng)格差異：這是跨文化差異的中觀層次?！€(gè)體文化差異：這是跨文化差異的微觀層次。 跨文化管理一、跨文化管理的背景 （一）企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)——對(duì)外直接投資的條件與動(dòng)因從事對(duì)外直接投資的企業(yè)必須同時(shí)具備以下特定優(yōu)勢(shì)：特殊（壟斷）優(yōu)勢(shì)；內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)；區(qū)位優(yōu)勢(shì)（二）企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的“跨文化優(yōu)勢(shì)”在不同的文化背景下，不同的社會(huì)文化習(xí)俗、信仰傳統(tǒng)、市場(chǎng)狀況、技術(shù)水平、人力自然資源的條件，能給國(guó)際企業(yè)創(chuàng)造豐富的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和豐厚的利潤(rùn)回報(bào)。（三）跨文化給企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)所構(gòu)成的巨大挑戰(zhàn)1. 文化邊際域____不同文化交匯與撞擊的區(qū)域到不同的文化地域、背景進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)所形成的國(guó)際企業(yè)，作為一種多文化的機(jī)構(gòu)（Drucker，1974），必然會(huì)面臨來(lái)自不同的文化體系的文化域的摩擦與碰撞。我們可以說(shuō)它處于一個(gè)文化邊際域中，即處在不同文化交匯與撞擊的區(qū)域內(nèi)。在這個(gè)區(qū)域中，不同的文化環(huán)境，還有不同的經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和政治等因素，必會(huì)形成較大的文化差異。2. 文化差異——在一個(gè)國(guó)際企業(yè)中，處于不同文化背景的各方管理人員由于不同的價(jià)值觀念、思維方式、習(xí)慣作風(fēng)等的差異，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一些基本問(wèn)題上往往會(huì)產(chǎn)生不同的態(tài)度3． 文化沖突（1） 文化沖突的形成原因種族優(yōu)越感；不恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用管理習(xí)慣；；不同的感性認(rèn)識(shí)；溝通誤會(huì)；文化態(tài)度等。（2） 文化沖突的不良結(jié)果：極度保守；溝通中斷；非理性反應(yīng)；懷恨心理；二、跨文化管理內(nèi)涵（一）跨文化管理的含義跨文化管理是利用跨文化優(yōu)勢(shì)，消除文化沖突，企業(yè)成功跨國(guó)運(yùn)營(yíng)的戰(zhàn)略選擇。其核心是從一個(gè)全新的視角采思考和分析企業(yè)這個(gè)經(jīng)濟(jì)組織韻運(yùn)行，把企業(yè)管理和文化之間的聯(lián)系視為企業(yè)發(fā)展的生命線(xiàn)。（二）跨文化管理模型 1．威廉大內(nèi)的“Z型組織”模式（1）企業(yè)應(yīng)該長(zhǎng)期雇傭職工，并為其服務(wù)。（2）管理手段必須是下情上達(dá)式。（3）下層管理者不僅有權(quán)就地處理問(wèn)題，還要協(xié)調(diào)基層人員的思想、制定出聯(lián)合方案，并立即上報(bào)。（4）中層管理者承擔(dān)統(tǒng)一思想的角色。（5）勞資關(guān)系親密無(wú)間。（6）考核職工是全面長(zhǎng)期的任務(wù)。（7）重視對(duì)職工的各項(xiàng)培訓(xùn)2．強(qiáng)有力企業(yè)文化五要素模型泰倫斯迪爾和愛(ài)倫肯尼迪把企業(yè)文化整個(gè)理論系統(tǒng)概述為5個(gè)要素: (1)企業(yè)環(huán)境；(2)價(jià)值