【正文】 會制度。例如在招聘員工時,各國在教育資格、工作技能的認證方面各不相同,跨國公司為識別當?shù)厝瞬疟仨毇@取必要的知識。在勞資關系體制方面,國際經(jīng)理人無疑要學習國外的勞資關系法律和合約,但這還是遠遠不夠的,經(jīng)理人還必須善于發(fā)現(xiàn)那里工人可能的行為模式和工作體制的差異。比如,在日本這個崇尚集體主義的國家,極少會出現(xiàn)引起調(diào)解或仲裁的勞資糾紛,而在個人主義盛行的美國,勞資關系的特點通常是對抗性的。所以跨國企業(yè)必須按照異域文化調(diào)整人力資源管理,積極探索適合東道國的人力資源管理模式。,提高文化敏感度進行跨文化培訓是防止和解決文化沖突的有效途徑。除了對員工進行技能等一般的培訓外,跨國公司的人力資源經(jīng)理還擔負著對員工尤其是駐外員工進行跨文化培訓的任務。通過跨文化培訓,可以提高員工對不同文化的敏感度以及在國際環(huán)境中的工作能力,減少由于跨文化溝通不當帶來的失誤。具體培訓方式依情況而異,但文化差異是決定采用何種培訓方式的決定性因素之一。比如即將前往倫敦任職的美國人不需要語言培訓,但是去中國任職就會出現(xiàn)重大的交流障礙。英語通常是商業(yè)首選語言,不過歐洲的語言在南美、非洲和東南亞的許多地方也很普遍。任職于這些地區(qū)可能需要中等的語言培訓。商業(yè)談判同樣要求對東道國的社會風俗、法律體系以及文化行為模式方面的文化適應訓練。在這些情況下,感情培訓法可能最有望獲得成功,其組成部分有模擬練習、角色扮演、案例研究以及練習等。,本土化的浪潮也撲面而來。其中人員配置是本土化的主要方面之一。一般來說,使用本地人才可以消除由文化背景和語言上的差距引發(fā)的種種誤解,并且可以利用他們在當?shù)亓己玫娜穗H關系,迅速打開市場,拓寬銷售渠道,這就大大降低了交易和信息成本。這也是許多跨國公司人員配置本土化的初衷。因此跨國公司應公正地評價職員的業(yè)績,實行以能力為主的人才提拔機制,積極推動當?shù)厝瞬诺呐囵B(yǎng)和錄用。有時候為了轉(zhuǎn)移公司總部的生產(chǎn)技術、經(jīng)營訣竅和特定的企業(yè)文化,常常需要從公司總部派出職員。這些駐外人員有助于和公司總部進行良好的溝通并有效地傳遞核心優(yōu)勢。一些具有全球人力資源管理導向的組織并不局限于以上兩種方式,他們將在世界范圍內(nèi)任何可能發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀雇員的國家開展招聘和選拔,更注重經(jīng)理是否適合職位要求,而淡化任何對個人國籍或任職國家的考慮。這些大批有經(jīng)驗的國際經(jīng)理有助于跨國公司積累國際專門知識,減輕文化近視并提高對地方需求的反應能力。因此進行海外經(jīng)營的企業(yè)應針對具體情況因地制宜,統(tǒng)籌考慮,在實行本土化戰(zhàn)略的同時兼顧其他方式,最大限度地適應跨文化的需要。,構建良好的心理契約心理契約是組織與員工之間內(nèi)隱的、非正式的協(xié)議,它暗含著員工對組織的期望。構建良好的心理契約可以提升員工和企業(yè)之間的信任感,提高員工的工作積極性和創(chuàng)造性,從而提高工作效率,實現(xiàn)企業(yè)的利潤最大化。在人力資源管理的各個環(huán)節(jié)上,從招聘與選拔、培訓與開發(fā)、績效考核及企業(yè)與員工日常工作及人際關系建設中,無不與心理契約的形成息息相關。因此,管理者在跨文化調(diào)適的過程中,一定要考慮不同國家的文化差異對這些環(huán)節(jié)的影響,最大限度地避免員工心理契約違背的發(fā)生。例如在績效評估與升遷問題上,日本崇尚年功序列制,主張能力和資歷的均衡,而在美國則強調(diào)能力主義,希望能夠憑借能力得到快速晉升,對能力一般的人則無情淘汰。此外,由于文化對心理契約的影響是方方面面的,在人力資源管理實踐調(diào)整過程中,要注意東西方文化差異造成的心理契約在結構、內(nèi)容、動態(tài)過程等方面的不同,以達到構建良好心理契約的目的,進而促使組織目標的實現(xiàn)。參考文獻[1]陶向南、趙曙明:《國際企業(yè)人力資源管理研究述評》[J]?！锻鈬?jīng)濟與管理》2005(2)。[2]胡曉蘇、馬爾科姆華納:《國內(nèi)外競爭優(yōu)勢中的跨文化因素》[A]。帕特喬恩特等編,盧長懷等譯:《跨文化管理》[C]。東北財經(jīng)出版社,1999。[3]趙曙明:《跨國公司在華面臨的挑戰(zhàn):文化差異與文化管理》[J]?！豆芾硎澜纭?997(3)。[4]趙曙明、武博:《美、日、德、韓人力資源管理發(fā)展與模式比較研究》[J]?！锻鈬?jīng)濟與管理》2002(11)。[5]何曼青:《超級競爭力》[M]。國際文化出版公司,2002。[6](美)David ,Karen ,王曉龍等譯:《跨國管理》[M]。清華大學出版社,2005。[7]楊婕、宋紅超:《本土化生存》[M]。中國經(jīng)濟出版社,2004。[8]陳加洲、凌文輇、方俐洛:《組織中的心理契約》[J]。《管理科學學報》2001(2)。第二篇：向跨國企業(yè)學習人力資源管理《向跨國企業(yè)學習人力資源管理》內(nèi)容介紹：主講專家 曾江濤實戰(zhàn)派企業(yè)管理專家，擁有13年人力資源管理、生產(chǎn)管理等實踐經(jīng)驗，曾任大亞灣核電站、美國高露潔、法國FCI（法資世界五百強企業(yè)）、英國Volex（著名英國上市公司）、香港佳卓公司（優(yōu)秀港資企業(yè)）等知名企業(yè)的廠長、人力資源部總監(jiān)、運作總監(jiān)等高層管理職位，是中國最早一批跨國企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人。《向跨國企業(yè)學習人力資源管理—曾江濤》內(nèi)容提要：民族企業(yè)對人才的吸引力，與跨國企業(yè)相比，存在很大差距。其中一個主要原因就是：我們在人力資源管理的方面 它的狀況其實并不盡如人意人力資源管理的核心是什么？跨國企業(yè)的經(jīng)驗可以借鑒嗎？曾江濤先生的 演講告訴你，民族企業(yè)如何向跨國企業(yè)學習人力資源管理。要點提煉：民族企業(yè)的人力資源管理與跨國企業(yè)到底存在哪些差距跨國企業(yè)重視對員工的培訓。他們認為，培訓是一種投資。企業(yè)對員工做培訓，希望得到的回報是：你學來的東西能夠很好地去在你的工作之中去應用的通過培訓，可以開發(fā)員工的潛能，使企業(yè)和員工都得到更大的利益。建立一個優(yōu)秀的企業(yè)文化，可以使員工煥發(fā)出工作熱情?？鐕髽I(yè)和民族企業(yè)的工資結構哪個更好？人力資源管理是一項綜合性很強的工作，它要求從業(yè)人員要具有比較全面的素質(zhì)。人力資源管理的核心目標就是：使員工的素質(zhì)越來越高 使工作的難度越來越低不要簡單地去模仿國外的跨國企業(yè)的一些做法 而是需要對你企業(yè)的現(xiàn)狀和你未來的發(fā)展有一個清晰認識的基礎上 去學習他管理的一些精髓 實質(zhì)性的東西第三篇：淺談人力資源管理研究淺談人力資源管理研究人力資源管理，就是指運用現(xiàn)代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當?shù)恼T導、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織目標。根據(jù)定義，我們可以從兩個方面來理解人力資源管理，即：。對人力資源進行量的管理，就是根據(jù)人力和物力及其變化，對人力進行恰當?shù)呐嘤?、組織和協(xié)調(diào)，使二者經(jīng)常保持最佳比例和有機的結合，使人和物都充分發(fā)揮出最佳效應。主要是指采用現(xiàn)代化的科學方法，對人的思想、心理和行為進行有效的管理（包括對個體和群體的思想、心理和行為的協(xié)調(diào)、控制和管理），充分發(fā)揮人的主觀能動性，以達到組織目標。一、人力資源管理的重要性及其意義在現(xiàn)代企業(yè)乃至企業(yè)集團化的發(fā)展道路上，人力資源顯重要，“世界范圍內(nèi)的競爭歸根結底是人才的競爭”?，F(xiàn)代人力資源管理將人視為“資源”，注重產(chǎn)生和開發(fā)，這就在極大程度上駁斥了將人視為“工具”的傳統(tǒng)人力管理的不成熟看法。在現(xiàn)代企業(yè)制度中，我們說什么才是企業(yè)的核心競爭力，是人。只有人才才具有無可替代的、不能復制的優(yōu)勢。作者：penggwell版權所有，如有異議，請及時聯(lián)系有效地利用與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應的管理和專業(yè)技術人才，最大限度地發(fā)掘他們的才能，可以推動企業(yè)戰(zhàn)略的實施，促進企業(yè)的飛躍發(fā)展。員工的工作績效是企業(yè)效益的基本保障，企業(yè)績效的實現(xiàn)是通過向顧客有效的提供企業(yè)的產(chǎn)品和服務體現(xiàn)出來的。而人力資源戰(zhàn)略的重要目標之一就是實施對提高企業(yè)績效有益的活動，并通過這些活動來發(fā)揮其對企業(yè)成功所做出的貢獻。從企業(yè)戰(zhàn)略上講，人力資源管理作為一個戰(zhàn)略杠桿能有效地影響公司的經(jīng)營績效。人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略結合，能有效推進