【正文】 ，包括職務、職位等原封不動地保留，從形式看同出差沒什么區(qū)別，其目的在于使他們能專心學習?？梢钥闯?，三星集團的用人既有原則性，也有靈活性；既強調公平也注重效率。正是由于這些優(yōu)秀人才的共同努力，三星才得以發(fā)展成為今天的在型跨國企業(yè)。這也驗證了已故董事長李秉哲的一句話：“企業(yè)的成敗在于員工的素質。” 第三節(jié) 世紀危言：我國人力資源管嚴理面臨峻挑戰(zhàn) 當代人力資源管理的新課題 目前，走在企業(yè)管理發(fā)展前列的公司在人力資源管理領域面臨的嚴峻課題，概括起來有以下幾方面：（1）如何降低或控制居高不下的員工健康和醫(yī)療保險支出（2）如何合理的調整和精簡日趨龐大的企業(yè)組織機構，以保證管理效率（3）如何使有著不同工作態(tài)度、價值觀念和思維習慣的員工，通過有效的溝通實現高質量的工作業(yè)績（4）如何在高素質的專業(yè)人員之間樹立起協(xié)調合作的團隊精神，又不影響其創(chuàng)造才能的發(fā)揮（5）如何在完善工薪報酬體制的基礎上，同步地發(fā)揮精神激勵的作用，依靠企業(yè)文化建設，較長期地維系企業(yè)內高昂的士氣（6）如何使成本趨高的企業(yè)人才培養(yǎng)投資更直接和有效地促進企業(yè)經濟效益的增長，并從中得到回報（7）如何協(xié)調鼓勵企業(yè)精英參加社會和學術活動與防范人才流失之間的關系（8）如何建立新的人員評價標準體系并使之貢獻于企業(yè)的實際管理效率和經濟利益。 這些關于人力資源管理的新課題是對傳統(tǒng)人事管理的挑戰(zhàn)，只有越過與此相關的重重障礙，通過觀念更新，構筑新的指導性理念，現代人力資源才能越上一個新臺階。這就要求企業(yè)的高層管理者把人力資源管理放到應有的首要位置，確認人才是公司成敗的關鍵。：我最重要的決策是把賭注押在我們所選中的人身上。因此，我的全部責任也以物色適用人才為核心。 第四節(jié) 日本人力資源管理內容 升職和評估 在日本，年資是增長工資的主要因素。在同年齡層次的人中，他們之間的工資差別不大。職員們知道他們將一輩子工作在一起，公司今后對他們會有承認和獎勵。因此他們?yōu)榱斯餐睦娑ハ鄥f(xié)作。再者評估個人表現是忠誠、熱情、合作排在實際工作表現和知識的前面。獎勵對職工心理上的影響比經濟上的影響大。日本職工由于有長期錄用的思想，所以他們并不期望有立即的公認和獎勵。日本公司一般每年年底根據公司的經濟增長情況，給工人發(fā)相當于五個月工資的紅利。 非專業(yè)生涯途徑 終身職業(yè)可使工人在公司內輪換工作。這種長期繼續(xù)培訓的實踐方法使職工能學到企業(yè)各方面的知識和經驗，與許多人建立同志式的關系。當個人確定了終身位置后，他們成了具有各方面才能的人這樣他們更能全考慮自己的行為對整個組織大目標的影響。他們也可以利用已建立的人際關系，與同事們共同合作為實現公司的總目標服務。 終身職業(yè)制 在日本，長期職業(yè)可轉換成“終身職業(yè)”尤其是在大公司更是如此，公司每年招一次工，經過試用，除了對嚴重違反法紀的人員實行解雇外，一般都可轉成終身雇員，直到退休為止。公司興旺時也招一些臨時工或承包合同工；碰到經濟困難時，解雇一些臨時工，但對終身雇員不解雇，而是向他們提供福利、培訓。這種政策使個人更加忠實與公司。每一個雇員都能在信任的基礎上與公司建立長期的關系。 質量圈 日本管理另一個突出的方式是質量圈。二戰(zhàn)失敗后，日本認識到要打開國際市場，而且要在國際市場上占主要位置，就必須提高產品質量。質量不僅僅是成品問題，還包括按時出產品、及時交貨、發(fā)票賬單準確無誤，以及維修服務等一整套措施。降低上述每一項成本都可以提高生產率。有了這些認識以后，日本科學家和工程師協(xié)會邀請美國的管理專家愛德華茲戴明到日本作關于質量控制的系列學術報告。戴明提出，一切有過程的活動，都是由計劃（Plan）、實施(Do)、檢查(Check)和行動(Action)四個環(huán)節(jié)組成,P→D→C→A→P………循環(huán)往復，周而復始，在提高管理質量上和改善企業(yè)經營管理上起積極作用。這種稱為“戴明圈”或“戴明環(huán)”。戴明強調將質量管理及控制放在中層管理的重要性。日本將戴明這種思想與日本的實際相結合，把質量控制的責任交給車間，就這樣形成了質量圈。每個質量圈約由八名一般工人和一名年長資深的工人組成，是比較自治的單位。質量圈的成員都接受怎樣解決問題，其中包括一些基礎的數學方法的訓練。他們定期聚集在一起為減少次品與廢品，減少返工和停工的時間。同時也為改善工作條件，提高自我發(fā)展等問題提出解決的方法。這些成員是組織最好利用的有創(chuàng)造性的資源。由于自己參與管理。他們的積極性被大大調動起來。這種質量圈的管理方法充分發(fā)揮出了每一個人的積極性和創(chuàng)造性，這正是日本重視人力資源管理的具體表現。 集體決策 這是日本企業(yè)決策的特點。每個人都有一種參與公司管理的意識，因為沒有所有人參與決策并表示同意，實際上任何事情都做不好。日本人認為有了意見公岐，不能靠敵對手段或靠一方壓倒另一方的方法去解決，而應靠從許多渠道取得更多信息，待大家都掌握后再一起來決策。一旦決策后，大家就齊心協(xié)力去做。這也許是一個費時費力的過程，但由于是最后大家的一致承諾，因此執(zhí)行起來花的時間就少了。 日本是世界上罕見的同質社會、單一民族，個人對集體的忠誠和歸屬心在世界上也是少有的。把無次品管理群體和質量圈管理群體等放到工作場所會有很好的管理效果。第二篇 戰(zhàn)略計劃與發(fā)展規(guī)劃（3課時）★★★（人性）第一節(jié)人力資源計劃的制定一、 人力資源計劃的內容 從內容的性質上講，企業(yè)的人力資源規(guī)劃可以分為戰(zhàn)略計劃和策略計劃。戰(zhàn)略計劃闡述了人力資源管理的原則和目標；策略計劃則重點強調了具體每項工作的實施計劃和操作步驟。一個完整的人力資源計劃應包括以下幾個方面★★★(注意板書順序) 總計劃 人力資源總計劃闡述了人力資源計劃的總原則、總目標、總方針。 職務編制計劃 職務編制計劃闡述了企業(yè)的組件結構、職務設置、職務描述和職務資格要求等內容。 人員配置計劃 人員配置計劃闡述了每個職務的人員數量，人員的職務變動，職務人員空缺數量等。 人員需求計劃 通過總計劃、職務編制計劃、人員配置計劃可以得出人員需求計劃。需求計劃中應闡明需求的職務名稱、人員數量、希望到崗時間等。 人員供給計劃 人員供給計劃是人員需求計劃的對策性計劃。主要闡述了人員供給的方式（外部招聘、同內部招聘等）人員內部流動政策、人員外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。 教育培訓計劃 包括教育培訓需求、培訓內容、培訓的形式、培訓考核等內容 人力資源管理政策調整計劃 計劃中明確計劃期內的人力資源政策的調整原因、調整步驟和調整范圍等。 投資預算上述各項計劃的費用預算。二、 編寫人力資源計劃的典型步驟 由于和企業(yè)的具體情況不同，所以編寫人力資源計劃的步驟也不盡相同。下面是編寫人力資源計劃的典型步驟，學員可根據企業(yè)的實際情況進行變化。 制定職務編制計劃 根據企業(yè)發(fā)展規(guī)劃,結合職務分析報告的內容，來制定職務編制計劃。職務編制計劃闡述了企業(yè)的組織結構、職務設置、職務描述和職務資格要求等內容。制定職務編制計劃的目的是描述企業(yè)未來的組織職能規(guī)模和模式。 制定人員配置計劃 根據企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，結合企業(yè)人力資源盤點報告，來制定人員配置計劃。人員配置計劃闡述了企業(yè)每個職務的人員數量，人員的職務變動，職務人員空缺數量等。制定人員配置計劃的目的是描述企業(yè)未來的人員數量和素質構成。 預測人員需求 根據職務編制計劃和人員配置計劃，使用預算方法，來進行人員需求預測。人員需求中應闡明需求的職務名稱、人員數量、希望到崗時間等。最好形成一個標明有員工數量、招聘成本、技能要求、工作類別，及為完成組織目標所需的管理人員數量和層次的分列表。實際上，預測人員需求是整個人力資源規(guī)劃中最困難和最重要的部分。因為它要求以富有創(chuàng)造性、高度參與的方法處理未來經營和技術上的不確定性問題。 確定人員供給計劃 人員供給計劃是人員需求的對策性計劃。主要闡述人員供給的方式（外部招聘、內部招聘等）、人員內部流動政策、人員外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。通過分析勞動力過去的人數、組織結構和構成以及人員流動、年齡變化和錄用等資料，就可以預測出未來某個特定時刻的供給情況。預測結果勾畫了組織現有人力資源狀況以及未來在流動、退休、淘汰、升職及其他相關方面的發(fā)展變化情況。 制定培訓計劃 為了提升企業(yè)現有員工的素質，適應企業(yè)發(fā)展的需要，對員工進行培訓是非常重要的。培訓計劃中包括了培訓政策、培訓需求、培訓形式、培訓考核等內容。 制定人力資源管理政策調整計劃 計劃中明確計劃期內的人力資源政策的調整原因、調整步驟和調整范圍等。其中包括招聘政策、績效考核政策、薪酬與福利政策、激勵政策、職業(yè)生涯規(guī)劃政策、員工管理政策等。 編寫人力資源部費用預算 其中主要包括招聘費用、培訓費用、福利費用等費用的預算。 關鍵任務的風險分析及對策 每個企業(yè)在人力資源管理中都可能遇到風險，如招聘失敗、新政策引起員工不滿等等。這些事件很可能會影響公司的正常運轉，甚至會對公司造成致命的打擊。風險分析就是通過風險識別、風險估計、風險駕馭、風險監(jiān)控等一系列活動來防范風險的發(fā)生。人力資源計劃編寫完畢后，應先積極地與各部門經理進行溝通，根據溝通的結果進行修改，最后再提交公司決策層審議通過。案例：某公司2000年度人力資源管理計劃（一） 職務設置與人員配置計劃 根據公司2000年發(fā)展計劃和經營目標，人力資源協(xié)同各部門制定了公司2000年的職務設置與人員設置。在2000年，公司將劃分為8個部門，其中行政副總負責行政部和人力資源部，財務總監(jiān)負責財務部，營銷總監(jiān)負責銷售一部、銷售二部和產品部，技術總監(jiān)負責開發(fā)一部和開發(fā)二部。具體職務設置與人員配置如下： 決策層（5人）總經理1名、行政副總1名、財務總監(jiān)1名、營銷總監(jiān)1名、技術總監(jiān)1名 行政部（8人）行政部經理1名、行政助理2名、行政文員2名、司機2名、接線員1名 財務部（4人）財務部經理1名、會計1名、出納1名、財務文員1名 人力資源部（4人）人力資源部經理1名、薪酬專員1名、招聘專員1名、培訓專員1名 銷售一部（19人）銷售一部經理1名、銷售組長3名、銷售代表12名、銷售助理3名 銷售二部（13人）銷售二部經理1名、銷售組長2名、銷售代表8名、銷售助理2名 開發(fā)一部（19人）開發(fā)一部經理1名、開發(fā)組長3名、開發(fā)工程師12名、技術助理3名 開發(fā)二部（19人）開發(fā)二部經理1名、開發(fā)組長3名、開發(fā)工程師12名、技術助理3名 產品部（5人）產品部經理1名、營銷策劃1名、公共關系2名、產品助理1名（二） 人員招聘計劃 招聘需求 根據2000年職務設置與人員配置計劃，公司人員數量應為96人，到目前為止公司只有83人，還需要補充13人，具體職務和數量如下：開發(fā)組長2名、開發(fā)工程師7名、銷售代表4名 招聘方式開發(fā)組長：社會招聘和學校招聘開發(fā)工程師：學校招聘銷售代表：社會招聘 招聘策略 學校招聘主要通過參加應屆畢業(yè)生洽談會、在學校舉辦招聘講座、發(fā)布招聘張貼、網上招聘等四種形式。 社會招聘主要通過參加人才交流會、刊登招聘廣告、網上招聘等三種方式。 招聘人事政策（1） 本科生：A、 待遇：轉正后待遇2000元，其中基本工資1500元、住房補助200元、社會保障金300元左右（養(yǎng)老保險、事業(yè)保險、醫(yī)療保險等）。試用期基本工資1000元，滿半月有住房補助；B、 考上研究生后協(xié)議書自動解除；C、 適用期三個月D、 簽定三年勞動合同（2） 研究生：A、 待遇：轉正后待遇5000元，其中基本工資4500元、住房補助200元、社會保險金300元左右（養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險等）。試用期基本工資3000遠，滿半月有住房補助B、 考上博士后協(xié)議書自動解除C、 試用期3個月D、 公司資助員工攻讀在職博士E、 簽定不定期勞動合同，員工來去自由F、 成為公司骨干員工后，可享有公司股份 風險預測（1） 由于今年本市應屆畢業(yè)生就業(yè)政策有所變動，可能會增加本科生招聘難度，但由于公司待遇較高并且屬于高新技術企業(yè)，可以基本回避該風險。另外，由于優(yōu)秀的本科生考研的比例很大，所以在招聘時，應該留有后選人員。（2） 由于計算機主業(yè)研究生愿意留在本市的較少，所以研究生招聘將非常困難。如果研究生招聘比較困難，應重點通過社會招聘來填補“開發(fā)組長”空缺。（三） 選擇方式調整計劃 1999年開發(fā)人員選擇實行了面試和筆試相結合的考查辦法，取得了較理想的結果。在2000年首先要完善非開發(fā)人員的選擇程序，并且較強非智力因素的考查，另外在招聘集中期，可以采用“合議制面試”，即總經理、主管副總、部門經理共同參與面試，以提高面試效率。（四） 績效考評政策調整計劃 1999年已經開始對公司員工進行了績效考評，每位員工都有了考評記錄。另外，在1999年對開發(fā)部進行了標準化的定量考評。在今年，績效考評政策將做以下調整：（1） 建立考評溝通制度，由直接上級在每月考評結束時進行考評溝通（2） 建立總經理季度書面評語制度，讓員工及時了解公司對他的評價，并感受到公司對員工的關心（3） 在開發(fā)部試行“標準量度平均分布考核方法”，使開發(fā)人員更加明確自己在開發(fā)團隊中的位置，（4） 加強考評培訓，減少考評誤差，提高考評的可靠性和有效性。（五） 培訓政策調整計劃 公司培訓分為崗前培訓、管理培訓、崗位培訓三部分。 崗前培訓在1999年已經開始進行，管理培訓和技能培訓從2000年開始由人力資源部負責。在今年，培訓政策將做以下調整：（1） 加強崗前培訓（2） 管理培訓與公司專職管理人員合作開展，不聘請外面的專業(yè)培訓人員。該培訓分成管理層和員工兩個部分，重點對公司現有的管理模式、管理思路進行培訓。（3） 技術培訓根據相關人員申請進行。采取公司內訓和聘請培訓教師兩種分