【正文】 企業(yè)未來的組織職能規(guī)模和模式。 人員供給計劃 人員供給計劃是人員需求計劃的對策性計劃。把無次品管理群體和質(zhì)量圈管理群體等放到工作場所會有很好的管理效果。他們的積極性被大大調(diào)動起來。戴明強調(diào)將質(zhì)量管理及控制放在中層管理的重要性。每一個雇員都能在信任的基礎(chǔ)上與公司建立長期的關(guān)系。日本公司一般每年年底根據(jù)公司的經(jīng)濟增長情況，給工人發(fā)相當于五個月工資的紅利。因此，我的全部責任也以物色適用人才為核心。這些接受培訓(xùn)的業(yè)務(wù)骨干在本公司的所有待遇，包括職務(wù)、職位等原封不動地保留，從形式看同出差沒什么區(qū)別，其目的在于使他們能專心學習。不僅是最高經(jīng)營業(yè)員層，在理事級以上的全體干部中，理工人才比重也大大提高，在前780名干部當中理工人才超過一半為398人，而且越是基層，理工人才的比重越高。面試內(nèi)容和形式也由考官提出問題，應(yīng)聘者回答變?yōu)榭脊偬岢鲆粋€主題，78個應(yīng)聘者互相討論，在討論過程中觀察每一個應(yīng)聘者的表達能力、說服能力及應(yīng)變能力。在培訓(xùn)方面員工個人負有學習的責任，公司只是提供協(xié)助。 人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系 人力資源戰(zhàn)略指導(dǎo)著企業(yè)的人力資源管理活動，它使人力資源管理的活動之間能夠有效的配合。而人力資源管理的一個重要目標就是實施對提高績效有益的活動，并通過這些活動來發(fā)揮其對企業(yè)成功所做出的戰(zhàn)略貢獻。方正考察干部主要看：學術(shù)成就，市場頭腦和合作精神。 方正已從傳統(tǒng)的人事管理轉(zhuǎn)向人才管理。案例 北大方正的“用人之道” 方正真正給年青人挑大梁的機會，讓他們到世界最前沿領(lǐng)域做為國爭光的大課題，讓年輕一代看到，從他們開始，方正研制的高科技產(chǎn)品也進入日本和美國市場，體會其中的滿足感和民族自豪感 營造一個和諧向上、團結(jié)一致的工作氛圍。 由黃金階段開發(fā)向終生開發(fā)轉(zhuǎn)變 人的一生可以被劃分為幾個不同的時段，就個體最佳成才年齡急某方面的能力發(fā)揮而言，人生卻有一定的黃金階段，但從人力資源開發(fā)的宏觀角度來看，則不應(yīng)該局限于黃金階段。 由重視人的顯能開發(fā)向重視人的潛能開發(fā)轉(zhuǎn)變 一般來講人的能力可分為顯能和潛能。 知識經(jīng)濟下人才開發(fā)的趨勢 隨著人類生產(chǎn)及社會服務(wù)自動化、信息化、智能化水平的不斷提高，許多繁重、重復(fù)的體力勞動正在被自動化機械和計算機所取代，對勞動者知識和技術(shù)水平的要求越來越高。 知識經(jīng)濟時代人才的地位更加重要 人才、知識、經(jīng)濟三位一體，互相包容，這是知識經(jīng)濟時代的一個顯著特征。隨著市場經(jīng)濟發(fā)達程度的提高，企業(yè)間的競爭從產(chǎn)品經(jīng)營競爭轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y本經(jīng)營競爭，又逐漸發(fā)展到智力資本經(jīng)營的競爭。高新技術(shù)迅猛發(fā)展，信息網(wǎng)絡(luò)的普及，對于所有的國家、民族和企業(yè)來說，這即是一次難得的機遇,同時更是一場嚴峻的挑戰(zhàn)。知識經(jīng)濟時代所要求的首要標準是真正有知識，主要特征是有現(xiàn)代科技知識。對高等數(shù)學、計算機、外語、社會科學、現(xiàn)代管理等方面的知識都應(yīng)當了解和掌握；第二，知識融合度要高。人才開發(fā)從注重學歷教育向注重人才的自身能力開發(fā)、提高人才的自身素質(zhì)轉(zhuǎn)變。 由被動開發(fā)向主動開發(fā)轉(zhuǎn)變 當今世界范圍內(nèi)的競爭是綜合國力的競爭，從根本上來說是科技和人才的競爭。網(wǎng)絡(luò)公司為什么具有這樣大的吸引力呢？一是高薪，二是期權(quán)，與大多數(shù)的傳統(tǒng)企業(yè)迥然不同，網(wǎng)絡(luò)公司用股票期權(quán)造就了不計其數(shù)的百萬富翁、千萬富翁甚至億萬富翁。正是在這種相互信任、相互尊重的氛圍中，年輕的優(yōu)秀人才脫穎而出，年僅26歲的趙威成為方正集團最年輕的副總裁。（2）人員能進能出。人力資源管理等方面的職能發(fā)生了重要的變化，其在企業(yè)管理中作用的提高從三方面得到明顯的體現(xiàn)：（1）參謀和咨詢功能不斷擴展（2）直線功能得到加強（3）在指定和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略方面的作用將越來越大。 拓展人力資本的一個主要工作是利用企業(yè)內(nèi)部所有員工的才能和外部吸引優(yōu)秀的人才，作為企業(yè)的戰(zhàn)略貢獻者，人力資源管理工作必須保證企業(yè)各個工作崗位所需要的人員供給，保證這些人員具有其崗位所需要的技能。（2） 效用型的戰(zhàn)略：即用短期的觀點來看待人力資源管理，較少提供培訓(xùn)。新的人才觀更多地強調(diào)開拓精神，具體反映為：積極培養(yǎng)富于創(chuàng)新精神的人才，重視技術(shù)人才，培養(yǎng)國際性人才等三個方面。其次，重視技術(shù)人才。也非常重視對中年的業(yè)務(wù)骨干培訓(xùn)，從1992年下半年開始專門為這些人設(shè)置了MBA課程。 這些關(guān)于人力資源管理的新課題是對傳統(tǒng)人事管理的挑戰(zhàn)，只有越過與此相關(guān)的重重障礙，通過觀念更新，構(gòu)筑新的指導(dǎo)性理念，現(xiàn)代人力資源才能越上一個新臺階。再者評估個人表現(xiàn)是忠誠、熱情、合作排在實際工作表現(xiàn)和知識的前面。 終身職業(yè)制 在日本，長期職業(yè)可轉(zhuǎn)換成“終身職業(yè)”尤其是在大公司更是如此，公司每年招一次工，經(jīng)過試用，除了對嚴重違反法紀的人員實行解雇外，一般都可轉(zhuǎn)成終身雇員，直到退休為止。有了這些認識以后，日本科學家和工程師協(xié)會邀請美國的管理專家愛德華茲戴明到日本作關(guān)于質(zhì)量控制的系列學術(shù)報告。同時也為改善工作條件，提高自我發(fā)展等問題提出解決的方法。一旦決策后，大家就齊心協(xié)力去做。 人員配置計劃 人員配置計劃闡述了每個職務(wù)的人員數(shù)量，人員的職務(wù)變動，職務(wù)人員空缺數(shù)量等。下面是編寫人力資源計劃的典型步驟，學員可根據(jù)企業(yè)的實際情況進行變化。人員需求中應(yīng)闡明需求的職務(wù)名稱、人員數(shù)量、希望到崗時間等。 制定培訓(xùn)計劃 為了提升企業(yè)現(xiàn)有員工的素質(zhì)，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，對員工進行培訓(xùn)是非常重要的。人力資源計劃編寫完畢后，應(yīng)先積極地與各部門經(jīng)理進行溝通，根據(jù)溝通的結(jié)果進行修改，最后再提交公司決策層審議通過。另外，由于優(yōu)秀的本科生考研的比例很大，所以在招聘時，應(yīng)該留有后選人員。（五） 培訓(xùn)政策調(diào)整計劃 公司培訓(xùn)分為崗前培訓(xùn)、管理培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)三部分。（2） 交流會費用：參加交流會4次，每次平均400元，共計1600元（3） 宣傳材料費：2000元（4） 報紙廣告費：6000元 培訓(xùn)費用1999年實際培訓(xùn)費用35000元，按20%遞增，預(yù)計今年培訓(xùn)費用約為42000元， 社會保障金1999年社會保險金共交納******元，按20%遞增，預(yù)計今年社會保障金總額為*****元。 總之，以上措施，雖是解決企業(yè)人力資源短缺的有效途徑，但最為有效的方法是制定科學的激勵計劃，以及培訓(xùn)提高員工生產(chǎn)業(yè)務(wù)技能，改進工藝設(shè)計，來調(diào)動員工積極性，提高勞動生產(chǎn)率，減少對人力資源的需求。這種做法不僅僅鍛煉了麥當勞人吃苦耐勞的精神，而且更重要的一點是，它創(chuàng)造了一種公平競爭的氣氛，使得任何人，無論什么起點的人，都感到自己充滿了希望。與前面不同的是，這個階段充滿了歡樂與輕松的閑暇；去芝加哥漢堡包大學進修十五天。另一方面，就是在同一工作崗位上，工資級別也只在幾個月內(nèi)是有效的，以后將會很快的提高。麥當勞公司非常重視培養(yǎng)團體觀念，這一點與其他公司是一樣的，只是賣當勞更強調(diào)這一點。 范圍 企業(yè)定員范圍，從職工工作崗位的性質(zhì)的特點來看，包括工人、學徒、工程技術(shù)人員、管理人員和服務(wù)人員，這些人員是企業(yè)正常生產(chǎn)所必需的。確定了定員，企業(yè)在用人方面就有了明確的標準，這有助于各車間，班組、科室注意節(jié)約使用勞動力，克服人浮于事、工作散漫、紀律松弛的現(xiàn)象。 定員是實行經(jīng)濟責任制的必要條件 企業(yè)實行經(jīng)濟責任制的關(guān)鍵是處理好職工勞動支出與勞動報酬關(guān)系，真正做到多勞多得。定員標準的建立，需要參照技術(shù)條件和組織條件，在不同的技術(shù)條件或組織條件下，有不同的定員標準。由于不具備經(jīng)營觀念和市場意識，且在人力資源配置上并無多大的自主權(quán)，因而不可避免地導(dǎo)致人力資源配置效益的低下。三、 人事主管的作用（一） 人事主管的工作是推動企業(yè)發(fā)展的基本動力人事主管的工作是對企業(yè)中的員工有效的進行管理。而引進人才，并使人才發(fā)揮最大的效益正是人事主管的本職工作。分析、判斷能力可以幫助人事主管在錯綜復(fù)雜的人際關(guān)系中，準確判斷各個層次、各類職工個體和群體的德才表現(xiàn)、思想態(tài)度和相互關(guān)系，然后區(qū)別情況，分別調(diào)整他們的積極性和主動性。 管理決策能力 管理決策能力主要體現(xiàn)在人事主管的工作的規(guī)范措施上。（三） 組織指揮能力 組織指揮能力是為了獲取理想的人力資源效益和經(jīng)濟效益，對被管理的組織和個人實行有效管理和控制的能力。了解、尊重對方；向其提出目標并明確職責，給予支持、信任和鼓勵；考核并驗收其績效是提高疏通、協(xié)調(diào)能力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。一個優(yōu)秀的人事主管，必須是一位具有廣博專業(yè)知識的實干型的人力資源專家。這是人事主管必須具備的道德素質(zhì)。（八） 自我完善能力 自我完善能力是人事主管具備 的一種自覺提高自身素質(zhì)、修正缺陷和不足、適應(yīng)市場變化、不斷自我發(fā)展的能力。這是人事主管在工作實踐中，通過自我檢查、借鑒對照、自我思索、不斷揚長棄短，提高自身才能素質(zhì)的能力。（3） 結(jié)合每一個員工的具體職業(yè)生涯發(fā)展目標，搞好對員工的選拔、使用、考核和獎懲工作，做到能發(fā)現(xiàn)人才、合理使用人才和充分發(fā)揮人才的作用。如果企業(yè)現(xiàn)有員工大于所需數(shù)，則企業(yè)可制定出裁員計劃，如果企業(yè)現(xiàn)有人數(shù)不足，則可制定招聘計劃。人事主管要為企業(yè)挑選最合適的求職者，并錄用安排在一定職位上。根據(jù)員工的工作績效的大小和優(yōu)劣，建議企業(yè)給予不同的報酬和獎勵。一項有效的決策，必須具有明確的目標，但事物的復(fù)雜性往往使決策的目標不限于一個，如何選準目標則成為決策有效與無效的分水嶺。一般決策的形式有下列各種：（1） 集體性決策。（5） 獨斷性決策。有的要經(jīng)群眾討論修正和改變原來的決策。一般選擇領(lǐng)導(dǎo)班子的成員應(yīng)當是理性型的人。但是，這是一種十分風險的傾向。有效的人事主管貴在選拔優(yōu)秀的人才。要善于現(xiàn)實的表現(xiàn)預(yù)測其發(fā)展，把有真才實學具有發(fā)展前途的人才選拔出來。要做到這一點，管理者一定要為人盡其能創(chuàng)造一個良好的環(huán)境，即一個單位要有人才的科學組合，把不同專業(yè)特長的人安排到不同崗位，使之專業(yè)配套，結(jié)構(gòu)合理，智能互補能綜合為集體智能。美國的卡內(nèi)基在總結(jié)一生經(jīng)營管理經(jīng)驗時，集中概括為“知道選用比他人能力更強的人來為他工作?？伎兊哪康牟辉谟诎l(fā)現(xiàn)員工的錯誤和缺點，而在于從其績效中發(fā)現(xiàn)所長，充分開發(fā)員工的才能。首先，要從思想品質(zhì)入手，調(diào)動員工自我成才的積極性，把外在的培養(yǎng)變?yōu)閮?nèi)在的要求，自學能力的提高是防止“新文盲”產(chǎn)生和知識老化的最有效的途徑。（3） 適當培養(yǎng)自己與部下的接班人。 社會責任（1） 充分理解IBM對地區(qū)社會與一般社會的責任（2） 在履行經(jīng)營責任的同時，要堅持不懈地關(guān)心社會責任 自我開發(fā)（1） 要關(guān)心自我能力的開發(fā)與訓(xùn)練，并充分安排時間（2） 關(guān)于組織管理的責任1 計劃（1） 制訂長期、短期的業(yè)務(wù)目標，提出可望取得最大成果的實施計劃方案。這種反復(fù)強調(diào)與雇員進行交流的重要性，是IBM人事管理的一大特點。對此，需要從兩個方面加以彌補，一是企業(yè)在統(tǒng)一指揮原則下，上級對下屬授權(quán)，允許下屬在工作上進行必要的橫向直接聯(lián)系，下屬將其行動的結(jié)果及時報告各方上級。那么，一個領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督和管理人員的管理幅度究竟應(yīng)有多大，有人作過調(diào)查，認為一個管理人員管轄人數(shù)的幅度可以在1~24人之間。因為如果企業(yè)管理層次過多，對上下級之間情況的溝通不利，各種指示情報和信息經(jīng)過多層次的傳達，容易造成打折扣。現(xiàn)代權(quán)變組織設(shè)計理論認為組織本身是一個系統(tǒng)，它與外部環(huán)境發(fā)生密切關(guān)系，同時組織內(nèi)部的各子系統(tǒng)之間又相互作用與影響。 技術(shù) 這里所說的技術(shù)主要是指原材料轉(zhuǎn)化最終產(chǎn)品或服務(wù)的智力以及機械力等的過程。隨著生產(chǎn)或業(yè)務(wù)向各地區(qū)拓展，為了把分布在不同地區(qū)的同類組織有機地組合起來，就產(chǎn)生了協(xié)調(diào)、。在進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，應(yīng)建立與技術(shù)特點相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。 影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的因素一般有三個，即環(huán)境、戰(zhàn)略與技術(shù)。一般來說，大型企業(yè)的管理層次以三到四層、中小企業(yè)以二到三層為宜。譬如，管理機構(gòu)層次越高，管理的幅度應(yīng)該相對較小，一個企業(yè)的經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)人員要比一個車間主任管理的人員要少得多，因為比較復(fù)雜的重大問題往往集中在高層，因此，高層領(lǐng)導(dǎo)人直接領(lǐng)導(dǎo)的人員不宜過多，而基層多屬日常事務(wù)，則基層領(lǐng)導(dǎo)人可以多領(lǐng)導(dǎo)一些人員。當然，上級向下級授權(quán)必須適度或合理，要做到合理授權(quán)。（3） IBM人事管理手冊不是經(jīng)營者一時靈感的產(chǎn)物，而是在總結(jié)歷史和實踐經(jīng)驗的基礎(chǔ)上不斷改革完善的人事管理法典。（4） 在確定計劃時，要根據(jù)經(jīng)驗提出改進方案1 組織（1） 要經(jīng)常保持能夠隨機應(yīng)變的組織形式（2） 要熟悉并遵守方針、指令與手續(xù)（3） 在必要情況下，對現(xiàn)行指導(dǎo)方針提出改革方案。 授權(quán) 充分授予職工以執(zhí)行職務(wù)所必要的決策權(quán) 與雇員的關(guān)系（1） 為了了解職工需要什么和關(guān)心什么，有效地確立并堅持兩種交流。再次，采取多種形式的培訓(xùn)，提供一切使員工成才的機遇。（5） 人事主管在用人之所長時，能容人之短。要做到這一點，首先，要科學地設(shè)計各種崗位，合理的職位才能有效地發(fā)揮人的才干。人事主管用人要善于用其所長。選才要從“伯樂相馬”到“公開賽馬”，在競爭中發(fā)現(xiàn)本單位所需要的人才。由于單位、企業(yè)不同，人員所處地位、層次不同，對其素質(zhì)要求也不同，但一些基本素質(zhì)是必須具備的，人事主管選才要從以下基本素質(zhì)考核：（1） 道德品質(zhì)方面，考核愿意承擔責任的主動性，對組織的忠誠、紀律性。人事主管在識別人中要善于處理個性與群體的關(guān)系。人事主管本人在識人時，要從本單位大局出發(fā)，盡量減少自己對員工的情緒因素，根據(jù)理性因素擇人。（一） 善于發(fā)現(xiàn)人才 有效的人事主管要善于發(fā)現(xiàn)人才。（6） 限定性自由決策和非限定性自由決策。（2） 征詢性決策。人事主管往往在“能否被人接受”、在眾說紛紜中折中，在各種方案的可取之處困惑，或者喪失決策的初衷，或者作出錯誤的決策。第四節(jié)做一名成功的管理者一、 提高決策水平 有效的人事主管應(yīng)當作出有效的決策。這是根據(jù)職工個人性格、氣質(zhì)、能力、興趣、價值觀等特點，同時結(jié)合組織的需要，為職工制定一個事業(yè)發(fā)展的計劃，并為之不斷開發(fā)員工的潛能。這是人事主管管理工作中的一項重要的工作。（5） 根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度要求，做好工資、福利等工作，協(xié)調(diào)勞資關(guān)系。它既是自我完善的手段，又是受人稱頌的美德。它主要體