【正文】 從業(yè)人員不僅需要具備相關(guān)的教育水平、從業(yè)經(jīng)驗，還要經(jīng)過人力資源證書考試 (分為人力資源專業(yè)人員和人力資源高級專業(yè)人員兩級)?！　×?、美國人力資源管理專業(yè)人員的素質(zhì)非常高　　美國密歇根大學(xué)商學(xué)院烏里奇教授提出了人力資源管理職能角色模型，他明確地將美國人力資源管理職能所扮演的角色劃分為戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴、行政管理專家、員工激勵者以及變革推動者這四大角色?！　?．基本業(yè)務(wù)培訓(xùn)(onthejob training)主要培訓(xùn)員工所在崗位所需的技術(shù)、技能等。這種靈活的分配制度有效地調(diào)動了雇員的工作積極性。美國企業(yè)十分重視人才，給予人才十分優(yōu)厚的經(jīng)濟條件，如：給人才以公司股票、提供交通、住宿補貼，提供401K保險(相當(dāng)于中國的補充養(yǎng)老保險)和比較昂貴的牙齒保險等，對外國人才還可幫助辦理移民手續(xù)。職務(wù)分工極為細(xì)膩是美國企業(yè)在人力資源管理上的最大特點。很多美國公司還將招聘工作交給專營業(yè)主，讓他們幫助公司對眾多的應(yīng)聘人員進行前幾輪的篩選，但是最終的決定權(quán)還是在公司手中。人力資源管理外包現(xiàn)象在美國的企業(yè)中也越來越普遍。如美國的微軟公司，自成立之初就對招聘非常重視。美國企業(yè)人力資源管理的特點 　　一、美國企業(yè)的人力資源管理已從輔助職能轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴　　20世紀(jì)90年代以來，美國企業(yè)的人力資源管理職能發(fā)生了重大的轉(zhuǎn)變，從一種維持和輔助型的管理職能上升為一種具有重要戰(zhàn)略意義的管理職能，并且成為許多美國企業(yè)賴以贏得競爭優(yōu)勢的重要工具。公司的招聘宗旨是“招聘不是針對某個職位或群體，而是著眼于整個企業(yè)”。通過將日常的管理工作交給企業(yè)外包專業(yè)化程度更高的公司或者機構(gòu)去管理，美國企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理者得以將更多的精力集中在對企業(yè)價值更大的管理實踐開發(fā)以及戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴的形成等功能上。人力資源的虛擬管理)一方面會提高雙方的效率，享受各自規(guī)模經(jīng)濟而帶來的好處，另一方面還會因此而降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。這種細(xì)膩的職務(wù)分工提高了管理效率，降低了管理成本，是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)，同時也為美國公司高度的專業(yè)化打下了基礎(chǔ)，特別是對員工的錄用、評定，工資的制定，獎金的發(fā)放，以及職務(wù)提升等等提供了科學(xué)的依據(jù)。相反對沒有技術(shù)、管理專長的人員，如工勤人員、普通雇員，僅提供十分有限的收入，甚至只提供政府規(guī)定的最低工資，而且一般沒有機會得到公司的股票，很少有機會得到公司的特殊的醫(yī)療保險?！　∥濉⒚绹髽I(yè)將員工培訓(xùn)作為人力資源管理與開發(fā)極為重要的一部分　　美國企業(yè)視人才為公司發(fā)展的第一決定力量，因此非常重視員工培訓(xùn)?！　?．繼續(xù)教育工程(continue education)，主要幫助優(yōu)秀雇員再修學(xué)位、提高學(xué)歷層次的學(xué)習(xí)，并由公司支付全部或部分費用。同時指出人力資源管理專業(yè)人員要想在未來有效地承擔(dān)起這些角色，從而實現(xiàn)對人力資源的有效管理，他們就必須在原有能力的基礎(chǔ)上具備一些新的能力：經(jīng)營能力、專業(yè)技術(shù)能力、變革管理能力及綜合能力?！叭肆Y源管理協(xié)會”是美國人力資源專業(yè)人員的專門管理機構(gòu)，它負(fù)責(zé)向會員提供教育和信息服務(wù)、研討會，向政府和媒體表達心聲、在線服務(wù)和出版物，把人力資源專業(yè)人員訓(xùn)練成其組織的領(lǐng)導(dǎo)和決策者。 從雇主一方面來說，無論是需要什么人才，比如：經(jīng)理、秘書、勤雜、研究人員或生產(chǎn)工人，就到市場上登廣告，通過規(guī)范的人員篩選、招聘程序，聘用企業(yè)需要的人才，或者通過有目標(biāo)的市場競爭，把自己需要的人才從別的企業(yè)“挖”過來。市場對這種變換工作的人員不僅不予歧視，反而認(rèn)為能在這種市場流動、競爭中找到更好工作的員工是“市場價值”很高的優(yōu)秀員工。并且每一工種對工作人員的個人素質(zhì)、技術(shù)技能要求、工作崗位職責(zé)等都有明文規(guī)定。員工進入一個企業(yè)的途徑可以是多種多樣的；受教育較多的人，進入企業(yè)時的位置通常要比同時進入該企業(yè)的受教育較少的人的位置要高；企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)，即可以從企業(yè)內(nèi)部提拔，也可以從別的企業(yè)“挖”得；新員工只要能在工作中作出成績，證明自己的能力，就可能很快得到提拔，而不必論資排輩、“熬年頭”。這種對抗性的勞資關(guān)系表現(xiàn)在以下幾個方面：（1）企業(yè)的管理者利用自己信息上的優(yōu)勢，總是想盡辦法壓底員工的工資。工人則覺得自己不參加管理，不了解企業(yè)的經(jīng)營情況，自己的勞動成果大部分被企業(yè)“剝削”去了。在前面一家企業(yè)就業(yè)時工資增長的越快越多，會被認(rèn)為越有能力。如此，企業(yè)在危機時就無法通過降低工資來降低勞動力成本，保證就業(yè)。主要體現(xiàn)以下幾個方面：（1）（2）一大批有見識的企業(yè)家認(rèn)識到，技術(shù)的發(fā)展為形成巨型企業(yè)，從事大規(guī)模生產(chǎn)，取得規(guī)模經(jīng)濟效益，提供了絕好的歷史機會。在一個企業(yè)的內(nèi)部和外部，有著各種各樣的人，他們都希望使自己的利益極大化，這樣在企業(yè)的經(jīng)營方法和利益分配上，就存在這樣那樣的矛盾。在80年代以前，人力資源管理（當(dāng)時稱為“人事管理”）在企業(yè)中所扮演的角色很大程度上是一種行政管理的角色，即主要是處理一些文件，此外還負(fù)責(zé)招募甄選、培訓(xùn)、績效考核、薪酬福利等方面的制度建立以及管理方面的一些工作，但是這些工作同企業(yè)戰(zhàn)略方向之間的關(guān)系是很疏遠(yuǎn)的。準(zhǔn)確地說，人力資源管理職能是以一種戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴的身份與直線部門共同確保企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的達成。通過將日常的管理工作交給企業(yè)外包專業(yè)化程度更高的公司或者機構(gòu)去管理，美國企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理者得以將更多的精力集中在對企業(yè)價值更大的管理實踐開發(fā)以及戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴的形成等功能上。那么，人力資源管理職能還需要通過對自身進行戰(zhàn)略調(diào)整來使得自己確確實實成為一個戰(zhàn)略性的職能。　　首先，美國企業(yè)的人力資源管理部門開始辨認(rèn)誰是自己的客戶?！　∑浯?，美國企業(yè)的人力資源管理部門開始確認(rèn)本部門的產(chǎn)品有哪些?！　∽詈螅绹髽I(yè)的人力資源管理部門還根據(jù)所要滿足的顧客需要本身的木同來分別確定需要運用哪些技術(shù)來滿足他們的需要。最后，報酬系統(tǒng)需要為所有的客戶（直線管理人員、戰(zhàn)略規(guī)劃者以及員工）都帶來類似的收益。　　三、強化人力資源專業(yè)人員的能力：美國企業(yè)人力資源管理職能轉(zhuǎn)變的要求　　當(dāng)前在美國企業(yè)中所形成的這種戰(zhàn)略性人力資源管理方法實際上是尋求通過企業(yè)最為重要的財富即它的人力資源來積極主