【正文】 ，利用東道國(guó)人員的情況是不一樣的。 ，他們按職業(yè)道德、準(zhǔn)則和國(guó)際慣例辦事，不具有民族主義傾向，因而能夠被母國(guó)和東道國(guó)所接受。 ，因而對(duì)外國(guó)子公司經(jīng)理人員的來源加以限制。羅賓遜教授通過調(diào)查，歸納了影響國(guó)際企業(yè)選擇經(jīng)理人員國(guó)籍策略的因素，指出，在下列條件下，國(guó)外子公司關(guān)鍵性的管理職務(wù)一般應(yīng)由母國(guó)人員擔(dān)任： ①國(guó)外企業(yè)剛剛處于創(chuàng)業(yè)階段； ②母公司希望為總部建立一個(gè)國(guó)際導(dǎo)向型的管理體系； ③從其他來源得不到足夠而又稱職的管理人員； ④母公司擁有過剩而又合適的管理人員； ⑤母公司無人精于與外國(guó)政府打交道，就需在這一領(lǐng)域鍛煉一部分人使他們將來成為專家； ⑥國(guó)外子公司的經(jīng)營(yíng)與其他地方的經(jīng)營(yíng)密切相關(guān)，因而不能完全自治，需要母國(guó)人員進(jìn)行控制和協(xié)調(diào)； ⑦在那些研究型部門，有些不受法律保護(hù)的尖端技術(shù)和技能，由母國(guó)人員管理，可以保密；國(guó)外子公司的經(jīng)營(yíng)期限是短暫的； ⑧東道國(guó)如果是多民族或多信仰的國(guó)家，錄用一個(gè)屬于某一有沖突的宗派組織的當(dāng)?shù)毓芾砣藛T，將會(huì)使子公司遭受政治上的蒙難和經(jīng)濟(jì)上的損失； ⑨企業(yè)本身有一種維護(hù)國(guó)外影響的迫切需要； ⑩母公司需要對(duì)國(guó)外子公司提供很多的服務(wù)，子公司應(yīng)由母國(guó)人來領(lǐng)導(dǎo)； 應(yīng)盡量避免雇用那些當(dāng)?shù)氐奶貏e人員、前經(jīng)銷商或代理商，否則會(huì)帶來危險(xiǎn)的仇視； 當(dāng)?shù)毓芾砣藛T不能流動(dòng)，否則會(huì)影響國(guó)外的調(diào)動(dòng)； 母國(guó)的管理人員最適合于做國(guó)外子公司的某一工作； 　　當(dāng)企業(yè)總部的控制機(jī)能減弱時(shí)，當(dāng)?shù)氐墓芾砣藛T會(huì)具有民族感和對(duì)本國(guó)政府的高度責(zé)任感，從而對(duì)國(guó)際企業(yè)的利益不利。海外子公司經(jīng)理常常扮演多重角色，對(duì)于母公司來說，他是一位員工；對(duì)于母國(guó)來說，他是一位溝通兩國(guó)文化的“大使”；而對(duì)于東道國(guó)來說，他又是一位臨時(shí)國(guó)民。但是國(guó)際化經(jīng)營(yíng)所處環(huán)境的特殊性，對(duì)所需人才的素質(zhì)有著特殊的要求。 　　主要包括各國(guó)經(jīng)濟(jì)政策與立法，如進(jìn)出口控制、外匯管制、外資限制、租稅政策等；地理?xiàng)l件，如氣候、自然資源、地形地貌等；社會(huì)文化環(huán)境，如風(fēng)俗習(xí)慣、教育水平、價(jià)值觀念、宗教信仰等。 　　國(guó)際企業(yè)管理人員的不同組合，可能不同程度地偏向于以上三種策略中的某一種，也可能都傾向于同二種，只是程度不同。具有文化移情能力的人能在很大程度上減少自己的文化偏見。為了同來自不同文化背景的人們建立良好的關(guān)系，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)中存在的問題，開發(fā)和利用當(dāng)?shù)氐娜肆Y源，開拓公司在東道國(guó)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，占領(lǐng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，海外經(jīng)理必須具備學(xué)習(xí)并掌握當(dāng)?shù)卣Z言的愿望及能力。只有不存在語言障礙，一切經(jīng)營(yíng)管理工作才能順利進(jìn)行。所以，外派人員一定要有良好的身體素質(zhì)。 五、海外員工管理實(shí)務(wù) 　　一個(gè)企業(yè)如要建立一支真正具備國(guó)際經(jīng)營(yíng)管理能力的管理隊(duì)伍，就必須做好跨國(guó)經(jīng)營(yíng)人才的招聘工作。人員招聘雖在企業(yè)總部的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和規(guī)劃下進(jìn)行，但實(shí)際上，招聘工作是分散進(jìn)行的，實(shí)行分權(quán)管理，國(guó)外分公司的經(jīng)理在雇用人員的問題上有相當(dāng)大的自決權(quán)，如美國(guó)的P＆G公司進(jìn)行招聘時(shí)，由子公司提出招聘需求，由事業(yè)部匯總并負(fù)責(zé)招聘。人才庫(kù)的建設(shè)既為國(guó)際企業(yè)選派各類海外經(jīng)理人員提供了方便，也是企業(yè)總部晉升高級(jí)管理人員的重要保證，它是國(guó)際企業(yè)人事管理的重要內(nèi)容之一。企業(yè)確定了管理人員的錄用計(jì)劃后，即確定了所需人員的類別、新員工所擔(dān)任的職位、工作地點(diǎn)后，就可按常規(guī)進(jìn)行人員的錄用了。以上人員到國(guó)外任職，都是被“海外工作”本身以外的因素所吸引，具有這些態(tài)度和動(dòng)機(jī)的雇員很難做到把他們的全部精力和才干都投入到海外工作中，因而不適合到國(guó)外任職。對(duì)海外經(jīng)理人員的責(zé)任心，一般可以從以下幾方面進(jìn)行考察和綜合判斷：誠(chéng)實(shí)、忠誠(chéng)、正直；到國(guó)外任職的意愿；工作熱情；待人接物的態(tài)度。否則在工作中完全依賴翻譯，不僅增加企業(yè)支出，而且在時(shí)間和效率方面也不符合節(jié)約原則。 (四)人際交往能力 　　海外經(jīng)理人員，不像某些工程技術(shù)人員那樣，工作的對(duì)象是機(jī)器設(shè)備，并且只在東道國(guó)作短暫停留，因而即使不懂當(dāng)?shù)卣Z言，借助翻譯人員，也能出色地完成任務(wù)。 　　跨文化交流中往往存在著文化偏見。在現(xiàn)實(shí)世界中，多數(shù)國(guó)際企業(yè)采取的是一種綜合的人事策略，也稱為混合策略，即雇用東道國(guó)公民擔(dān)任子公司的職務(wù)，而在企業(yè)總部則雇用母國(guó)人，在存在地區(qū)性組織的情況下則根據(jù)具體情況，分別由母國(guó)人、東道國(guó)人或第三國(guó)人擔(dān)任不同的地區(qū)性職務(wù)。例如，日本國(guó)際企業(yè)派往國(guó)外的經(jīng)理人員，一般都在公司中工作了10年以上。國(guó)際企業(yè)為了得到這些具備特質(zhì)的人員，必須在公司內(nèi)外嚴(yán)格選擇，廣泛招聘，并進(jìn)行必要的培訓(xùn)，形成自己高質(zhì)量的國(guó)際管理隊(duì)伍。 三、企業(yè)經(jīng)營(yíng)國(guó)際化的人才準(zhǔn)備 　　國(guó)際化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的任何問題最終都要由人去解決，因此，對(duì)于任何一項(xiàng)工作，選擇合適的人去做，始終是關(guān)系到國(guó)際化經(jīng)營(yíng)企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)和發(fā)展壯大的關(guān)鍵性問題。 影響國(guó)際企業(yè)選擇其經(jīng)理人員的國(guó)際策略的因素是多種多樣的，它們交互作用 　　國(guó)際企業(yè)必須善于分析這些因素，根據(jù)自身面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境及經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，做出正確的選擇。但事實(shí)上，只有少數(shù)國(guó)際企業(yè)采取“全球化”策略，因?yàn)橛性S多因素限制了這種策略的適用性。目前，隨著企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的發(fā)展，一批職業(yè)的國(guó)際工商管理人員應(yīng)運(yùn)而生，他們一般都受過良好的職業(yè)教育和專門培訓(xùn)。此外，利用東道國(guó)人員，還可能導(dǎo)致公司陷入家族和人情網(wǎng)絡(luò)，不利于國(guó)際企業(yè)全球戰(zhàn)略的實(shí)施。 ，一般任期都比較長(zhǎng)，可以避免子公司經(jīng)理人員的頻繁更換，從而保證子公司經(jīng)營(yíng)政策的連續(xù)性。 ，往往影響他們家庭的穩(wěn)定性和生活的安排，從而影響他們工作的熱情和積極性。 、經(jīng)濟(jì)、文化和社會(huì)生活，不能熟練掌握東道國(guó)的語言，因而難以對(duì)子公司的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)作出正確判斷和決策。派母國(guó)公民，尤其是母國(guó)公司人員擔(dān)任國(guó)外子公司經(jīng)理，他們和母公司可以保持緊密聯(lián)系，并忠于母公司，從而可以加強(qiáng)母公司對(duì)子公司的控制。 國(guó)際企業(yè)采取母國(guó)中心策略有許多優(yōu)點(diǎn)，它們是： 。通過考績(jī)資料分析，不僅可以發(fā)現(xiàn)人才，而且為培訓(xùn)現(xiàn)有員工提供了依據(jù)?？伎?jī)的結(jié)果是員工工作的正確反映和總結(jié)，據(jù)此確定職工工薪和分配獎(jiǎng)金，比較公平、合理。 　　考績(jī)結(jié)果如何通知本人，也是一個(gè)重要問題。 ④組織紀(jì)律、思想作風(fēng)，占20％，分為上、中、下三個(gè)等級(jí)。如某企業(yè)把考績(jī)因素定為四項(xiàng)：出勤、能力、成績(jī)、組織紀(jì)律和思想作風(fēng)。一般來講，基層的績(jī)效考評(píng)可以半年左右一次；隨著層次上升，考績(jī)期限可以適當(dāng)放長(zhǎng)，高層的考評(píng)期限可以長(zhǎng)至一個(gè)工作任期內(nèi)，如2～4年。包括隨新情況的發(fā)生，要修訂新的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn) 　　考績(jī)的內(nèi)容是圍繞考績(jī)的目的設(shè)置的。把東道國(guó)工人送到母國(guó)的形式雖然成本高，但工人能在總公司或設(shè)在母國(guó)的子公司里感受到國(guó)際企業(yè)的文化氛圍，并在總公司有經(jīng)驗(yàn)人員的指導(dǎo)下接受良好的訓(xùn)練，一般來說效果良好。例如在日本，每一個(gè)員工，不論其職務(wù)的高低，經(jīng)常接受各種訓(xùn)練，并且將這種訓(xùn)練當(dāng)作其正常工作的一部分，直到退休為止。 (二)挑選人才與訓(xùn)練員工 　　進(jìn)行了勞動(dòng)分析，并確定了完成某項(xiàng)工作所必需的知識(shí)技能和特定的個(gè)人條件之后，緊接著便是挑選具備這些條件的求職者，而選擇合適的求職者的前提條件之一是獲得他們的有關(guān)信息。美國(guó)企業(yè)多采取以下步驟推斷員工從事某項(xiàng)工作所必備的個(gè)人條件： ①確定并列出工作任務(wù)的等級(jí)。職務(wù)說明書詳細(xì)地說明在執(zhí)行職務(wù)方面應(yīng)盡的義務(wù)、責(zé)任和復(fù)雜程度以及執(zhí)行職務(wù)的要求。 (4)為進(jìn)行職務(wù)評(píng)價(jià)、建立合理的工資標(biāo)準(zhǔn)奠定了科學(xué)的基礎(chǔ)。 (2)職務(wù)分析所揭示的職務(wù)特點(diǎn)和任用標(biāo)準(zhǔn)為選用人才提供了客觀依據(jù)。這種問卷一般有兩種：一類是事先設(shè)計(jì)好的問卷；另一類是為某一工作特別設(shè)計(jì)的問卷。美國(guó)國(guó)際企業(yè)最常用的職務(wù)分析方法有三種： (1)職務(wù)分析會(huì)談。下面以美國(guó)國(guó)際企業(yè)為主，介紹勞動(dòng)力資源選擇的有關(guān)內(nèi)容和步驟。因此，本章將以較大的篇幅介紹國(guó)際企業(yè)海外子公司經(jīng)理人員的