【正文】 “當(dāng)?shù)刂行摹被颉岸嘀行牟呗浴?、“全球中心策略”? ，可能會(huì)面臨當(dāng)?shù)厝怂刭|(zhì)差、經(jīng)驗(yàn)少，難以勝任子公司中高層管理職務(wù)的情況，這時(shí)派有較強(qiáng)業(yè)務(wù)知識(shí)和管理經(jīng)驗(yàn)的母國(guó)人員擔(dān)任子公司經(jīng)理，是子公司經(jīng)營(yíng)取得成功的重要保證。 “本土化”策略的主要優(yōu)點(diǎn)有： 。在巴西，當(dāng)?shù)氐拿绹?guó)、歐洲及日本的國(guó)際企業(yè)雇用巴西籍員工占整個(gè)企業(yè)員工的比例分別是：50%，38％和10％。許多發(fā)展中國(guó)家的政府法律規(guī)定，雇用當(dāng)?shù)毓芾砣藛T，是外國(guó)企業(yè)入境辦廠的條件之一。具有多元化角色的海外子公司經(jīng)理，不但要與政府、股東、上司、同事、下級(jí)、顧客、供應(yīng)商和廣大公眾接觸，而且還必須同具有不同國(guó)籍和文化背景的組織和個(gè)人交往。環(huán)境知識(shí)是人才素質(zhì)的重要方面，直接影響到國(guó)際化經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的開展和成效。 　　海外經(jīng)理人員必須能夠適應(yīng)新環(huán)境和新情況，能夠敏銳地察覺不同國(guó)家在工業(yè)、文化、政治、宗教和倫理方面的差異，并對(duì)差異作出評(píng)價(jià)。 　　交往能力也是國(guó)際企業(yè)海外經(jīng)理人員必須具備的一個(gè)重要素質(zhì)。如果是以收購(gòu)和兼并外國(guó)及本國(guó)企業(yè)方式向國(guó)外市場(chǎng)擴(kuò)張，企業(yè)可以將被收購(gòu)或兼并企業(yè)的骨干管理人員留用，以加強(qiáng)自己的國(guó)際業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)能力。國(guó)際企業(yè)必須善于在早期發(fā)現(xiàn)那些有潛力的管理人才，以便使這些年輕的管理人員有足夠的時(shí)間獲得國(guó)際管理知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)。有的經(jīng)理人員可能內(nèi)心并不想去國(guó)外工作，只是由于某些原因不得已而為之；還有的雇員可能只想到國(guó)外作短暫旅行，體驗(yàn)一下異國(guó)情調(diào)的神秘，并不想在國(guó)外長(zhǎng)期工作；還有的雇員出國(guó)任職只是為了得到“曾在國(guó)外任職”這樣一個(gè)有利于晉升職務(wù)的資本，因?yàn)樵S多美國(guó)、歐洲、日本的國(guó)際企業(yè)確實(shí)已把國(guó)外管理的資歷和經(jīng)驗(yàn)納入到那些經(jīng)理人員升遷的必要條件中去了。原則上，海外經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)精通東道國(guó)語(yǔ)言，至少英語(yǔ)要相當(dāng)熟練。 　　文化移情能力是對(duì)處于不同文化背景下的人們的思維和行為方式的理解能力。為了得到在業(yè)務(wù)上過(guò)硬的管理人員，國(guó)際企業(yè)往往在本公司中選擇，因?yàn)樗麄兺ㄟ^(guò)在本公司工作一定的時(shí)間，不但提高了業(yè)務(wù)能力，積累了管理經(jīng)驗(yàn)，而且熟悉公司的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，了解公司的組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化及管理哲學(xué)。 　　國(guó)際企業(yè)管理人員的不同組合，可能不同程度地偏向于以上三種策略中的某一種，也可能都傾向于同一種，只是程度不同。從表面上看，它調(diào)和了前兩種策略，取長(zhǎng)補(bǔ)短，因而應(yīng)該是最好的選擇。許多東道國(guó)人員到外國(guó)公司任職，僅僅是為了獲得技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)。國(guó)際企業(yè)不但用于選擇和培訓(xùn)國(guó)外子公司經(jīng)理的費(fèi)用高，而且還要負(fù)擔(dān)這些經(jīng)理及其家屬在海外生活的大額支出。 。通過(guò)對(duì)員工考績(jī)累積資料的分析，可以揭示一個(gè)人是否勝任本職工作，是否具備擔(dān)負(fù)高一級(jí)職務(wù)的條件，以及更適合勝任于何種工作。這種方法的基本特征：一是高度可操作性，即“行為標(biāo)定”把分?jǐn)?shù)與具體的工作行為聯(lián)系起來(lái)；二是民主性，有關(guān)人員參與制定，尤其是最了解自身工作的被考評(píng)者代表的參與，保證了他們對(duì)此標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)可與接受。 （1）因素評(píng)分法 　　它是將一定的分?jǐn)?shù)分配給各項(xiàng)考績(jī)因素，使每一項(xiàng)考績(jī)因素都有一個(gè)評(píng)價(jià)尺度，然后根據(jù)被考績(jī)者的實(shí)際表現(xiàn)，在各因素上評(píng)分，最后匯總得出總分，即為被考績(jī)者的考績(jī)結(jié)果。 　　考績(jī)分四個(gè)階段進(jìn)行：第一階段，制定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)；第二階段，記錄工作績(jī)效；第三階段，對(duì)照原定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考查；第四階段，對(duì)任職者的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)定，采取各種改革措施。此外，在崗位上工作的工人，由于現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，他們也需要不斷提高自身的技術(shù)技能，不斷充實(shí)新知識(shí)，因此持續(xù)的訓(xùn)練也是不可少的。有的國(guó)際企業(yè)采用智能水平、解決問題的能力和工作責(zé)任三個(gè)維度來(lái)展開分析。失去了職務(wù)分析所提供的依據(jù)，考核就失去了意義，也無(wú)法正常進(jìn)行下去。答卷人在這些問題旁邊打勾或在等級(jí)量表上按不同程度的重要性標(biāo)出等級(jí)。長(zhǎng)期以來(lái)，西方國(guó)際企業(yè)在實(shí)踐中積累了相當(dāng)豐富的有關(guān)勞動(dòng)力資源選擇方面的經(jīng)驗(yàn)，其中又以美國(guó)國(guó)際企業(yè)的做法最有代表意義。因此，本章將以較大的篇幅介紹國(guó)際企業(yè)海外子公司經(jīng)理人員的選擇、培訓(xùn)、待遇及對(duì)異國(guó)文化的適應(yīng)等問題。美國(guó)國(guó)際企業(yè)最常用的職務(wù)分析方法有三種： (1)職務(wù)分析會(huì)談。 (2)職務(wù)分析所揭示的職務(wù)特點(diǎn)和任用標(biāo)準(zhǔn)為選用人才提供了客觀依據(jù)。職務(wù)說(shuō)明書詳細(xì)地說(shuō)明在執(zhí)行職務(wù)方面應(yīng)盡的義務(wù)、責(zé)任和復(fù)雜程度以及執(zhí)行職務(wù)的要求。 (二)挑選人才與訓(xùn)練員工 　　進(jìn)行了勞動(dòng)分析，并確定了完成某項(xiàng)工作所必需的知識(shí)技能和特定的個(gè)人條件之后，緊接著便是挑選具備這些條件的求職者，而選擇合適的求職者的前提條件之一是獲得他們的有關(guān)信息。把東道國(guó)工人送到母國(guó)的形式雖然成本高，但工人能在總公司或設(shè)在母國(guó)的子公司里感受到國(guó)際企業(yè)的文化氛圍，并在總公司有經(jīng)驗(yàn)人員的指導(dǎo)下接受良好的訓(xùn)練，一般來(lái)說(shuō)效果良好。一般來(lái)講，基層的績(jī)效考評(píng)可以半年左右一次；隨著層次上升，考績(jī)期限可以適當(dāng)放長(zhǎng)，高層的考評(píng)期限可以長(zhǎng)至一個(gè)工作任期內(nèi)，如2～4年。 ④組織紀(jì)律、思想作風(fēng)，占20％，分為上、中、下三個(gè)等級(jí)?？伎?jī)的結(jié)果是員工工作的正確反映和總結(jié)，據(jù)此確定職工工薪和分配獎(jiǎng)金，比較公平、合理。 國(guó)際企業(yè)采取母國(guó)中心策略有許多優(yōu)點(diǎn)，它們是： 。 、經(jīng)濟(jì)、文化和社會(huì)生活，不能熟練掌握東道國(guó)的語(yǔ)言，因而難以對(duì)子公司的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)作出正確判斷和決策。 ，一般任期都比較長(zhǎng)，可以避免子公司經(jīng)理人員的頻繁更換，從而保證子公司經(jīng)營(yíng)政策的連續(xù)性。目前，隨著企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的發(fā)展，一批職業(yè)的國(guó)際工商管理人員應(yīng)運(yùn)而生，他們一般都受過(guò)良好的職業(yè)教育和專門培訓(xùn)。 影響國(guó)際企業(yè)選擇其經(jīng)理人員的國(guó)際策略的因素是多種多樣的，它們交互作用 　　國(guó)際企業(yè)必須善于分析這些因素，根據(jù)自身面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境及經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，做出正確的選擇。國(guó)際企業(yè)為了得到這些具備特質(zhì)的人員，必須在公司內(nèi)外嚴(yán)格選擇，廣泛招聘，并進(jìn)行必要的培訓(xùn)，形成自己高質(zhì)量的國(guó)際管理隊(duì)伍。在現(xiàn)實(shí)世界中，多數(shù)國(guó)際企業(yè)采取的是一種綜合的人事策略，也稱為混合策略，即雇用東道國(guó)公民擔(dān)任子公司的職務(wù)，而在企業(yè)總部則雇用母國(guó)人，在存在地區(qū)性組織的情況下則根據(jù)具體情況，分別由母國(guó)人、東道國(guó)人或第三國(guó)人擔(dān)任不同的地區(qū)性職務(wù)。 (四)人際交往能力 　　海外經(jīng)理人員，不像某些工程技術(shù)人員那樣，工作的對(duì)象是機(jī)器設(shè)備，并且只在東道國(guó)作短暫停留，因而即使不懂當(dāng)?shù)卣Z(yǔ)言，借助翻譯人員，也能出色地完成任務(wù)。對(duì)海外經(jīng)理人員的責(zé)任心，一般可以從以下幾方面進(jìn)行考察和綜合判斷：誠(chéng)實(shí)、忠誠(chéng)、正直；到國(guó)外任職的意愿；工作熱情；待人接物的態(tài)度。企業(yè)確定了管理人員的錄用計(jì)劃后，即確定了所需人員的類別、新員工所擔(dān)任的職位、工作地點(diǎn)后，就可按常規(guī)進(jìn)行人員的錄用了。人員招聘雖在企業(yè)總部的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和規(guī)劃下進(jìn)行，但實(shí)際上，招聘工作是分散進(jìn)行的，實(shí)行分權(quán)管理，國(guó)外分公司的經(jīng)理在雇用人員的問題上有相當(dāng)大的自決權(quán)，如美國(guó)的P＆G公司進(jìn)行招聘時(shí)，由子公司提出招聘需求，由事業(yè)部匯總并負(fù)責(zé)招聘。所以，外派人員一定要有良好的身體素質(zhì)。為了同來(lái)自不同文化背景的人們建立良好的關(guān)系，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)中存在的問題，開發(fā)和利用當(dāng)?shù)氐娜肆Y源，開拓公司在東道國(guó)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，占領(lǐng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，海外經(jīng)理必須具備學(xué)習(xí)并掌握當(dāng)?shù)卣Z(yǔ)言的愿望及能力。 　　國(guó)際企業(yè)管理人員的不同組合，可能不同程度地偏向于以上三種策略中的某一種，也可能都傾向于同二種，只是程度不同。但是國(guó)際化經(jīng)營(yíng)所處環(huán)境的特殊性，對(duì)所需人才的素質(zhì)有著特殊的要求。羅賓遜教授通過(guò)調(diào)查，歸納了影響國(guó)際企業(yè)選擇經(jīng)理人員國(guó)籍策略的因素，指出，在下列條件下，國(guó)外子公司關(guān)鍵性的管理職務(wù)一般應(yīng)由母國(guó)人員擔(dān)任： ①國(guó)外企業(yè)剛剛處于創(chuàng)業(yè)階段； ②母公司希望為總部建立一個(gè)國(guó)際導(dǎo)向型的管理體系； ③從其他來(lái)源得不到足夠而又稱職的管理人員； ④母公司擁有過(guò)剩而又合適的管理人員； ⑤母公司無(wú)人精于與外國(guó)政府打交道，就需在這一領(lǐng)域鍛煉一部分人使他們將來(lái)成為專家； ⑥國(guó)外子公司的經(jīng)營(yíng)與其他地方的經(jīng)營(yíng)密切相關(guān)，因