【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 的，而并不在意結(jié)果，以提高被考績(jī)者的績(jī)效。除非出于被考績(jī)者的要求，考績(jī)?nèi)藛T一般不將結(jié)果反饋給本人。 (1)為職工的工資、獎(jiǎng)金提供了科學(xué)的依據(jù)，工資和獎(jiǎng)金要根據(jù)職工的職責(zé)履行程度和貢獻(xiàn)大小等情況來(lái)確定?？伎?jī)的結(jié)果是員工工作的正確反映和總結(jié)，據(jù)此確定職工工薪和分配獎(jiǎng)金，比較公平、合理。 (2)利于檢查、監(jiān)督和促進(jìn)各級(jí)人員的工作。對(duì)各級(jí)人員工作的檢查、監(jiān)督是企業(yè)人力資源管理的重要任務(wù)?？伎?jī)使得這種檢查經(jīng)?；⒍ㄆ诨?、制度化，對(duì)監(jiān)督和促進(jìn)各級(jí)人員的工作具有重要意義。 (3)利于職工進(jìn)一步了解自己的優(yōu)點(diǎn)與不足之處，明確今后的努力方向。 (4)為人才的合理配置、晉升和開(kāi)展員工培訓(xùn)提供了依據(jù)。企業(yè)人力資源管理的一個(gè)重要方面是人盡其才，才盡其用。通過(guò)對(duì)員工考績(jī)累積資料的分析，可以揭示一個(gè)人是否勝任本職工作，是否具備擔(dān)負(fù)高一級(jí)職務(wù)的條件，以及更適合勝任于何種工作。通過(guò)考績(jī)資料分析，不僅可以發(fā)現(xiàn)人才，而且為培訓(xùn)現(xiàn)有員工提供了依據(jù)。 二、跨國(guó)企業(yè)經(jīng)理人員選擇策略 　　國(guó)際企業(yè)在選拔其國(guó)外子公司的經(jīng)理人員時(shí)，首先面臨的一個(gè)問(wèn)題，就是經(jīng)理人員的民族來(lái)源，即選擇哪一個(gè)國(guó)家的公民出任子公司的管理者。一般來(lái)說(shuō)，國(guó)際企業(yè)征聘海外子公司經(jīng)理有三個(gè)基本來(lái)源，即母國(guó)公民、東道國(guó)公民及第三國(guó)公民。相應(yīng)地，國(guó)際企業(yè)經(jīng)理人員的選擇可采取三種國(guó)籍策略：“母國(guó)中心策略”、“當(dāng)?shù)刂行摹被颉岸嘀行牟呗浴?、“全球中心策略”。這三種不同的策略各有自己的優(yōu)點(diǎn)和局限性。 (一)“母國(guó)中心”策略 　　母國(guó)中心策略也叫本國(guó)中心策略。采取母國(guó)中心策略的國(guó)際企業(yè)從本國(guó)權(quán)益出發(fā)，在世界各地的子公司的重要職務(wù)，都由母國(guó)公民擔(dān)任。具體做法是：從母公司選拔或在母國(guó)公開(kāi)招聘人員，經(jīng)過(guò)必要的培訓(xùn)后，派往海外子公司，擔(dān)任經(jīng)理及其他重要職務(wù)。 國(guó)際企業(yè)采取母國(guó)中心策略有許多優(yōu)點(diǎn)，它們是： 。母國(guó)公民，特別是母公司派出的人員，他們了解母公司的戰(zhàn)略、目標(biāo)、政策、經(jīng)營(yíng)觀念及一貫作法，因而能較容易地與母公司進(jìn)行溝通，與母公司保持默契的配合。 。一般來(lái)說(shuō)，國(guó)際企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)大多是由母公司發(fā)展來(lái)的，因而母公司人員比東道國(guó)人員更了解母公司的生產(chǎn)技術(shù)，因而在新產(chǎn)品新技術(shù)引入子公司等事宜上，由母公司人員擔(dān)任更為合適。 。 。擴(kuò)大自身國(guó)際管理人才的隊(duì)伍，提高管理人員的素質(zhì)，是國(guó)際企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容。 。派母國(guó)公民，尤其是母國(guó)公司人員擔(dān)任國(guó)外子公司經(jīng)理，他們和母公司可以保持緊密聯(lián)系，并忠于母公司，從而可以加強(qiáng)母公司對(duì)子公司的控制。 。當(dāng)國(guó)際企業(yè)的利益同東道國(guó)的利益發(fā)生沖突時(shí)，如果由東道國(guó)公民擔(dān)任子公司經(jīng)理，他可能把自己的民族利益放于首位，而母國(guó)人員在同樣情況下則傾向于維護(hù)母公司的利益。 ，可能會(huì)面臨當(dāng)?shù)厝怂刭|(zhì)差、經(jīng)驗(yàn)少，難以勝任子公司中高層管理職務(wù)的情況，這時(shí)派有較強(qiáng)業(yè)務(wù)知識(shí)和管理經(jīng)驗(yàn)的母國(guó)人員擔(dān)任子公司經(jīng)理，是子公司經(jīng)營(yíng)取得成功的重要保證。 。如果東道國(guó)分為彼此對(duì)立的不同民族和派別，聘用其中的人員擔(dān)任子公司經(jīng)理，可能會(huì)導(dǎo)致子公司卷入東道國(guó)的幫派沖突和政治漩渦之中。 母國(guó)人員擔(dān)任子公司經(jīng)理則可避免這一點(diǎn)。母國(guó)中心策略也有一些明顯的局限性，具體表現(xiàn)為： ，生硬套用母公司的管理方式和管理風(fēng)格。 、經(jīng)濟(jì)、文化和社會(huì)生活，不能熟練掌握東道國(guó)的語(yǔ)言，因而難以對(duì)子公司的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)作出正確判斷和決策。 ，以及同公司上下級(jí)難以進(jìn)行有效溝通。特別是母國(guó)人員同子公司的當(dāng)?shù)貑T工之間，由于價(jià)值觀念及處事態(tài)度的差異及語(yǔ)言上的障礙，很難進(jìn)行合作和溝通，因而員工對(duì)公司往往缺乏信任和忠誠(chéng)。 ，對(duì)某些工作，尤其是在與當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)關(guān)系和勞資協(xié)調(diào)等方面，難以勝任。 ，挫傷了他們的積極性，不利于國(guó)際企業(yè)充分開(kāi)發(fā)和利用當(dāng)?shù)氐娜肆Y源。 ，因而不利于改善同東道國(guó)政府的關(guān)系。 。國(guó)際企業(yè)不但用于選擇和培訓(xùn)國(guó)外子公司經(jīng)理的費(fèi)用高，而且還要負(fù)擔(dān)這些經(jīng)理及其家屬在海外生活的大額支出。 ，往往影響他們家庭的穩(wěn)定性和生活的安排，從而影響他們工作的熱情和積極性。 (二)“人才本土化”策略 　　“本土化策略”，即利用子公司當(dāng)?shù)氐娜藖?lái)管理子公司。由于母國(guó)中心策略有各種弊端，特別是國(guó)際企業(yè)業(yè)務(wù)的擴(kuò)大和地區(qū)分散化，以及國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，國(guó)際企業(yè)開(kāi)始有意識(shí)地實(shí)行海外子公司管理的當(dāng)?shù)鼗?，選擇東道國(guó)公民擔(dān)任海外子公司經(jīng)理及其他重要職務(wù)。 “本土化”策略的主要優(yōu)點(diǎn)有： 。選擇當(dāng)?shù)厝俗鳛樽庸镜慕?jīng)理，他們對(duì)本國(guó)的市場(chǎng)狀況、商業(yè)習(xí)慣、消費(fèi)習(xí)慣等經(jīng)營(yíng)環(huán)境有較深刻的認(rèn)識(shí)，并且他們沒(méi)有語(yǔ)言障礙，又諳熟本國(guó)的經(jīng)營(yíng)之道，因此，可以為國(guó)際企業(yè)節(jié)省大筆的培訓(xùn)費(fèi)用。此外，維持他們正常工作及家庭生活的費(fèi)用支出也較低，尤其在發(fā)展中國(guó)家更是如此。可以做到以有限的代價(jià)吸引高質(zhì)量的管理人才。 ，有利于子公司同當(dāng)?shù)仡櫩?、雇員、政府機(jī)構(gòu)、工會(huì)組織等建立良好的關(guān)系，從而使子公司在東道國(guó)樹(shù)立良好的企業(yè)形象，而且搞好子公司同政府的關(guān)系，辦事更方便，效率更高。 ，一般任期都比較長(zhǎng)，可以避免子公司經(jīng)理人員的頻繁更換，從而保證子公司經(jīng)營(yíng)政策的連續(xù)性。 ，為當(dāng)?shù)毓芾砣藛T提供了晉升及實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的機(jī)會(huì)，從而可以增強(qiáng)他們對(duì)公司的責(zé)任心，調(diào)動(dòng)他們的工作熱情和積極性。 5.“本土化”策略可以使國(guó)際企業(yè)在東道國(guó)敏感的政治形勢(shì)中，以一種不太引人注目的形象存在，因而可以在一定程度上緩和東道國(guó)的民族主義情緒和國(guó)有化政策的壓力。 國(guó)際企業(yè)選擇東道國(guó)公民擔(dān)任海外子公司的經(jīng)理，也有一些缺點(diǎn)，主要有： 、目標(biāo)、管理風(fēng)格等缺乏深入了解，因而既不利于使子公司同國(guó)際企業(yè)的其他部分保持一體化，又不利于企業(yè)總部對(duì)子公司的控制。 ，減少了母公司人員到國(guó)外任職的機(jī)會(huì)，因而不利于母公司人員取得跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)，也不利于國(guó)際企業(yè)發(fā)揮總部管理資源的優(yōu)勢(shì)。 。他們難以做到全心全意為母公司服務(wù)。許多東道國(guó)人員到外國(guó)公司任職，僅僅是為了獲得技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)。此外，利用東道國(guó)人員，還可能導(dǎo)致公司陷入家族和人情網(wǎng)絡(luò)，不利于國(guó)際企業(yè)全球戰(zhàn)略的實(shí)施。 盡管如此，仍有許多大型國(guó)際企業(yè)采用當(dāng)?shù)刂行牟呗?，尤其是美?guó)的國(guó)際企業(yè) 　　美國(guó)跨國(guó)公司在海外企業(yè)任職的員工中，絕大多數(shù)是當(dāng)?shù)厝?，美?guó)人只占極小的比例。不同國(guó)家的國(guó)際企業(yè)，利用東道國(guó)人員的情況是不一樣的。在巴西，當(dāng)?shù)氐拿绹?guó)、歐洲及日本的國(guó)際企業(yè)雇用巴西籍員工占整個(gè)企業(yè)員工的比例分別是：50%，38％和10％。 (三)人才全球化策略 　　采取這種策略的國(guó)際企業(yè)，聘用母國(guó)和東道國(guó)以外的第三國(guó)公民管理海外的子公司，這種策略的突出特點(diǎn)是不考慮海外子公司經(jīng)理的國(guó)籍，惟才是用。 “全球化”策略有下列優(yōu)點(diǎn)： ，全球中心策略與國(guó)際企業(yè)的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)是相一致的。國(guó)際企業(yè)能在全球范圍內(nèi)合理利用自然資源、資金和技術(shù)等，那么就沒(méi)有理由懷疑它能在國(guó)際市場(chǎng)上合理利用人力資源。 ，容易發(fā)現(xiàn)有良好的管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理人員。目前，隨著企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的發(fā)展，一批職業(yè)的國(guó)際工商管理人員應(yīng)運(yùn)而生，他們一般都受過(guò)良好的職業(yè)教育和專門(mén)培訓(xùn)。他們的產(chǎn)生，為國(guó)際企業(yè)選擇國(guó)外子公司經(jīng)理人員提供了有利條件。 ，他們按職業(yè)道德、準(zhǔn)則和國(guó)際慣例辦事，不具有民族主義傾向，因而能夠被母國(guó)和東道國(guó)所接受。 、文化背景相近的第三國(guó)人員擔(dān)任子公司經(jīng)理，同選用母國(guó)人相比，他們更能適應(yīng)東道國(guó)的文化、社會(huì)等經(jīng)營(yíng)環(huán)境。 。選擇第三國(guó)公民管理海外子公司，維持他們正常工作及其家庭生活的成本費(fèi)用，與選用母國(guó)人相比，相對(duì)要低一些。 　　“母國(guó)中心策略”和“本土化策略”的利弊互為正反，而“全球化”策略是二者的折衷做法。從表面上看，它調(diào)和了前兩種策略，取長(zhǎng)補(bǔ)短，因而應(yīng)該是最好的選擇。但事實(shí)上，只有少數(shù)國(guó)際企業(yè)