【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 的，而并不在意結(jié)果，以提高被考績(jī)者的績(jī)效。除非出于被考績(jī)者的要求，考績(jī)?nèi)藛T一般不將結(jié)果反饋給本人。 (1)為職工的工資、獎(jiǎng)金提供了科學(xué)的依據(jù)，工資和獎(jiǎng)金要根據(jù)職工的職責(zé)履行程度和貢獻(xiàn)大小等情況來確定?？伎?jī)的結(jié)果是員工工作的正確反映和總結(jié)，據(jù)此確定職工工薪和分配獎(jiǎng)金，比較公平、合理。 (2)利于檢查、監(jiān)督和促進(jìn)各級(jí)人員的工作。對(duì)各級(jí)人員工作的檢查、監(jiān)督是企業(yè)人力資源管理的重要任務(wù)。考績(jī)使得這種檢查經(jīng)?；⒍ㄆ诨?、制度化，對(duì)監(jiān)督和促進(jìn)各級(jí)人員的工作具有重要意義。 (3)利于職工進(jìn)一步了解自己的優(yōu)點(diǎn)與不足之處，明確今后的努力方向。 (4)為人才的合理配置、晉升和開展員工培訓(xùn)提供了依據(jù)。企業(yè)人力資源管理的一個(gè)重要方面是人盡其才，才盡其用。通過對(duì)員工考績(jī)累積資料的分析，可以揭示一個(gè)人是否勝任本職工作，是否具備擔(dān)負(fù)高一級(jí)職務(wù)的條件，以及更適合勝任于何種工作。通過考績(jī)資料分析，不僅可以發(fā)現(xiàn)人才，而且為培訓(xùn)現(xiàn)有員工提供了依據(jù)。 二、跨國企業(yè)經(jīng)理人員選擇策略 　　國際企業(yè)在選拔其國外子公司的經(jīng)理人員時(shí)，首先面臨的一個(gè)問題，就是經(jīng)理人員的民族來源，即選擇哪一個(gè)國家的公民出任子公司的管理者。一般來說，國際企業(yè)征聘海外子公司經(jīng)理有三個(gè)基本來源，即母國公民、東道國公民及第三國公民。相應(yīng)地，國際企業(yè)經(jīng)理人員的選擇可采取三種國籍策略：“母國中心策略”、“當(dāng)?shù)刂行摹被颉岸嘀行牟呗浴?、“全球中心策略”。這三種不同的策略各有自己的優(yōu)點(diǎn)和局限性。 (一)“母國中心”策略 　　母國中心策略也叫本國中心策略。采取母國中心策略的國際企業(yè)從本國權(quán)益出發(fā)，在世界各地的子公司的重要職務(wù)，都由母國公民擔(dān)任。具體做法是：從母公司選拔或在母國公開招聘人員，經(jīng)過必要的培訓(xùn)后，派往海外子公司，擔(dān)任經(jīng)理及其他重要職務(wù)。 國際企業(yè)采取母國中心策略有許多優(yōu)點(diǎn)，它們是： 。母國公民，特別是母公司派出的人員，他們了解母公司的戰(zhàn)略、目標(biāo)、政策、經(jīng)營觀念及一貫作法，因而能較容易地與母公司進(jìn)行溝通，與母公司保持默契的配合。 。一般來說，國際企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)大多是由母公司發(fā)展來的，因而母公司人員比東道國人員更了解母公司的生產(chǎn)技術(shù)，因而在新產(chǎn)品新技術(shù)引入子公司等事宜上，由母公司人員擔(dān)任更為合適。 。 。擴(kuò)大自身國際管理人才的隊(duì)伍，提高管理人員的素質(zhì)，是國際企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容。 。派母國公民，尤其是母國公司人員擔(dān)任國外子公司經(jīng)理，他們和母公司可以保持緊密聯(lián)系，并忠于母公司，從而可以加強(qiáng)母公司對(duì)子公司的控制。 。當(dāng)國際企業(yè)的利益同東道國的利益發(fā)生沖突時(shí)，如果由東道國公民擔(dān)任子公司經(jīng)理，他可能把自己的民族利益放于首位，而母國人員在同樣情況下則傾向于維護(hù)母公司的利益。 ，可能會(huì)面臨當(dāng)?shù)厝怂刭|(zhì)差、經(jīng)驗(yàn)少，難以勝任子公司中高層管理職務(wù)的情況，這時(shí)派有較強(qiáng)業(yè)務(wù)知識(shí)和管理經(jīng)驗(yàn)的母國人員擔(dān)任子公司經(jīng)理，是子公司經(jīng)營取得成功的重要保證。 。如果東道國分為彼此對(duì)立的不同民族和派別，聘用其中的人員擔(dān)任子公司經(jīng)理，可能會(huì)導(dǎo)致子公司卷入東道國的幫派沖突和政治漩渦之中。 母國人員擔(dān)任子公司經(jīng)理則可避免這一點(diǎn)。母國中心策略也有一些明顯的局限性，具體表現(xiàn)為： ，生硬套用母公司的管理方式和管理風(fēng)格。 、經(jīng)濟(jì)、文化和社會(huì)生活，不能熟練掌握東道國的語言，因而難以對(duì)子公司的日常經(jīng)營活動(dòng)作出正確判斷和決策。 ，以及同公司上下級(jí)難以進(jìn)行有效溝通。特別是母國人員同子公司的當(dāng)?shù)貑T工之間，由于價(jià)值觀念及處事態(tài)度的差異及語言上的障礙，很難進(jìn)行合作和溝通，因而員工對(duì)公司往往缺乏信任和忠誠。 ，對(duì)某些工作，尤其是在與當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)關(guān)系和勞資協(xié)調(diào)等方面，難以勝任。 ，挫傷了他們的積極性，不利于國際企業(yè)充分開發(fā)和利用當(dāng)?shù)氐娜肆Y源。 ，因而不利于改善同東道國政府的關(guān)系。 。國際企業(yè)不但用于選擇和培訓(xùn)國外子公司經(jīng)理的費(fèi)用高，而且還要負(fù)擔(dān)這些經(jīng)理及其家屬在海外生活的大額支出。 ，往往影響他們家庭的穩(wěn)定性和生活的安排，從而影響他們工作的熱情和積極性。 (二)“人才本土化”策略 　　“本土化策略”，即利用子公司當(dāng)?shù)氐娜藖砉芾碜庸?。由于母國中心策略有各種弊端，特別是國際企業(yè)業(yè)務(wù)的擴(kuò)大和地區(qū)分散化，以及國際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，國際企業(yè)開始有意識(shí)地實(shí)行海外子公司管理的當(dāng)?shù)鼗x擇東道國公民擔(dān)任海外子公司經(jīng)理及其他重要職務(wù)。 “本土化”策略的主要優(yōu)點(diǎn)有： 。選擇當(dāng)?shù)厝俗鳛樽庸镜慕?jīng)理，他們對(duì)本國的市場(chǎng)狀況、商業(yè)習(xí)慣、消費(fèi)習(xí)慣等經(jīng)營環(huán)境有較深刻的認(rèn)識(shí)，并且他們沒有語言障礙，又諳熟本國的經(jīng)營之道，因此，可以為國際企業(yè)節(jié)省大筆的培訓(xùn)費(fèi)用。此外，維持他們正常工作及家庭生活的費(fèi)用支出也較低，尤其在發(fā)展中國家更是如此?？梢宰龅揭杂邢薜拇鷥r(jià)吸引高質(zhì)量的管理人才。 ，有利于子公司同當(dāng)?shù)仡櫩?、雇員、政府機(jī)構(gòu)、工會(huì)組織等建立良好的關(guān)系，從而使子公司在東道國樹立良好的企業(yè)形象，而且搞好子公司同政府的關(guān)系，辦事更方便，效率更高。 ，一般任期都比較長(zhǎng)，可以避免子公司經(jīng)理人員的頻繁更換，從而保證子公司經(jīng)營政策的連續(xù)性。 ，為當(dāng)?shù)毓芾砣藛T提供了晉升及實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的機(jī)會(huì)，從而可以增強(qiáng)他們對(duì)公司的責(zé)任心，調(diào)動(dòng)他們的工作熱情和積極性。 5.“本土化”策略可以使國際企業(yè)在東道國敏感的政治形勢(shì)中，以一種不太引人注目的形象存在，因而可以在一定程度上緩和東道國的民族主義情緒和國有化政策的壓力。 國際企業(yè)選擇東道國公民擔(dān)任海外子公司的經(jīng)理，也有一些缺點(diǎn)，主要有： 、目標(biāo)、管理風(fēng)格等缺乏深入了解，因而既不利于使子公司同國際企業(yè)的其他部分保持一體化，又不利于企業(yè)總部對(duì)子公司的控制。 ，減少了母公司人員到國外任職的機(jī)會(huì)，因而不利于母公司人員取得跨國經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)，也不利于國際企業(yè)發(fā)揮總部管理資源的優(yōu)勢(shì)。 。他們難以做到全心全意為母公司服務(wù)。許多東道國人員到外國公司任職，僅僅是為了獲得技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)。此外，利用東道國人員，還可能導(dǎo)致公司陷入家族和人情網(wǎng)絡(luò)，不利于國際企業(yè)全球戰(zhàn)略的實(shí)施。 盡管如此，仍有許多大型國際企業(yè)采用當(dāng)?shù)刂行牟呗裕绕涫敲绹膰H企業(yè) 　　美國跨國公司在海外企業(yè)任職的員工中，絕大多數(shù)是當(dāng)?shù)厝?，美國人只占極小的比例。不同國家的國際企業(yè)，利用東道國人員的情況是不一樣的。在巴西，當(dāng)?shù)氐拿绹?、歐洲及日本的國際企業(yè)雇用巴西籍員工占整個(gè)企業(yè)員工的比例分別是：50%，38％和10％。 (三)人才全球化策略 　　采取這種策略的國際企業(yè)，聘用母國和東道國以外的第三國公民管理海外的子公司，這種策略的突出特點(diǎn)是不考慮海外子公司經(jīng)理的國籍，惟才是用。 “全球化”策略有下列優(yōu)點(diǎn)： ，全球中心策略與國際企業(yè)的經(jīng)營優(yōu)勢(shì)是相一致的。國際企業(yè)能在全球范圍內(nèi)合理利用自然資源、資金和技術(shù)等，那么就沒有理由懷疑它能在國際市場(chǎng)上合理利用人力資源。 ，容易發(fā)現(xiàn)有良好的管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理人員。目前，隨著企業(yè)國際化經(jīng)營的發(fā)展，一批職業(yè)的國際工商管理人員應(yīng)運(yùn)而生，他們一般都受過良好的職業(yè)教育和專門培訓(xùn)。他們的產(chǎn)生，為國際企業(yè)選擇國外子公司經(jīng)理人員提供了有利條件。 ，他們按職業(yè)道德、準(zhǔn)則和國際慣例辦事，不具有民族主義傾向，因而能夠被母國和東道國所接受。 、文化背景相近的第三國人員擔(dān)任子公司經(jīng)理，同選用母國人相比，他們更能適應(yīng)東道國的文化、社會(huì)等經(jīng)營環(huán)境。 。選擇第三國公民管理海外子公司，維持他們正常工作及其家庭生活的成本費(fèi)用，與選用母國人相比，相對(duì)要低一些。 　　“母國中心策略”和“本土化策略”的利弊互為正反，而“全球化”策略是二者的折衷做法。從表面上看，它調(diào)和了前兩種策略，取長(zhǎng)補(bǔ)短，因而應(yīng)該是最好的選擇。但事實(shí)上，只有少數(shù)國際企業(yè)