【正文】 則會(huì)影響國(guó)外的調(diào)動(dòng)； 母國(guó)的管理人員最適合于做國(guó)外子公司的某一工作； 　　當(dāng)企業(yè)總部的控制機(jī)能減弱時(shí)，當(dāng)?shù)氐墓芾砣藛T會(huì)具有民族感和對(duì)本國(guó)政府的高度責(zé)任感，從而對(duì)國(guó)際企業(yè)的利益不利。同時(shí)，管理人員及其家屬在不同國(guó)家間流動(dòng)，也造成了大量的旅費(fèi)開(kāi)支。 ，因而對(duì)外國(guó)子公司經(jīng)理人員的來(lái)源加以限制。 　　“母國(guó)中心策略”和“本土化策略”的利弊互為正反，而“全球化”策略是二者的折衷做法。 ，他們按職業(yè)道德、準(zhǔn)則和國(guó)際慣例辦事，不具有民族主義傾向，因而能夠被母國(guó)和東道國(guó)所接受。國(guó)際企業(yè)能在全球范圍內(nèi)合理利用自然資源、資金和技術(shù)等，那么就沒(méi)有理由懷疑它能在國(guó)際市場(chǎng)上合理利用人力資源。不同國(guó)家的國(guó)際企業(yè)，利用東道國(guó)人員的情況是不一樣的。他們難以做到全心全意為母公司服務(wù)。 5.“本土化”策略可以使國(guó)際企業(yè)在東道國(guó)敏感的政治形勢(shì)中，以一種不太引人注目的形象存在，因而可以在一定程度上緩和東道國(guó)的民族主義情緒和國(guó)有化政策的壓力?？梢宰龅揭杂邢薜拇鷥r(jià)吸引高質(zhì)量的管理人才。由于母國(guó)中心策略有各種弊端，特別是國(guó)際企業(yè)業(yè)務(wù)的擴(kuò)大和地區(qū)分散化，以及國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，國(guó)際企業(yè)開(kāi)始有意識(shí)地實(shí)行海外子公司管理的當(dāng)?shù)鼗?，選擇東道國(guó)公民擔(dān)任海外子公司經(jīng)理及其他重要職務(wù)。 。特別是母國(guó)人員同子公司的當(dāng)?shù)貑T工之間，由于價(jià)值觀念及處事態(tài)度的差異及語(yǔ)言上的障礙，很難進(jìn)行合作和溝通，因而員工對(duì)公司往往缺乏信任和忠誠(chéng)。 母國(guó)人員擔(dān)任子公司經(jīng)理則可避免這一點(diǎn)。當(dāng)國(guó)際企業(yè)的利益同東道國(guó)的利益發(fā)生沖突時(shí)，如果由東道國(guó)公民擔(dān)任子公司經(jīng)理，他可能把自己的民族利益放于首位，而母國(guó)人員在同樣情況下則傾向于維護(hù)母公司的利益。擴(kuò)大自身國(guó)際管理人才的隊(duì)伍，提高管理人員的素質(zhì)，是國(guó)際企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容。 。采取母國(guó)中心策略的國(guó)際企業(yè)從本國(guó)權(quán)益出發(fā)，在世界各地的子公司的重要職務(wù)，都由母國(guó)公民擔(dān)任。一般來(lái)說(shuō)，國(guó)際企業(yè)征聘海外子公司經(jīng)理有三個(gè)基本來(lái)源，即母國(guó)公民、東道國(guó)公民及第三國(guó)公民。企業(yè)人力資源管理的一個(gè)重要方面是人盡其才，才盡其用。對(duì)各級(jí)人員工作的檢查、監(jiān)督是企業(yè)人力資源管理的重要任務(wù)。除非出于被考績(jī)者的要求，考績(jī)?nèi)藛T一般不將結(jié)果反饋給本人。反饋的方法有以下幾種： (1)通知和說(shuō)服法 　　這種方法最常用。這些標(biāo)準(zhǔn)是具體可測(cè)的、與一定測(cè)評(píng)分?jǐn)?shù)相對(duì)應(yīng)的具體工作行為。違反規(guī)章制度或工作失職，經(jīng)企業(yè)處理者，一次扣10分，最后將其分?jǐn)?shù)匯總在考核表內(nèi)。 ③成績(jī)，占總分的30％，分為上、中、下三等，積極主動(dòng)工作、安全生產(chǎn)、完成任務(wù)好、協(xié)調(diào)性好的評(píng)為上，低于這個(gè)水平的，視情況評(píng)為中或下。 對(duì)各種不同出勤情況酌情扣分。 這里主要介紹因素評(píng)分法和標(biāo)定行為評(píng)價(jià)法兩種。 　　對(duì)考績(jī)的人選問(wèn)題，從績(jī)效的信息來(lái)看，至少有五個(gè)來(lái)源：直接上級(jí)、同級(jí)的同事、下級(jí)、外界人員和被評(píng)者本人。 　　考績(jī)的時(shí)間應(yīng)該按照工作的性質(zhì)而定，不宜作一般的規(guī)定?？伎?jī)主要從工作成績(jī)、工作態(tài)度和工作能力三方面進(jìn)行。 (三)績(jī)效考核 　　考績(jī)就是檢查和評(píng)定職員對(duì)職務(wù)所規(guī)定的職責(zé)的履行程度，以確定其工作成績(jī)。但有時(shí)東道國(guó)對(duì)外國(guó)指導(dǎo)人員入境加以限制，原因是擔(dān)心一旦有了外國(guó)雇員，公司就可能不盡力培訓(xùn)當(dāng)?shù)厝?，不讓他們盡快勝任工作。 　　訓(xùn)練子公司工人的指導(dǎo)人員，大多來(lái)自國(guó)際企業(yè)總部。通過(guò)與學(xué)?；蚺嘤?xùn)機(jī)構(gòu)合作訓(xùn)練職工的方法，是國(guó)際企業(yè)常用的，例如在美國(guó)，公司就經(jīng)常把職工送到專門(mén)的學(xué)?；驒C(jī)構(gòu)去培訓(xùn)，員工在那里參加獲得學(xué)位的學(xué)習(xí)，或?qū)ｉT(mén)為達(dá)到某種目的的短期學(xué)習(xí)。 　　由于必須錄用當(dāng)?shù)厝?，可是受東道國(guó)尤其是發(fā)展中國(guó)家經(jīng)濟(jì)技術(shù)發(fā)展水平的限制，盡管?chē)?guó)際企業(yè)海外子公司對(duì)勞動(dòng)力進(jìn)行嚴(yán)格的挑選，但絕大部分勞動(dòng)力仍無(wú)法一開(kāi)始就勝任公司里的工作，因此，必須對(duì)招收的工人進(jìn)行一定時(shí)期的培訓(xùn)，提高他們的技術(shù)水平，使其符合國(guó)際企業(yè)發(fā)展的需要。 (2)面談，這是西方企業(yè)勞動(dòng)力資源選擇過(guò)程中應(yīng)用最多的方法之一。 ④設(shè)計(jì)選擇員工標(biāo)準(zhǔn)的范圍。 ②詳細(xì)說(shuō)明成功的工作表現(xiàn)所必備的知識(shí)和技能。有的國(guó)際企業(yè)采用量化的評(píng)分法，即每項(xiàng)工作規(guī)定以一定的分?jǐn)?shù)，員工的素質(zhì)只有達(dá)到這一分?jǐn)?shù)，方可擔(dān)任相應(yīng)的職務(wù)。 ①職務(wù)描述包含的內(nèi)容： ①職務(wù)名稱、編號(hào)、等級(jí)和所屬部門(mén)； ②工作目標(biāo)和職務(wù)的職責(zé)、職權(quán)的范圍； ③工作關(guān)系，包括受誰(shuí)的領(lǐng)導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)誰(shuí)以及橫向協(xié)作關(guān)系； ④工作環(huán)境和條件，包括使用的工具、裝備及機(jī)器； ⑤工作順序和方法，包括動(dòng)作、時(shí)間、工作程序、工作方法及標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)過(guò)職務(wù)分析，確定了職務(wù)要求，規(guī)定了擔(dān)任某一職務(wù)的人員必須具備的基本知識(shí)和技能，就可以確定培訓(xùn)內(nèi)容，盡快盡好地培訓(xùn)出合適的人才。 　　由于各種職務(wù)所要求的責(zé)任大小和完成責(zé)任的難易程度不同，各種職務(wù)之間有一個(gè)相對(duì)價(jià)值，根據(jù)職務(wù)的相對(duì)價(jià)值，實(shí)行職務(wù)工資。把職務(wù)分析所規(guī)定的內(nèi)容和被考核者在業(yè)務(wù)上的實(shí)際作對(duì)照，就可以確定員工的工作成績(jī)。職務(wù)分析明確了人員任用的資格、條件、標(biāo)準(zhǔn)，防止了學(xué)非所用、用非所學(xué)、大才小用、小才大用的現(xiàn)象發(fā)生。對(duì)于各部門(mén)、各崗位的要求，需用職務(wù)分析進(jìn)一步詳細(xì)說(shuō)明，用詳盡的文字使其具體化、明確化、標(biāo)準(zhǔn)化，使得人人都清楚自己該做哪些事，應(yīng)負(fù)哪些職責(zé)，具有哪些職權(quán)。這是一份包括194個(gè)問(wèn)題的現(xiàn)成的標(biāo)準(zhǔn)化問(wèn)卷，其中有 187個(gè)問(wèn)題與工作活動(dòng)有關(guān)，其余7個(gè)問(wèn)題是與報(bào)酬有關(guān)的。職務(wù)分析問(wèn)卷是一份標(biāo)準(zhǔn)的問(wèn)答卷，上面列有工作職責(zé)、任務(wù)及員工個(gè)人所必備的一些特殊條件。諸如“你是如何干這一工作的？”、“干這項(xiàng)工作需要具備哪些方面的知識(shí)？”等等。后來(lái)，職務(wù)分析轉(zhuǎn)而用于企業(yè)人力資源管理中的職務(wù)評(píng)價(jià)，并廣泛用于評(píng)價(jià)職務(wù)工資、定員、調(diào)配、錄用、教育培訓(xùn)、改進(jìn)工作程序和工作環(huán)境等方面的管理。這類信息包括具體的任務(wù)或活動(dòng)內(nèi)容、所需的工具和設(shè)備、工作環(huán)境以及完成此項(xiàng)任務(wù)所必備的資格條件（如知識(shí)、技能）等。為此，國(guó)際企業(yè)必須選擇和招收合適的員工，為了招收合適的員工而收集和處理有關(guān)信息的過(guò)程，便是國(guó)際企業(yè)人力資源選擇，也叫勞動(dòng)力資源選擇。因此在通常情況下，國(guó)際企業(yè)總部只負(fù)責(zé)各子公司經(jīng)理人員的管理，而其他人力資源管理的內(nèi)容，諸如海外子公司勞動(dòng)者的招募、培訓(xùn)、工資政策等方面的決策和管理權(quán)則分散給各子公司。國(guó)際企業(yè)人力資源管理的內(nèi)容包括對(duì)勞動(dòng)力的管理和對(duì)管理者的管理兩方面。因此，國(guó)際企業(yè)的人力資源管理比一般國(guó)內(nèi)企業(yè)更具廣泛性和復(fù)雜性，它具有自身的特色和規(guī)律性。 　　需要指出的是，國(guó)際企業(yè)人力資源管理的廣泛性和復(fù)雜性，使得國(guó)際企業(yè)總部難以對(duì)人力資源實(shí)行全面集中的管理。如果兩者不相匹配，就難以達(dá)到預(yù)期效果。 (一)職務(wù)分析 　　國(guó)際企業(yè)勞動(dòng)力資源選擇的第一步，便是進(jìn)行“職務(wù)分析”，即有目的地、系統(tǒng)地收集并確定與工作有關(guān)的各種重要信息的過(guò)程。其目的在于通過(guò)建立職務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化，制定工作效率基準(zhǔn)，并讓最合適的職員按照這一基準(zhǔn)去完成工作。指一個(gè)受過(guò)專門(mén)訓(xùn)練的職務(wù)分析專家向有關(guān)的基層管理人員及職工詢問(wèn)某項(xiàng)工作的職責(zé)、責(zé)任、所需的知識(shí)及技巧等方面的問(wèn)題。職務(wù)分析會(huì)談具有數(shù)據(jù)缺乏標(biāo)準(zhǔn)化和系統(tǒng)化、時(shí)間長(zhǎng)、成本高，以及缺乏廣泛性等局限性，而職務(wù)分析問(wèn)卷則可彌補(bǔ)這些缺陷。 (3)崗位分析問(wèn)卷。 (1)使每個(gè)員工明確職務(wù)的內(nèi)容、任務(wù)、職責(zé)和職權(quán)。每一職務(wù)都有自己特定的內(nèi)容和要求，需要相應(yīng)的特定人才?？伎?jī)就是考核評(píng)定一個(gè)人的業(yè)績(jī)，考績(jī)的依據(jù)只能是職務(wù)分析。職務(wù)評(píng)價(jià)是為了確定不同職務(wù)之間的工資率差別，對(duì)企業(yè)中不同職務(wù)的相對(duì)價(jià)值加以確定的工作。 (5)為員工培訓(xùn)提供了依據(jù)。職務(wù)說(shuō)明書(shū)包括兩大部分，即職務(wù)描述和職務(wù)規(guī)范。確定對(duì)任職者的要求，因國(guó)家而異，因企業(yè)不同。職務(wù)分析問(wèn)卷是這一步驟的起點(diǎn)，通常的做法是利用在職務(wù)分析問(wèn)卷或職務(wù)分析會(huì)談中所列出的等級(jí)來(lái)決定任務(wù)的關(guān)鍵程度和重要性。首先應(yīng)該