【正文】 個維度來展開分析。 (2)職務(wù)規(guī)范的內(nèi)容： 、技能及其他資格、受教育程度； ，包括靈敏度、適應(yīng)性、分析判斷能力及創(chuàng)造性等特殊能力； ，包括性別、年齡、健康狀況和體力要求； ，包括道德、情操、品德、吃苦耐勞和百折不撓的精神。 　　職務(wù)分析所形成的文件是職務(wù)說明書。職務(wù)評價實際上就是合理確定工資的制度。失去了職務(wù)分析所提供的依據(jù)，考核就失去了意義，也無法正常進行下去。只有按照職務(wù)的內(nèi)容要求選用人才，才能使之完成職責(zé)，取得預(yù)期的效果。這樣就避免了可能發(fā)生的職責(zé)不清、相互扯皮現(xiàn)象；為提高工作效率奠定了基礎(chǔ)。這些問題從總體上描述了工作中的一般活動，通常包括信息投入、腦力程序、工作方式、人際關(guān)系、工作環(huán)境及其他一些內(nèi)容。答卷人在這些問題旁邊打勾或在等級量表上按不同程度的重要性標(biāo)出等級。 　　詢問的結(jié)果歸納為一份工作陳述書，上面包括該崗位的員工應(yīng)該做什么；這項工作應(yīng)該與誰一起協(xié)作完成； 所期望的結(jié)果是什么；完成這項工作需要何種材料、工具、設(shè)備及經(jīng)過什么樣的工作程序，等等。 　　國際企業(yè)職務(wù)分析的方法因國家、企業(yè)及工作而不同。概括地說，職務(wù)分析包括兩項相關(guān)的活動：①工作說明，即說明某項工作的主要任務(wù)、職責(zé)及全部活動過程；②工作要求，即指明在某個特定工作崗位上，完成某項任務(wù)的個人所必須擁有的素質(zhì)和資格。長期以來，西方國際企業(yè)在實踐中積累了相當(dāng)豐富的有關(guān)勞動力資源選擇方面的經(jīng)驗，其中又以美國國際企業(yè)的做法最有代表意義。 　　充分發(fā)掘員工的聰明才智和發(fā)揮他們的勞動積極性，從而提高國際企業(yè)的勞動生產(chǎn)率，是國際企業(yè)勞動力管理的根本目的。對管理者的管理主要指對海外子公司經(jīng)理人員的管理，由于國外子公司經(jīng)營的成敗對整個國際企業(yè)的發(fā)展具有舉足輕重的作用，因此，對于公司經(jīng)理人員的管理在整個國際企業(yè)人力資源管理中更具特殊性和重要性?？鐕髽I(yè)人才開發(fā)一、跨國經(jīng)營企業(yè)的人力資源管理 　　國際企業(yè)的人事管理和一般國內(nèi)企業(yè)相比，盡管有許多相似之處，但是國際企業(yè)的經(jīng)營活動超越國界，其國際經(jīng)營活動比國內(nèi)環(huán)境復(fù)雜得多，各國在政治、經(jīng)濟、文化、歷史及心理發(fā)展方面具有很大差異，這些差異對國際企業(yè)的人事管理產(chǎn)生深刻影響。因此，本章將以較大的篇幅介紹國際企業(yè)海外子公司經(jīng)理人員的選擇、培訓(xùn)、待遇及對異國文化的適應(yīng)等問題。要做到這一點，首先必須使職工的才能與其從事的工作所必需的要求相稱，即做到讓員工從事各自適合的工作，或讓每項工作都由合適的人來完成。下面以美國國際企業(yè)為主，介紹勞動力資源選擇的有關(guān)內(nèi)容和步驟。 　　職務(wù)分析最初是為了改進工作進程，作為運用時間研究、動作研究、技術(shù)的測定和觀察手段而發(fā)展起來的。美國國際企業(yè)最常用的職務(wù)分析方法有三種： (1)職務(wù)分析會談。 (2)職務(wù)分析問卷。這種問卷一般有兩種：一類是事先設(shè)計好的問卷；另一類是為某一工作特別設(shè)計的問卷。需要指出的是，以上三種工作分析方法各有利弊，許多國際企業(yè)更多的是綜合使用各種方法。 (2)職務(wù)分析所揭示的職務(wù)特點和任用標(biāo)準(zhǔn)為選用人才提供了客觀依據(jù)。 (3)為考績提供了依據(jù)。 (4)為進行職務(wù)評價、建立合理的工資標(biāo)準(zhǔn)奠定了科學(xué)的基礎(chǔ)。只有進行職務(wù)分析，明確職務(wù)的性質(zhì)、內(nèi)容、任務(wù)和責(zé)任后，才能進行職務(wù)評價。職務(wù)說明書詳細(xì)地說明在執(zhí)行職務(wù)方面應(yīng)盡的義務(wù)、責(zé)任和復(fù)雜程度以及執(zhí)行職務(wù)的要求。 　　它是在職務(wù)分析的基礎(chǔ)上，歸納推理出順利完成特定工作所必備的個人條件的過程。美國企業(yè)多采取以下步驟推斷員工從事某項工作所必備的個人條件： ①確定并列出工作任務(wù)的等級。 ③按各種知識技能的重要性作出等級排列。 (二)挑選人才與訓(xùn)練員工 　　進行了勞動分析，并確定了完成某項工作所必需的知識技能和特定的個人條件之后，緊接著便是挑選具備這些條件的求職者，而選擇合適的求職者的前提條件之一是獲得他們的有關(guān)信息。 (3)行為考試，即要求求職者在規(guī)范的考試條件下，完成一套特定的任務(wù)。例如在日本，每一個員工，不論其職務(wù)的高低，經(jīng)常接受各種訓(xùn)練，并且將這種訓(xùn)練當(dāng)作其正常工作的一部分，直到退休為止。通過培訓(xùn)機構(gòu)訓(xùn)練員工，還可以采取這樣的方法：在東道國的教育部門建立培訓(xùn)中心，國際企業(yè)向當(dāng)?shù)亟逃块T提供一些師資和經(jīng)費，以利用該國已有的設(shè)施，這對雙方都有好處。把東道國工人送到母國的形式雖然成本高，但工人能在總公司或設(shè)在母國的子公司里感受到國際企業(yè)的文化氛圍，并在總公司有經(jīng)驗人員的指導(dǎo)下接受良好的訓(xùn)練，一般來說效果良好。在生產(chǎn)過程中，一項復(fù)雜的工作可以分解成若干個相對簡單的操作，對這些簡單的操作，即使是沒有技術(shù)和經(jīng)驗的工人，經(jīng)過訓(xùn)練也能掌握。包括隨新情況的發(fā)生，要修訂新的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn) 　　考績的內(nèi)容是圍繞考績的目的設(shè)置的。如分配獎金，可著重考核成績；職務(wù)和工資的升降級，則側(cè)重考核能力。一般來講，基層的績效考評可以半年左右一次；隨著層次上升，考績期限可以適當(dāng)放長，高層的考評期限可以長至一個工作任期內(nèi)，如2～4年。有時幾個來源可以結(jié)合使用。如某企業(yè)把考績因素定為四項：出勤、能力、成績、組織紀(jì)律和思想作風(fēng)。 ②能力，占總分的20%，分為上、中、下三個等級。 ④組織紀(jì)律、思想作風(fēng)，占20％，分為上、中、下三個等級。這是在外界專家的主持下，由被考評者的代表、執(zhí)行考評的直屬上級和有關(guān)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)共同組成的考評標(biāo)準(zhǔn)制定小組。 　　考績結(jié)果如何通知本人，也是一個重要問題。同時鼓勵和幫助被考績者發(fā)揚優(yōu)點，針對不足之處改進工作，以取得更好的績效?？伎兊慕Y(jié)果是員工工作的正確反映和總結(jié)，據(jù)此確定職工工薪和分配獎金，比較公平、合理。 (3)利于職工進一步了解自己的優(yōu)點與不足之處，明確今后的努力方向。通過考績資料分析，不僅可以發(fā)現(xiàn)人才，而且為培訓(xùn)現(xiàn)有員工提供了依據(jù)。這三種不同的策略各有自己的優(yōu)點和局限性。 國際企業(yè)采取母國中心策略有許多優(yōu)點，它們是： 。 。派母國公民，尤其是母國公司人員擔(dān)任國外子公司經(jīng)理，他們和母公司可以保持緊密聯(lián)系，并忠于母公司，從而可以加強母公司對子公司的控制。 。 、經(jīng)濟、文化和社會生活，不能熟練掌握東道國的語言，因而難以對子公司的日常經(jīng)營活動作出正確判斷和決策。 ，挫傷了他們的積極性，不利于國際企業(yè)充分開發(fā)和利用當(dāng)?shù)氐娜肆Y源。 ，往往影響他們家庭的穩(wěn)定性和生活的安排，從而影響他們工作的熱情和積極性。選擇當(dāng)?shù)厝俗鳛樽庸镜慕?jīng)理，他們對本國的市場狀況、商業(yè)習(xí)慣、消費習(xí)慣等經(jīng)營環(huán)境有較深刻的認(rèn)識，并且他們沒有語言障礙，又諳熟本國的經(jīng)營之道，因此，可以為國際企業(yè)節(jié)省大筆的培訓(xùn)費用。 ，一般任期都比較長，可以避免子公司經(jīng)理人員的頻繁更換，從而保證子公司經(jīng)營政策的連續(xù)性。 ，減少了母公司人員到國外任職的機會，因而不利于母公司人員取得跨國經(jīng)營的經(jīng)驗，也不利于國際企業(yè)發(fā)揮總部管理資源的優(yōu)勢。此外，利用東道國人員，還可能導(dǎo)致公司陷入家族和人情網(wǎng)絡(luò)，不利于國際企業(yè)全球戰(zhàn)略的實施。 (三)人才全球化策略 　　采取這種策略的國際企業(yè)，聘用母國和東道國以外的第三國公民管理海外的子公司，這種策略的突出特點是不考慮海外子公司經(jīng)理的國籍，惟才是用。目前，隨著企業(yè)國際化經(jīng)營的發(fā)展，一批職業(yè)的國際工商管理人員應(yīng)運而生，他們一般都受過良好的職業(yè)教育和專門培訓(xùn)。 。但事實上，只有少數(shù)國際企業(yè)采取“全球化”策略，因為有許多因素限制了這種策略的適用性。 ，因此對第三國管理人員抱有不合作和嫉恨的態(tài)度，使子公司的管理工作難以順利開展。 影響國際企業(yè)選擇其經(jīng)理人員的國際策略的因素是多種多樣的，它們交互作用 　　國際企業(yè)必須善于分析這些因素，根據(jù)自身面臨的經(jīng)營環(huán)境及經(jīng)營特點，做出正確的選擇。實際上，每一種策略都難以解