【文章內(nèi)容簡介】 在兩個方面：第一方面：缺乏人力資源成本認識，未能將人力資源當作可開發(fā)、培養(yǎng)的資本進行投入。部分中小企業(yè)對人力資源的認識是只使用，不培養(yǎng)，認為人力資源是難以升值的，也是難以長期、有效持有的，從而忽視了對人力資源培養(yǎng)的重要意義。第二方面：盡管部分管理者意識到了對人力資源培養(yǎng)的重要性，但由于人力資本與其他資本存在差別，他是不斷流動的，經(jīng)過培養(yǎng)的人力資本在企業(yè)競爭中會更具優(yōu)勢，同時，也就存在脫離企業(yè)的風險。由于管理者對投入成本流失的擔憂，也造成了他們拒絕對人力資本投入的原因。當然，在人力資本投入的過程中，還存在各種各樣的問題，比如：企業(yè)沒有形成系統(tǒng)性、持續(xù)性的培訓機制，使企業(yè)人力資源培訓效果難以顯現(xiàn)；部分企業(yè)只重視對新員工的培養(yǎng)，而忽視了對老員工的培養(yǎng)，造成員工隊伍不穩(wěn)定，企業(yè)文化經(jīng)受考驗等現(xiàn)象，都是源于企業(yè)對人力資源培訓的意識不正確造成的。2．1．4缺乏長期有效的薪酬與激勵機制中小企業(yè)員工薪酬結(jié)構(gòu)往往存在單一的薪酬體制，缺乏靈活性，特別是對不同崗位、不同職責的員工，難以形成根據(jù)其自身職責特征建立的薪酬體系，在企業(yè)快速發(fā)展及人才結(jié)構(gòu)復雜化的驅(qū)使下，單一的薪酬結(jié)構(gòu)體系往往難以滿足員工的實際需求。對于核心員工來說，薪酬不僅僅是獲得物質(zhì)的需要，它往往更是一種自我滿足與自尊的需要，單一的薪酬體系，缺乏對員工的激勵與自我滿足感，在長期的發(fā)展過程中，存在的問題不斷突現(xiàn)。如何能夠讓員工自覺、自愿并能夠較好的完成工作任務，很大程度取決于員工激勵機制。但在目前，部分企業(yè)績效評估主要是基于企業(yè)既定的目標、任務下所完成的工作量來衡量，其方式多為員工對上司命令的執(zhí)行和服從，其標志主要是即時的工作效率。但如何能夠調(diào)動員工自覺性，如何設立有效的考核指標去衡量員工工作成果，以及應該設立怎樣的操作規(guī)程及考核周期去對員工進行評定，都成為制約中小企業(yè)員工激勵的切實問題。綜合目前中小企業(yè)存在的不完善體制分別有以下幾點：第一點：企業(yè)績效考評機制不完善考評主體單一，缺乏評價基礎(chǔ)。中小企業(yè)領(lǐng)導者集“責”、“權(quán)”、“利”三位于一體，對企業(yè)享有至高無上的權(quán)利。受個人利益、企業(yè)效益的驅(qū)動，領(lǐng)導者實際扮演著“大管家”的角色，其管理理念、管理行為和方法無不具有濃厚的家長式色彩，由于缺乏理性導致制度觀念淡薄?？荚u中的感情用事對雇傭員工的業(yè)績評價往往帶主觀性、隨意性，使員工喪失了對考評的熱情，也使這一企業(yè)制度無法建立或建立起來無法執(zhí)行，如此，考評系統(tǒng)遭致失敗也就成為必然。崗位考評標準設計簡單。中小企業(yè)由于規(guī)模小，管理水平落后，資金、人才缺乏，市場競爭能力較差。因此，以業(yè)務為戰(zhàn)略核心是企業(yè)生存的前提。大多數(shù)中小企業(yè)對各部門員工績效考評標準設計也完全以完成任務量的多少及銷售額度為標準，從而忽視了員工崗位績效提高的其它因素。一個員工績效的優(yōu)劣并不取決于單一幾個因素，而是受制于工作、崗位的特點及員工本身主觀、客觀等多種因素。如:工作難易程度、員工知識、技術(shù)水平、工作態(tài)度、市場環(huán)境等，都對績效提高有影響。而且隨著時間的推移有些因素部分的或全部的都可能而發(fā)生變化。第二點：缺乏公開、及時的反饋機制，員工得不到持續(xù)的評價信息 中小企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及對策研究目前，中小企業(yè)對員工的各種形式的考評結(jié)果，很少及時反饋給員工。企業(yè)往往忽視或是故意隱去反饋這一非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，久而久之，員工因無法及時知道考評的結(jié)果，無法了解領(lǐng)導的評價和期望，就會逐漸喪失工作熱情，而優(yōu)秀員工“跳槽”、另謀高就也在所難免。第三點：薪酬福利制度不公平中小企業(yè)對員工的報酬一般采用基薪加獎金或基薪加提成的辦法，且?guī)в邢喈數(shù)闹饔^性和隨意性，缺乏明確的獎懲標準，賞罰不分明，導致干多干少一個樣，干好干壞一個樣，大大挫傷了員工的積極性，難免產(chǎn)生怠工、敷衍、不負責任的行為。中小企業(yè)在薪酬設計上也存在著內(nèi)在的不公平:給中層管理者高于基層主管數(shù)倍的工資，而基層主管作為技術(shù)骨干與一般員工的工資卻基本沒有差別，但在職責上卻存在一個急劇升高的陡坡，這種收入與職責的不對等造成業(yè)務骨干大量流失。此外，“橫向”上也存在著不公平:不同部門同級職位薪酬上存在“一刀切”的現(xiàn)象，而不考慮各個部門在專業(yè)技能、員工貢獻及員工處理問題能力的要求上有很大差異。中小企業(yè)往往還忽視員工對非物質(zhì)性報酬的需求，例如給員工購買社會保險、工傷保險等，一味地強調(diào)獎金和紅利的重要性，這對于一般員工效果可能較好，但明顯不能滿足高層次人才對精神激勵和自身發(fā)展的多樣化需求，也無法滿足企業(yè)長遠發(fā)展對留住核心員工的要求。第四點：激勵機制不健全。目前，絕大多數(shù)中小企業(yè)還沒有深刻認識到對員工采取有效激勵的重要性，在激勵方式上普遍帶有較強的主觀性，而且激勵手段單一，多以加薪和發(fā)放獎金作為主要的激勵方式，忽略高層次人才對精神激勵和自身發(fā)展的需要，難以依據(jù)科學的考核結(jié)果對員工進行全方位的激勵，不利于充分發(fā)揮員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，結(jié)果難以留住人才，造成企業(yè)人力資源劣化。3中小企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀的對策研究3．1．1提高中小企業(yè)管理者素質(zhì)人力資源管理是否能夠起到切實有效的戰(zhàn)略作用，很大程度上取決于管理者是否對其有充分的認識，而只有讓管理者提高自身素質(zhì)，了解人力資源管理在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的重要性，才能夠更好的推動企業(yè)長期的生存與發(fā)展。中小企業(yè)管理者應選擇正規(guī)、有影響力的培訓機構(gòu)，了解企業(yè)戰(zhàn)略管理中的新思路、新領(lǐng)域，開拓自己的管理思路，從理論上，認識人力資源管理的重要意義及其實際作用。并從企業(yè)實際出發(fā)，選擇適合自己企業(yè)發(fā)展的企業(yè)理論及管理方式。中小企業(yè)管理者要走出思想的誤區(qū)，企業(yè)長期的戰(zhàn)略發(fā)展不應是一人的指導思想而確定的，一個人的能力往往有限，思路往往有限，企業(yè)的管理者應借助聘請專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人，讓那些擁有較多管理水平、技術(shù)的人承擔起企業(yè)