【文章內(nèi)容簡介】 所有者的過分嚴厲，導致職業(yè)經(jīng)理人權(quán)力巨大，同時由于人才流動性大，所以普遍缺乏凝聚力。 以德日為代表的內(nèi)部監(jiān)控型企業(yè)經(jīng)營管理人才管理模式 。 德日中小企業(yè)人力資源管理 最大特點是股東相對集中、穩(wěn)定 ， 大股東對經(jīng)營管理層的影響力和控制力較強。 公司的最大股東或者核心股東一般是 銀行 ，其次是交叉控股公司，也就是某些大財團，而非個人。從很大程度上講，銀行在中小企業(yè)扮演者救世主的角色。銀行投資的絕大多數(shù)是中小企業(yè)，我國正好相反，一般銀行大部分固定投資在大型國有企業(yè)。因為銀行 注重長期投資，因而管理層能受到長 期激勵，有利于較好地實現(xiàn) 中小企業(yè) 的長遠發(fā)展。 所以，他們內(nèi)部監(jiān)控主體主要來自 銀行 和交叉控股公司。在人力資源管理上，還有一個特點就是 二元式結(jié)構(gòu) ，或者稱為 雙重內(nèi)部管理結(jié)構(gòu) ， 在企業(yè)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)中，設立了雙重董事會制度，即有監(jiān)督董事會 （股東） 和管理董事會 （工會） 。 互相制約，有力的保證了員工和股東利益，也可說是雙贏。 在德國， 主要實施 “雙軌制”的人才開發(fā)培訓模式 ，也就是 學校和企業(yè)同時接受教育和培訓 ， 十分重視 學校企業(yè)化培訓和企業(yè) 在職培訓。 做到學以致用，專業(yè)對口，減少了磨合期，節(jié)約了人力培訓成本。而在 日本 ，非常 重視通才的培養(yǎng) ，員工一般能適應各種工作，有力的提高了就業(yè)率， 激勵手段單一 ，除非特殊情況， 一般實行終身雇傭制。 雖然有些打消員工積極性，但是公司凝聚力非常高。 綜上所述，結(jié)合我國國情來看， 中國股票市場、資本市場、借貸市場、人才市場還很不健全，甚至有些扭曲， 而且相關法律制度還不完善， 難以對 公司管理者 形成有效的 外部 監(jiān)控體系 。所以，我國 中小企業(yè) 一方面要 加強內(nèi)部監(jiān)管與治理 ，另一方面，則要建立長遠的規(guī)劃，注重員工的培訓，提高管理者水平。 3 我國中小企業(yè)人力資源存在問題 缺乏科學的人力資源管理機制 中小企業(yè)本身存在規(guī)模小 ，實力薄弱等軟肋，依賴優(yōu)秀的團隊才是企業(yè)發(fā)展的動力和保障。但事實上，我國絕大多數(shù)中小企業(yè)人力資源管理沒有一個科學的體制，而且還存在不小問題。主要體現(xiàn)在三個方面： 一是 績效 薪 酬 評估制度模糊不清，相對缺乏公平性。由于諸多原因所致， 我國的 大多數(shù) 中小企業(yè) 普遍采用家族式經(jīng)營模式， 很多中小企業(yè)的管理人員和核心人員 往往與企業(yè)領導者及其家庭有著深厚的 人際關系， 很少有人是 憑借自己的 過硬的 能力進去的。其人事 升遷 的 標準 與員工的 能力 關聯(lián)度不強，“任人唯親”的現(xiàn)象 普遍存在 ，優(yōu)秀員工 晉升空間不大，后續(xù)發(fā)展不穩(wěn)定性和不確定性強。晉升周期 過長， 其結(jié)果造成 大量的優(yōu)秀員工流失 ， 給企業(yè)的發(fā)展帶來隱患。在 薪酬 分配制度上仍普遍存在著 論資排輩的情況 ， 優(yōu)秀人才的努力和回報往往無法構(gòu)成正比。冰冷的量化標準，往往無法全面反映員工的真實水平及對企業(yè)的貢獻，違背了 亞當斯的公平理論 。 二是 大多數(shù) 中小 企業(yè) 對人力部門關注度不高。 在某種意義上，在一些中小企業(yè)， 人力部門等同于后勤部門，其人員配備上往往“老弱病殘”，相當于養(yǎng)老院的性質(zhì)。到目前為止， 中國 中小企業(yè)還缺乏真正意義上的一批人力資源主管 。 企業(yè)管理者的思想上，往往更看重銷售部門和生產(chǎn)部門，認為那才是企業(yè)利潤的源 泉，而人力部門不能產(chǎn)生真實的經(jīng)濟效應。這種錯誤的看法，延伸到體制，最終導致企業(yè)最寶貴的財富 — 人才，流失嚴重。 三是 中小企業(yè) 權(quán)力集中度較高，人力資源部門往往淪為企業(yè)最高管理者的傳話筒，得不到真正的授權(quán)和獨立處理事務的權(quán)力。 在中小企業(yè) 中 ， 獎懲機制的運行，無法 對高層管理者的 產(chǎn)生足夠的約束，不能保證其權(quán)力的合理運用， 往往淪為一紙空文。而在普通員工身上，則斤斤計較，過分強調(diào)物質(zhì)獎勵獎勵和物質(zhì)懲罰，忽略對員工本身的人文關懷， 這些都會導致企業(yè)中的員工對領導者、對企業(yè)本身的失望，而選擇離開。 各級管理者素質(zhì)有待提高 近三十年來，由于我國中小企業(yè)快速發(fā)展，短期內(nèi)掩蓋了其他的弊端，忽略了對管理者本身的水平提升， 自我完善 和 自我提高 ， 導致管理者的素質(zhì)遠遠跟不上發(fā)展水平。 管理者的素質(zhì)直接影響企業(yè)人力資源管理的成敗。人力資源管理的工作任務是每個企業(yè)管理者必須履行的職責，企業(yè)管理者應該具備良好的 道德 素質(zhì)，具有強烈的事業(yè)心和高度的工作責任感，具有創(chuàng)新意識，善于學習，具有敬業(yè)精神，具有調(diào)動員工積極性的能力。 這些方面的提升短期內(nèi)難見成效，而且很難判定。但其作用卻不容忽視，特別是在 在人力資源管理的工作中 ，較高的素質(zhì) 有助于管理者落實 責任，確保企業(yè)各種政策、制度、組織績效間的密切聯(lián)系，維護企業(yè)人事政策和制度的連貫性 ， 促進企業(yè)更好的成長和壯大。 中小企業(yè) 管理者 在經(jīng)營過程中，對內(nèi)要求不斷完善自己的管理水平，對外要迎接日益激烈的市場競爭 ， 信息技術為 企業(yè)管理者 提供了最好的解決途徑。但是，由于受到管理觀點、素質(zhì)等條件的限制，大多數(shù)中小企業(yè) 的管理者對信息化 專業(yè) 認識程度 不 高 ，信息化意識淡薄，思想觀念落后， 加上軟件和硬件設備價格昂貴，導致中小企業(yè) 目前的信息化水平還處于初級階段，信息化的運用得不到普及。 中小 企業(yè)由于歷史和體制的原因，很多實行家族式管理，任 人唯親，掌握 人事大權(quán) 不是 管理 者本人，就是 管理 者的近親，這樣的企業(yè)在市場競爭中則很難 發(fā)展壯大 。 另外， 在觀念上，企業(yè)的管理者尚未真正認識到培訓開發(fā)對于提高企業(yè)整體實力和確保企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展所起到的作用，總是懷疑員工培訓開發(fā)的價值和意義。 這樣的結(jié)果只能使企業(yè)陷入惡性循環(huán)，效益更加低下。 人員流失風險性高 相對于 跨國企業(yè)和國有大型企業(yè)而言，中小企業(yè)工作環(huán)境和其他方面都相對 較弱， 對人才的吸引程度較低，中小企業(yè)人才儲備量和引進量遠遠落后于前兩者。而在現(xiàn)實中，人才流 失比大企業(yè)更為嚴重，在一定程度上已經(jīng)嚴重影響 了中小企業(yè)的健康穩(wěn)步發(fā)展 ， 中小企業(yè)在與其他企業(yè)人才競爭中并不占優(yōu)勢，相反還存在一定的劣勢 。優(yōu)秀人才的流失導致我國中小企業(yè)生命周期很短，不到 3年。 如何控制人才流失，留住核心人才 成為中小企業(yè)生死存亡的關鍵 。 人才流失對中小企業(yè)的危害主要體現(xiàn)在是二個方面： 一是對中小企業(yè)本身致命的打擊。 在我國中小企業(yè)，主動 離職 的 往往是一流水平的擁有豐富 工作經(jīng)驗 精英 員工， 企業(yè)對他們的培養(yǎng)付出了巨大的成本，而且這樣的人才一般在技術或管理的關鍵崗位上任職。他們 的 離去，不僅是 給企業(yè) 釜底抽薪， 造成 難以估量的 損失 ，而且拖累和延遲了企業(yè)的發(fā)展進 度。企業(yè)需要再去培訓一批員工來取代他們，這要花費大量的時間和人力；另一方面企業(yè)對外招聘同樣的人才 過程中 ，相當于繼續(xù) 投入資金，造成企業(yè)成本的不斷損耗。 二是 對企業(yè) 士氣 的破壞。 人才的頻繁流失是對企業(yè)團隊精神有力的破壞，并造成公司人心不穩(wěn)的局面，員工的不安全感間接影響了工作效率。 成功的 企業(yè) 離不開成功的團隊建設和團隊精神，但團隊精神需要較長時間的培養(yǎng)才能逐漸形成。員工之間長時間的協(xié)同合作而形成的默契和為了完成共同的目標而形成的合力都會被頻繁的 人才 流動所打破，頻繁的人 才 更換使團隊及團隊精神的建設失去了可能。 員工在群龍 無首的狀況下工作，導致企業(yè)人文精神的缺失，削弱了企業(yè)凝聚力。 落后的人力資源戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分 ， 人力資源是 企業(yè) 的重要戰(zhàn)略資源，它在相當