【文章內(nèi)容簡介】 來，所以范圍變更一定要經(jīng)過PDT團隊的評估并獲得批準后實施。范圍變更主要分為以下兩個大的方面： 技術(shù)層面的變更：走DCN流程 非技術(shù)層面的變更：規(guī)格、計劃、人力資源、成本等 詳細內(nèi)容在第十一章變更管理章節(jié)中闡述。 產(chǎn)品開發(fā)各階段范圍管理控制要點對應(yīng)產(chǎn)品開發(fā)各階段范圍管理控制要點說明如下： 階段步驟立項論證計劃開發(fā)驗證發(fā)布范圍啟動任務(wù)書,CRS/立項論證DCPCRS/計劃DCP早期銷售DCP可獲得性DCP/范圍規(guī)劃任務(wù)書，CRS/業(yè)務(wù)計劃書CRS/業(yè)務(wù)計劃書/業(yè)務(wù)計劃書/范圍定義立項論證階段詳細計劃計劃階段詳細計劃///計劃到發(fā)布階段概要計劃開發(fā)到發(fā)布階段詳細計劃///范圍核實立項論證階段詳細計劃計劃階段詳細計劃///計劃到發(fā)布階段概要計劃開發(fā)到發(fā)布階段詳細計劃///TR1TR2TR3TR4A、TR4B、TR5/立項論證DCP計劃DCP早期銷售DCP可獲得性DCP/范圍控制技術(shù)層面的變更:走DCN流程非技術(shù)層面的變更：規(guī)格、計劃、人力資源、成本等詳細內(nèi)容在第十一章變更管理章節(jié)中闡述。4 項目計劃管理 計劃管理關(guān)鍵概念 WBS、PBS、OBSWBS(工作分解結(jié)構(gòu))：以可交付成果為導(dǎo)向?qū)椖恳剡M行的分組，將各項工作內(nèi)容進行詳細分解的一種安排圖形。它歸納和定義了項目的整個工作范圍每下降一層代表對項目工作的更詳細定義。PBS(產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu))：按照一定的定義對產(chǎn)品研發(fā)項目的工作范圍進行分解的一種結(jié)構(gòu)圖形。OBS(組織分解結(jié)構(gòu))：按照層次將工作細目與組織單位形象地有條理地聯(lián)系起來的一種項目組織安排圖形。 （非）關(guān)鍵路徑關(guān)鍵路徑一般是指通過項目（從始點到終點）的最長路線。是決定項目持續(xù)時間長短的計劃活動序列。也就是說，當關(guān)鍵路徑上的最后一個任務(wù)完成時，整個項目也就隨之完成了。非關(guān)鍵路徑是指除了關(guān)鍵路徑以外的其他路徑。 工作量，工期 amp。 產(chǎn)品開發(fā)周期工作量：是指在一定時間內(nèi)所需要完成任務(wù)的數(shù)量。工期：完成任務(wù)所需要的有效工作時間的總范圍。通常按照項目日歷和資源日歷的定義，為從任務(wù)的開始時間到完成時間的工作時間總量。產(chǎn)品開發(fā)周期：產(chǎn)品從開始設(shè)計到驗證、發(fā)布上市的一系列活動完成所需要整個周期稱為產(chǎn)品開發(fā)周期。 GANTT圖甘特圖， 也叫橫道圖。一種顯示與進度有關(guān)信息的圖形。在典型橫道圖中，計劃活動和工作分解結(jié)構(gòu)組成部分自上而下列于該圖左側(cè)，日期自左而右顯示于該圖上部，活動持續(xù)時間用標有日期的橫道表示。 PERT圖Program Evaluation and Review Technique，簡稱PERT。PERT（網(wǎng)絡(luò)計劃評審技術(shù)）是以網(wǎng)絡(luò)圖的形式制定計劃，求得計劃的最優(yōu)方案。PERT圖也叫活動圖，將一項任務(wù)分解成各個活動，并將活動用一定的先后順序關(guān)聯(lián)起來的圖形。圖中的每個圓圈表示開發(fā)工程中的一項具體任務(wù)，圈內(nèi)的數(shù)字表示完成該項具體任務(wù)所需時間(單位為星期)，圓圈之間的箭頭表示各項任務(wù)完成的先后順序和相互依賴關(guān)系。較適合復(fù)雜的工程項目。用網(wǎng)絡(luò)圖來表達一項開發(fā)計劃中各工作（階段、模塊等）的先后順序和相互關(guān)系；通過計劃找出計劃中關(guān)鍵路徑；通過不斷改善網(wǎng)絡(luò)計劃，選擇最優(yōu)方案并付諸實施；在計劃執(zhí)行的過程中進行有效的控制和監(jiān)督，保證合理地使用人、財、物，按預(yù)定目標完成任務(wù)。PERT圖示例 計劃完成率一定時間內(nèi)實際完成的工作數(shù)量同計劃完成工作的總數(shù)量的比值。 計劃體系公司項目管理中執(zhí)行3級計劃體系：一級計劃，二級計劃， 三級計劃。 任務(wù)、角色與計劃體系一級計劃LPDT產(chǎn)品版本計劃項目合同書特性計劃(一級二層）PDT二級計劃 PQA PPLPDT任務(wù)書IPL MKTPLKTLRDPLFPLTSPLTE PDT計劃技軟件測試工程師部品測試工程師結(jié)構(gòu)工程師工藝工程師電子工程師計劃員IQCOQA硬件工程師PCB工程師軟件工程師結(jié)構(gòu)工程師平面工程師客戶文件制作工程師FCR改善工程師三級計劃子團隊任務(wù)子團隊計劃周/天工作計劃5周4周3周1周2周 計劃制定的原則目標計劃的制訂是由上往下制訂，由下往上修改的過程；計劃分層制定，在制訂每一層計劃時均要充分考慮上下層計劃的約束關(guān)系；在與各相互關(guān)聯(lián)的計劃及與職能部門充分溝通和協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上來制訂目標的計劃。 計劃制定的SMART原則明確性（Specific）——最終目標是否明確了應(yīng)該做到哪一步以及何時完成可度量性（Measurable）——你能在多大程度上測量最終目標的完成情況可完成性（Achievable）——在規(guī)定的時間內(nèi)，最終目標是否合理，能夠?qū)崿F(xiàn)？相關(guān)性（Relevant）——最終目標是否很重要、很有價值、是否值得進行下去？基于時間（TimeBound）——你能夠?qū)φ麄€項目的時間進程進行跟蹤檢查嗎？ 計劃制定的時機在產(chǎn)品開發(fā)流程的5個階段（立項論證，計劃，開發(fā)，驗證，發(fā)布），不同階段制定不同的計劃：項目啟動時：制定立項論證階段詳細計劃（下圖計劃（1））。立項論證階段：上報PAC進行立項論證決策評審前，制訂項目計劃到發(fā)布階段概要計劃（下圖計劃（2））。計劃階段：立項論證通過后，制定計劃階段詳細計劃（下圖計劃（3）），上報PAC進行計劃決策評審前，制定項目詳細計劃（下圖計劃（4））。概念計劃開發(fā)驗證發(fā)布啟動項目（1）（2）（3）（4）項目合同 項目任務(wù)書 任務(wù)工作量估計的方法 專家估計法專家判斷主要依賴于歷史的經(jīng)驗和信息，當然其時間估計的結(jié)果也具有一定的不確定性和風險。讓某項活動的負責人進行該項活動的工期估計是較好的做法。 三點法 （對高度不確定性任務(wù)時間的估算）采取對每項工作估計三種時間的辦法，然后加權(quán)平均計算出這項分任務(wù)的計劃時間。最可能時間a：根據(jù)以往的直接經(jīng)驗和間接經(jīng)驗，這項工作最可能用多少時間完成，也就是我們拍腦袋所確定的時間。最樂觀時間b：當一切條件都順利時該項工作所需時間最不利時間c：在完成過程中不利條件都在起作用時該項工作需要的時間 計劃時間T計劃=（b+4a+c）/6 類比/比較法類比估計意味著以先前的類似的實際項目的工作時間來推測估計當前項目各工作的實際時間。當項目的一些詳細信息獲得有限的情況下，這是一種最為常用的方法，類比估計可以說是專家判斷的一種形式。任命一位有經(jīng)驗的人進行他們所負責項目的工期估計。 業(yè)界估計經(jīng)驗 專家法是第2通用方法 考慮偶發(fā)，增加10％左右的余量 持續(xù)使用1種適合方法，越用越準 計劃監(jiān)控點設(shè)置的原則 監(jiān)控點的選擇不能太疏，否則計劃容易失控。 監(jiān)控點的設(shè)置也不能太密，以免重點不突出和監(jiān)控成本太高。 監(jiān)控點必須是對計劃的進程影響較大的點。 監(jiān)控點一般選擇關(guān)鍵任務(wù)完成點（關(guān)鍵路徑上的任務(wù)），重點任務(wù)完成點，非資源驅(qū)動型的任務(wù)完成點（容易轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)鍵路徑）及多個任務(wù)匯合點（關(guān)鍵點）；需要其他部門配合完成的任務(wù)。目前公司項目管理計劃關(guān)鍵監(jiān)控點主要為關(guān)鍵里程碑（各TR點及商業(yè)決策點）：技術(shù)決策點：TR1（CS立項需求評審），TR2（PRS規(guī)格需求評審）, TR3（ESR樣機輸出釋放）, TR4A（DR設(shè)計釋放）, TR4B（IR工業(yè)化釋放）, TR5（CR商業(yè)釋放）。商業(yè)決策點：立項論證決策、計劃決策、早期銷售決策、可獲得性決策。 計劃監(jiān)控的方式 定期項目例會 監(jiān)控點會議評審 走動管理 抽樣檢查 報告系統(tǒng) 計劃的測評階段計劃完成率=階段實際完成項目數(shù)量/階段計劃完成總項目數(shù)量X 100%總體計劃完成率=總體實際完成項目數(shù)量/總體計劃完成總項目數(shù)量 X 100%計劃變更的標準：具體內(nèi)容見第十一章 項目變更管理章節(jié)相關(guān)內(nèi)容。 項目計劃管理的輸出 立項論證階段項目詳細計劃計劃制定責任人：LPDT、各PL參與制定計劃者：立項論證階段PDT核心及外圍團隊成員輸出：立項論證階段項目詳細計劃模板：參見《立項論證階段詳細計劃模板》計劃制定步驟：獲取《立項論證階段詳細計劃模板》；LPDT、PQA和各PL討論流程裁剪、確定立項論證階段主要活動/里程碑和重要的依賴關(guān)系以及每項任務(wù)的啟動/完成時間，各PL負責制定本領(lǐng)域的計劃，然后由POP統(tǒng)一匯總最終形成一份完整的立項論證階段項目詳細計劃以指導(dǎo)該階段工作。 計劃到發(fā)布階段概要計劃計劃制定責任人：LPDT參與制定計劃者：計劃到發(fā)布階段PDT核心團隊成員輸出：計劃到發(fā)布階段概要計劃模板：參見《計劃到發(fā)布階段概要計劃模板》計劃制定步驟： 獲取《計劃到發(fā)布階段概要計劃模板》； LPDT、PQA和各PL討論流程裁剪、確定產(chǎn)品開發(fā)計劃到發(fā)布階段主要活動/里程碑和重要的依賴關(guān)系以及每項任務(wù)的啟動/完成時間，最終形成一份完整的計劃到發(fā)布階段概要計劃。 計劃階段項目詳細計劃計劃制定責任人：LPDT、各PL參與制定計劃者：計劃階段PDT核心及外圍團隊成員輸出：計劃階段項目詳細計劃模板：參見《計劃階段項目詳細計劃模板》計劃制定步驟： 獲取《計劃階段項目詳細計劃模板》； LPDT、PQA和各PL討論流程裁剪、確定計劃階段主要活動/里程碑和重要的依賴關(guān)系以及每項任務(wù)的啟動/完成時間，各PL負責制定本領(lǐng)域的計劃，然后由POP統(tǒng)一匯總最終形成一份完整的計劃階段項目詳細計劃以指導(dǎo)計劃階段工作。 開發(fā)到發(fā)布階段項目詳細計劃計劃制定責任人：LPDT、各PL參與制定計劃者：開發(fā)到發(fā)布階段PDT核心及外圍團隊成員輸出：開發(fā)到發(fā)布階段項目詳細計劃模板：參見《開發(fā)到發(fā)布階段項目詳細計劃模板》計劃制定的步驟： 獲取立項論證階段項目計劃，計劃到發(fā)布階段概要計劃，計劃階段項目詳細計劃，開發(fā)到發(fā)布階段項目詳細計劃； PDT核心團隊成員各PL分別組織其外圍團隊成員對自己負責的業(yè)務(wù)進行詳細的活動分解（WBS），在WBS的基礎(chǔ)上對項目詳細計劃模板中任務(wù)進行增刪； 各PDT核心團隊成員及其外圍團隊成員對自己所負責的活動進行工作量估計和資源需求預(yù)估； 各核心團隊成員及其外圍團隊成員提出各自與其他活動的配合關(guān)系和時間要求； 每個PDT核心團隊成員檢查各自的計劃是否與項目階段里程碑一致，如果不一致則修正自己的計劃和資源需求，或者與LPDT溝通調(diào)整階段時間。 每個PDT核心團隊成員檢查需配合的其他PDT成員活動計劃是否匹配，如果不能匹配則與之溝通并協(xié)商解決。如果不能達成一致則提交LPDT解決； LPDT將各PDT核心團隊成員的計劃收集起來并組織PDT核心團隊成員討論修改和整合，確定最終的關(guān)鍵路徑和里程碑，調(diào)整其他相關(guān)路徑的起止時間，然后由POP統(tǒng)一匯總最后形成完整詳細的項目計劃。 各PDT核心團隊成員在各個領(lǐng)域提出風險并進行風險分析，提出可能的降低風險的措施，最后由LPDT在業(yè)務(wù)計劃中匯總。 PDT核心團隊成員在項目計劃的基礎(chǔ)上提取其關(guān)鍵的監(jiān)控點和與之配合的相關(guān)任務(wù)，形成各個PDT核心團隊成員的監(jiān)控計劃。5 項目質(zhì)量管理 項目質(zhì)量管理定義項目質(zhì)量管理是指為保證項目滿足原先規(guī)定的各項要求而組織實施的活動，借助質(zhì)量策劃，實施質(zhì)量保證和實施質(zhì)量控制等過程、程序以及工具以實現(xiàn)這些規(guī)定的要求，這些規(guī)定的要求包括項目管理過程要求及項目質(zhì)量要求。 項目質(zhì)量管理在PCP上映射 項目質(zhì)量管理模型圖 質(zhì)量規(guī)劃質(zhì)量規(guī)劃內(nèi)容主要是產(chǎn)品質(zhì)量、制程質(zhì)量和項目過程質(zhì)量，具體工作內(nèi)容包括：（1） 基于質(zhì)量總目標和策略，PQA組織LPDT、RDPL和IPL等項目成員對項目流程適宜性進行刪減，確認產(chǎn)品和項目管理過程度量指標，以及產(chǎn)品級別的評審計劃等；（2） PQA組織RDPL,IPL對產(chǎn)品和制程設(shè)計過程中質(zhì)量活動進行策劃，內(nèi)容包括產(chǎn)品關(guān)鍵質(zhì)量/制程特性的識別，產(chǎn)品/制程潛在失效模式及影響分析，產(chǎn)品模塊級別的評審等；（3） TE組織TE子團隊等成員對設(shè)計質(zhì)量驗證進行策劃，內(nèi)容包括測試標準制訂，測試資源規(guī)劃和各階段驗證方案的制訂等；（4） IPL組織工業(yè)化子團隊對制程設(shè)計過程和驗證過程中質(zhì)量活動進行策劃，內(nèi)容包括制程產(chǎn)品關(guān)鍵質(zhì)量特性的識別，制程潛在失效模式及影響分析，制程驗證方案的制訂等。 實施質(zhì)量保證實施質(zhì)量保證按策劃的質(zhì)量活動，各活動責任按規(guī)劃的內(nèi)容進行實施，主要活動包括質(zhì)量設(shè)計活動和質(zhì)量驗證活動，具體參考《質(zhì)量策劃總表》。 實施質(zhì)量控制按計劃對產(chǎn)品，制程及項目過程度量指標，產(chǎn)品級技術(shù)評審的實施進行監(jiān)控，產(chǎn)品級的技術(shù)評審主要包括TR1，TR2，TR3，TR4A，TR4B，TR5共6個評審，各個階段評審目標參考《質(zhì)量策劃策略及目標》中階段評審要求。 階段技術(shù)評審在PCP過程中,共設(shè)置了6個技術(shù)評審點,分別為TR1,TR2,TR3,TR4A,TR4B,TR5， TR1主要是對產(chǎn)品技術(shù)需求的評審,產(chǎn)品技術(shù)需求包括技術(shù)實現(xiàn)可行性、測試可行性、制造可行性、售后服務(wù)可行性等； TR2主要是對產(chǎn)品規(guī)格的評審,產(chǎn)品規(guī)格是由產(chǎn)品需求轉(zhuǎn)換成的可定量描述的產(chǎn)品技術(shù)特性、工程特性等； TR3主要是對產(chǎn)品風險度和產(chǎn)品成熟度的評審,結(jié)果決定工程樣機是否可以釋放至首次試產(chǎn)及設(shè)計驗證,是一個重要的里程碑控制點，產(chǎn)品風