【正文】 計劃完成率 25 計劃體系 25 任務、角色與計劃體系 26 計劃制定的原則 26 計劃制定的時機 27 任務工作量估計的方法 27 專家估計法 27 三點法 （對高度不確定性任務時間的估算） 27 類比/比較法 27 業(yè)界估計經驗 28 計劃監(jiān)控點設置的原則 28 計劃監(jiān)控的方式 28 計劃的測評 28 項目計劃管理的輸出 29 立項論證階段項目詳細計劃 29 計劃到發(fā)布階段概要計劃 29 計劃階段項目詳細計劃 29 開發(fā)到發(fā)布階段項目詳細計劃 305 項目質量管理 30 項目質量管理定義 30 項目質量管理在PCP上映射 31 項目質量管理模型圖 31 質量規(guī)劃 31 實施質量保證 31 實施質量控制 32 階段技術評審 32 TR1 32 TR2 32 TR3 32 TR4A 32 TR4B 32 TR5 32 技術評審結論 32 技術評審操作方式 33 流程審計 33 流程審計的方式 33 流程審計的頻度 33 審計內容及報告 336 項目成本管理 33 成本管理的范圍 34 成本管理職責 34 成本管理的控制 34 項目成本評估細則 35 項目成本評估的要素 35 項目成本評估的輸入 35 項目成本評估的結果 36 項目成本評估的優(yōu)化 36 項目成本核算細則 36 研發(fā)項目費用的統(tǒng)計、核算 36 研發(fā)項目費用的發(fā)生與預算的比較 36 研發(fā)項目費用超預算預警 367 項目人力資源管理 37 人力資源規(guī)劃 37 定義 37 項目角色、職責 37 請示匯報關系 37 人員配備管理計劃 37 PDT團隊組建 37 組建的時機 37 擴充的時機 37 人員配備管理計劃更新 37 項目生命周期階段統(tǒng)籌責任人說明 38 PDT團隊建設 38 PDT團隊管理 38 人力資源變更管理 38 PDT解散 388 項目溝通管理 38 溝通管理概述 38 溝通管理規(guī)劃 38 溝通匯報機制 399 風險管理 41 風險管理規(guī)劃 41 風險識別 42 風險評估 43 風險的定量評估 43 風險的定性評估 43 風險防范措施 44 風險的監(jiān)控 45 風險的跟蹤 45 風險管理流程 4610 項目采購管理 46 項目采購管理定義 46 項目采購管理團隊的構成 46 項目采購管理的工作流程 46 項目采購過程主要活動 4611 項目變更管理 47 項目變更管理規(guī)劃 47 項目變更管理的定義 47 項目變更評估 48 項目變更實施 49 項目變更流程 5012 項目問題管理 50 相關定義 50 問題管理流程圖及行為圖 51 流程圖 51 行為圖 52 問題管理步驟 52 提出“問題” 52 “問題”的確認 52 “問題”記錄 53 確認問題解決責任人 53 解決問題 53 問題解決的確認 54 問題關閉 54 問題解決管理流程中問題的狀態(tài) 54 開啟狀態(tài)（Open） 54 關閉狀態(tài)（Close） 54 掛起狀態(tài)（Hang out） 54 問題級別及升級 54 問題的級別 54 最典型的升級渠道 54問題級別 5513 文檔管理 55 文檔管理概述 55 文檔管理清單 56 立項論證階段文檔管理清單 56 計劃階段文檔管理清單 57 開發(fā)階段文檔管理清單 58 驗證階段文檔管理清單 59 發(fā)布階段文檔管理清單 5959 / 581 項目運作指南 PDT核心團隊的運作模式 PDT組織關系圖PDT核心團隊由LPDT領導，核心團隊包括POP、MKTPL、RDPL、PQA、TE、FPL、PPL、IPL、TSPL九個成員，組織關系圖如下：PAC產品線LPDT1LPDT2POP1MKTPL1RDPL1PQA1TE1TSPL1PPL1IPL1POP2MKTPL2RDPL2PQA2TE2TSPL2PPL2IPL2FPL1FPL2LPDT3POP3MKTPL3RDPL3PQA3TE3TSPL3PPL3IPL3市場平臺研發(fā)平臺質量平臺采購平臺制造平臺財務平臺FPL3 圖11 PDT組織關系圖MEID/IDPCB工程師硬件工程師結構工程師系統(tǒng)工程師軟件工程師平面工程師EMC工程師研發(fā)費用核算員財務評估師營銷專員銷售專員FPLMKTPL研發(fā)物料員PPLTEPQAIPLRDPL質量成本分析工程師FCR改善工程師Kits服務支持工程師客戶文件制作工程師客戶需求調查工程師IPQCOQAIQC采購員部品工程師場地測試工程師軟件測試工程師部品測試工程師電子工程師工藝工程師結構工程師計劃員成本管理工程師物料計劃員圖12 PDT組織架構圖 PDT組織架構TSPLPOPLPDT圖 PDT核心團隊人員的職責參考《產品開發(fā)流程角色和職責說明》 PDT與相關部門的運作關系 PDT位于產品線與資源線的節(jié)點，PDT是產品開發(fā)的責任主體，PDT的設立主要根據產品開發(fā)實際情況進行，一般起于任務書下達，終止于產品發(fā)布后。 PAC對PDT任務執(zhí)行情況進行考核。 PDT擴充立項論證決策評審通過后，根據情況增擴PDT；根據項目任務書進行任務分解，制定各級計劃。 正常解散a) PDT達成項目目標、完成歷史使命而宣告解散。 PDT授權與決策PAC在項目的各個階段決策點給PDT分配資源并授予PDT對該產品開發(fā)過程中所有具體事務執(zhí)行上的決策權，以保證PDT獲得充分授權。具體項目分類如下表：按結構劃分全新主方案增加復雜功能增加簡單功能替換關鍵部品替換重要部品減少功能（更改）外觀絲印 新機殼(全新工業(yè)設計)基礎 1A1(改主板）B1（改主板）C1D1E1F1局部更改(重開重要模具)基礎 2A2（改主板）B2（改主板）C2D2E2F2 舊機殼(換顏色)基礎 3A3（改主板）B3（改主板）C3D3E3F3 各派生項目細節(jié)定義說明：PDVD AND DPF明細說明：序號全新主方案復雜功能簡單功能替換關鍵部品替換重要部品1全新解碼方案增加DVBT功能耳機功能更換光頭(光頭接口相同）更換電源管理電路2更改光頭，導致主板更改PTV增加DPF更換PANNEL(接口不同) 更換功放電路3模擬屏更改為數字屏，導致主板大改AV IN更換高頻頭(接口不同)更換TFT驅動電路4　WIFI　更換電池更換機芯支架(光頭/接口同)5　USB功能　　更改適配器6　CR功能　　更改遙控器STB明細說明序號全新主方案復雜功能簡單功能替換關鍵部品替換重要部品1全新硬件平臺硬件增加或刪減功能，導致PCB修改軟件做小的修改，例如LOGO更換，UI顏色更改等　　2軟件設計重大變更，例如操作系統(tǒng)，中間件，CA系統(tǒng)，數據廣播等增加較大軟件功能，例如增加VOD,馬賽克，更換菜單等修改包裝方案　　3　更換芯的關鍵器件，導致PCB修改更換關鍵部品，不更改PCB，但是需要GTR試驗驗證　　DVD PLAYER明細說明序號全新主方案復雜功能簡單功能替換關鍵部品替換重要部品(不改PCB)1全新硬件平臺增加HDMISVIDEO/CVBS/YUV等視頻端口更改光頭（光頭接口不變）更換FLASH2更改光頭，導致主板更改增加CARD READER6CH更改為8CH更改主芯片，主板不更改更換SDRAM3　語音評分增加COAXIAL/OPTIACL　更換馬達驅動4　增加USB前控板重新LAYOUT或改板　更換電源組件5　2CH變更到6CHOK板重新LAYOUT　更換VFD/LED顯示屏6　增加SCART更改所涉及的元器件數小于25個　更換VFD/LED驅動IC7　更換A/D,D/A，導致修改PCB　　8更改所涉及的元器件數超過（包含）25個9　增加DIVX　　　 產品開發(fā)流程裁剪原則產品開發(fā)流程裁剪在項目立項論證及計劃階段由LPDT及PDT核心團隊根據項目類別及情況確定，具體實施原則如下：立項論證階段：項目KO后，由PQA組織PDT團隊根據項目類別及情況，參照《產品開發(fā)流程裁剪操作指引》確定本項目自立項論證至發(fā)布的實施流程，并上報PAC決策批準。 公司所用項目管理工具及項目管理監(jiān)控庫介紹 項目管理工具在項目管理手冊的指導下，通過Excel or Project（待定）為表現載體，用項目管理計劃表進行管理。 項目管理區(qū)標準文件夾模板的說明： 項目管理工作區(qū)的文件分一至四級目錄，每級對應存放不同的資料。權限：POP按權限管理分別給PDT成員授權。各個知識領域的詳細說明，請參考后面的章節(jié)，它們之間的關系如下圖：項目管理知識領域 項目范圍管理項目計劃管理項目成本管理項目質量管理項目人力資源管理項目溝通管理項目風險管理項目采購管理項目變更管理項目問題管理項目文檔管理項目綜合管理 項目綜合管理過程域項目綜合管理包括五個過程域，如下圖：啟動計劃編制控制實施收尾五個過程域在PCP項目管理活動中的映射5個過程域是可以重復的，可以在某階段或跨階段進行，如下圖示意：計劃DCP可獲得性DCP立項論證DCP生命周期管理立項論證計劃開發(fā)驗證發(fā)布項目任務書InitiatingPlanningExecutingControllingClosingInitiatingPlanningExecutingControllingClosingInitiatingPlanningExecutingControllingClosingInitiatingPlanningExecutingControllingClosing 項目啟動規(guī)則啟動規(guī)則定義：指項目啟動條件及新項目開工任務書應該符合的規(guī)則。各部分評審內容概述如下： 假設的合理性：從政策、法規(guī)符合性；公司戰(zhàn)略符合性；市場規(guī)模、產品銷量、價格預測及技術成熟度等方面評估。 風險管理：成本、進度、質量、技術等風險可控性方面評估。具體詳見后面計劃管理、質量管理、風險管理、溝通管理、成本管理、采購管理章節(jié)內容。監(jiān)視是貫穿項目始終的項目管理的一個方面。整體變更控制過程貫穿于項目始終，整體變更控制過程包括下列變更管理活動： 確定是否需要變更或者變更是否已經發(fā)生； 審查和批準請求的變更； 控制申請變更的流程，在發(fā)生變更時管理已經批準的變更； 審查與批準所有的糾正與預防措施建議等。具體參見產品開發(fā)流程圖及活動說明。具體操作參見《項目變更通知書》。即項目做什么、如何做、才能交付該產品。 啟動 授權新項目或批準現有項目進入下一階段，制定任務書或通過DCP進入下一階段 范圍規(guī)劃制定一份范圍說明作為項目未來決策的依據。范圍核實是項目的利益相關者（如項目發(fā)起人、客戶等），對項目范圍進行最終確認和接受的過程。范圍變更控制包括： 對造成范圍變化的因素施加影響，以保證變化是有益的； 判斷范圍變化是否已發(fā)生； 當實際變化發(fā)生時對變化進行管理。4 項目計劃管理 計劃管理關鍵概念 WBS、PBS、OBSWBS(工作分解結構)：以可交付成果為導向對項目要素進行的分組，將各項工作內容進行詳細分解的一種安排圖形。 （非）關鍵路徑關鍵路徑一般是指通過項目（從始點到終點）的最長路線。 工作量，工期 amp。產品開發(fā)周期：產品從開始設計到驗證、發(fā)布上市的一系列活動完成所需要整個周期稱為產品開發(fā)周期。 PERT圖Program Evaluation and Review Technique，簡稱PERT。較適合復雜的工程項目。 任務、角色與計劃體系一級計劃LPDT產品版本計劃項目合同書特性計劃(一級二層）PDT二級計劃 PQA PPLPDT任務書IPL MKTPLKTLRDPLFPLTSPLTE PDT計劃技軟件測試工程師部品測試工程師結構工程師工藝工程師電子工程師計劃員IQCOQA硬件工程師PCB工程師軟件工程師結構工程師平面工程師客戶文件制作工程師FCR改善工程師三級計劃子團隊任務子團隊計劃周/天工作計劃