【正文】 問題管理是對問題的識(shí)別以及對已識(shí)別的問題進(jìn)行分析、分配和控制的過程。項(xiàng)目變更流程具體參見如下項(xiàng)目變更流程圖：12 項(xiàng)目問題管理 相關(guān)定義 問題是一個(gè)關(guān)注于項(xiàng)目事件的一般術(shù)語。項(xiàng)目成本的變化可能由多方面因素引起，如項(xiàng)目的開發(fā)周期延長，元器件的價(jià)格上漲，技術(shù)規(guī)格變更導(dǎo)致的元器件增加或減少，人力成本的變化等。項(xiàng)目人力資源的變更是指PDT核心團(tuán)隊(duì)成員的變更，外圍團(tuán)隊(duì)成員變更由各PL控制?！俄?xiàng)目變更通知》等變更相關(guān)文件均須受控發(fā)放并存檔。詳細(xì)變更管理模型如下：變更實(shí)施跟蹤和監(jiān)控03 PAC或產(chǎn)品線總監(jiān)/PDT項(xiàng)目 風(fēng)險(xiǎn)庫變更申請01 PDT02 PDT04 LPDT及各PL變更響應(yīng)計(jì)劃變更評(píng)估變更決策/實(shí)施 變更管理模型 項(xiàng)目變更管理的定義變更管理具體是指項(xiàng)目范圍的變更管理，包括產(chǎn)品規(guī)格的變更、技術(shù)方案的變更、進(jìn)度計(jì)劃的變更及人力資源的變更等。 項(xiàng)目采購管理的工作流程詳見產(chǎn)品開發(fā)流程PPL子團(tuán)隊(duì)工作流程（分為立項(xiàng)論證階級(jí)、計(jì)劃階段、開發(fā)階段、驗(yàn)證階段、發(fā)布階段五個(gè)階段）。適用的對象主要是項(xiàng)目經(jīng)理及其他項(xiàng)目管理人員。 風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)控制：對風(fēng)險(xiǎn)管理和響應(yīng)計(jì)劃進(jìn)行監(jiān)控并確保順利實(shí)施的過程角色職責(zé)LPDT對本項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估、計(jì)劃和控制負(fù)總責(zé)xPL在風(fēng)險(xiǎn)管理中在專業(yè)、細(xì)節(jié)方面協(xié)助LPDT對項(xiàng)目的本領(lǐng)域風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行統(tǒng)一管理，并向LPDT匯報(bào)風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任人負(fù)責(zé)相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估、制定響應(yīng)措施，并具體實(shí)施，定期向風(fēng)險(xiǎn)管理員匯報(bào)風(fēng)險(xiǎn)情況 風(fēng)險(xiǎn)的跟蹤制定風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃對于已識(shí)別并完成評(píng)估的風(fēng)險(xiǎn)，制定出項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃，在項(xiàng)目開發(fā)過程中對各風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行跟蹤，使用《風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃》了解各類風(fēng)險(xiǎn)在目前情況下的狀態(tài)，定期刷新。3. 轉(zhuǎn)移：風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移是指借用合同或協(xié)議，在風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生時(shí)將損失的一部分或全部轉(zhuǎn)移到項(xiàng)目以外的第三方身上。這樣在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)才能降低給產(chǎn)品開發(fā)所帶來的影響。有了風(fēng)險(xiǎn)的概率和等級(jí)，我們就可以看出各類風(fēng)險(xiǎn)的影響程度。 風(fēng)險(xiǎn)的定量評(píng)估定量方法是對風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性的高低、風(fēng)險(xiǎn)對目標(biāo)影響程度用具有實(shí)際意義的數(shù)量描述，如對風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性的高低用概率來表示，對目標(biāo)影響程度用損失金額來表示。7. 項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)：PDT對項(xiàng)目各項(xiàng)任務(wù)浮動(dòng)周期， 風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)不足， 項(xiàng)目組成員突然變更，以及公司管理水平跟不上，導(dǎo)致公司的流程、制度不完善，或已有制度得不到有效的實(shí)施，影響產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)。5. 采購風(fēng)險(xiǎn)：主要是指生產(chǎn)啟動(dòng)時(shí)間、計(jì)劃物料的數(shù)量、外購件供貨期、原材料漲價(jià)等方面不能滿足實(shí)際需求的風(fēng)險(xiǎn)。采用新的技術(shù)可能是出于市場競爭的壓力，但是新技術(shù)在性能、穩(wěn)定性方面都會(huì)存在一定的風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致產(chǎn)品的開發(fā)進(jìn)度及質(zhì)量受到影響。9 風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)：是一種可能發(fā)生的不受歡迎的并且沒有計(jì)劃的事件，這種事件可能導(dǎo)致項(xiàng)目無法達(dá)到它的一項(xiàng)或多項(xiàng)目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)管理：就是對項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別，并對已識(shí)別的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估、計(jì)劃和控制的項(xiàng)目管理過程 風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理包括4個(gè)步驟：風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、制定風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)跟蹤和監(jiān)控跨項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目 風(fēng)險(xiǎn)庫風(fēng)險(xiǎn)跟蹤和監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別01 PDT02 PDT03 風(fēng)險(xiǎn)處理責(zé)任人PDT04 LPDT及各PL風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估制定風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃05 公司項(xiàng)目管理部門 風(fēng)險(xiǎn)管理模型 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的方法主要有以下幾種：1．訪談、調(diào)查2. 頭腦風(fēng)暴（Brainstorming）3. 專題討論會(huì)（Workshop）4. 歷史經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)、風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫RDB5. 專家建議法（Subject Matter Experts）6. 風(fēng)險(xiǎn)標(biāo)識(shí)提問單風(fēng)險(xiǎn)分類：識(shí)別出風(fēng)險(xiǎn)后建議按業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)︼L(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分類。以上形式屬于正式溝通，其優(yōu)點(diǎn)是溝通效果好；缺點(diǎn)是溝通速度慢，受時(shí)間定期限制，缺乏靈活性。如無法在PDT內(nèi)解決，將問題升級(jí)；l 確定下一階段的工作安排。溝通活動(dòng)包括：制訂溝通計(jì)劃、會(huì)議及報(bào)告溝通方式：正式與非正式溝通 溝通管理規(guī)劃溝通規(guī)劃：是確定利害關(guān)系者的信息與溝通需求，包括誰需要何種信息，何時(shí)需要以及如何向他們傳遞。詳細(xì)見變更管理章節(jié)相應(yīng)內(nèi)容。目的：提高團(tuán)隊(duì)成員的技能，以便提高其完成項(xiàng)目活動(dòng)的能力 提高團(tuán)隊(duì)成員之間的信任感和凝聚力，以通過更多的團(tuán)隊(duì)協(xié)作提高生產(chǎn)力。LPDT確定PDT核心為LPDT，全權(quán)代表PAC全面統(tǒng)籌及監(jiān)管項(xiàng)目自啟動(dòng)到發(fā)布的運(yùn)行過程。 人員配備管理計(jì)劃項(xiàng)目管理計(jì)劃的一個(gè)從屬部分，描述何時(shí)及以何種方式滿足項(xiàng)目人力資源需求。項(xiàng)目角色可指定為來自項(xiàng)目實(shí)施組織內(nèi)部或外部的個(gè)人或小組，但一定需明確。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)包括為完成項(xiàng)目而分派明確有角色和職責(zé)的人員。2．研發(fā)費(fèi)用核算員按照項(xiàng)目編號(hào)，對項(xiàng)目發(fā)生的費(fèi)用按月度進(jìn)行核算、統(tǒng)計(jì)。8．IPL：確認(rèn)項(xiàng)目新增生產(chǎn)設(shè)備、工裝、線體等，進(jìn)一步測算產(chǎn)品的加工成本。3．PPL負(fù)責(zé)對DTC MCFU優(yōu)化。 項(xiàng)目成本評(píng)估的結(jié)果FPL根據(jù)輸入的信息，在項(xiàng)目立項(xiàng)論證階段，完成項(xiàng)目的財(cái)務(wù)評(píng)估。3．TE：測算項(xiàng)目的試驗(yàn)檢測費(fèi)用；4．PQA：預(yù)測產(chǎn)品的FCR。5．財(cái)務(wù)費(fèi)用：指為公司運(yùn)作而占用資金的費(fèi)用，如利息等。10）試產(chǎn)費(fèi)用：指為某項(xiàng)目進(jìn)行試產(chǎn)所發(fā)生的物料費(fèi)、制作費(fèi)、實(shí)驗(yàn)檢測費(fèi)。6）認(rèn)證、檢驗(yàn)費(fèi)：指為某項(xiàng)目而送外部檢驗(yàn)機(jī)構(gòu)檢驗(yàn)、認(rèn)證的費(fèi)用。2）租金水電：指為某研發(fā)項(xiàng)目投入的直接人員和間接人員所租用的場地租金、水電成本。參見《財(cái)務(wù)分析模版》2．編制項(xiàng)目資金投入計(jì)劃，按項(xiàng)目的計(jì)劃投入資金。5．IPL：負(fù)責(zé)工業(yè)化子團(tuán)隊(duì)費(fèi)用的預(yù)算及控制，確定項(xiàng)目新增生產(chǎn)設(shè)備成本；產(chǎn)品的單件生產(chǎn)成本等。1．LPDT：負(fù)責(zé)項(xiàng)目整體預(yù)算的確認(rèn)、負(fù)責(zé)項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)支出的審批、預(yù)算支出的整體控制。成本管理：指對項(xiàng)目的成本進(jìn)行預(yù)算、統(tǒng)計(jì)核算、成本監(jiān)控的過程。(3) 事件驅(qū)動(dòng)審計(jì)。 技術(shù)評(píng)審操作方式技術(shù)評(píng)審的操作參照《技術(shù)評(píng)審子流程》進(jìn)行。 項(xiàng)目質(zhì)量管理在PCP上映射 項(xiàng)目質(zhì)量管理模型圖 質(zhì)量規(guī)劃質(zhì)量規(guī)劃內(nèi)容主要是產(chǎn)品質(zhì)量、制程質(zhì)量和項(xiàng)目過程質(zhì)量，具體工作內(nèi)容包括：（1） 基于質(zhì)量總目標(biāo)和策略，PQA組織LPDT、RDPL和IPL等項(xiàng)目成員對項(xiàng)目流程適宜性進(jìn)行刪減，確認(rèn)產(chǎn)品和項(xiàng)目管理過程度量指標(biāo)，以及產(chǎn)品級(jí)別的評(píng)審計(jì)劃等；（2） PQA組織RDPL,IPL對產(chǎn)品和制程設(shè)計(jì)過程中質(zhì)量活動(dòng)進(jìn)行策劃，內(nèi)容包括產(chǎn)品關(guān)鍵質(zhì)量/制程特性的識(shí)別，產(chǎn)品/制程潛在失效模式及影響分析，產(chǎn)品模塊級(jí)別的評(píng)審等；（3） TE組織TE子團(tuán)隊(duì)等成員對設(shè)計(jì)質(zhì)量驗(yàn)證進(jìn)行策劃，內(nèi)容包括測試標(biāo)準(zhǔn)制訂，測試資源規(guī)劃和各階段驗(yàn)證方案的制訂等；（4） IPL組織工業(yè)化子團(tuán)隊(duì)對制程設(shè)計(jì)過程和驗(yàn)證過程中質(zhì)量活動(dòng)進(jìn)行策劃，內(nèi)容包括制程產(chǎn)品關(guān)鍵質(zhì)量特性的識(shí)別，制程潛在失效模式及影響分析，制程驗(yàn)證方案的制訂等。如果不能達(dá)成一致則提交LPDT解決； LPDT將各PDT核心團(tuán)隊(duì)成員的計(jì)劃收集起來并組織PDT核心團(tuán)隊(duì)成員討論修改和整合，確定最終的關(guān)鍵路徑和里程碑，調(diào)整其他相關(guān)路徑的起止時(shí)間，然后由POP統(tǒng)一匯總最后形成完整詳細(xì)的項(xiàng)目計(jì)劃。 計(jì)劃到發(fā)布階段概要計(jì)劃計(jì)劃制定責(zé)任人：LPDT參與制定計(jì)劃者：計(jì)劃到發(fā)布階段PDT核心團(tuán)隊(duì)成員輸出：計(jì)劃到發(fā)布階段概要計(jì)劃模板：參見《計(jì)劃到發(fā)布階段概要計(jì)劃模板》計(jì)劃制定步驟： 獲取《計(jì)劃到發(fā)布階段概要計(jì)劃模板》； LPDT、PQA和各PL討論流程裁剪、確定產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃到發(fā)布階段主要活動(dòng)/里程碑和重要的依賴關(guān)系以及每項(xiàng)任務(wù)的啟動(dòng)/完成時(shí)間，最終形成一份完整的計(jì)劃到發(fā)布階段概要計(jì)劃。目前公司項(xiàng)目管理計(jì)劃關(guān)鍵監(jiān)控點(diǎn)主要為關(guān)鍵里程碑（各TR點(diǎn)及商業(yè)決策點(diǎn)）：技術(shù)決策點(diǎn)：TR1（CS立項(xiàng)需求評(píng)審），TR2（PRS規(guī)格需求評(píng)審）, TR3（ESR樣機(jī)輸出釋放）, TR4A（DR設(shè)計(jì)釋放）, TR4B（IR工業(yè)化釋放）, TR5（CR商業(yè)釋放）。 業(yè)界估計(jì)經(jīng)驗(yàn) 專家法是第2通用方法 考慮偶發(fā)，增加10％左右的余量 持續(xù)使用1種適合方法，越用越準(zhǔn) 計(jì)劃監(jiān)控點(diǎn)設(shè)置的原則 監(jiān)控點(diǎn)的選擇不能太疏，否則計(jì)劃容易失控。最可能時(shí)間a：根據(jù)以往的直接經(jīng)驗(yàn)和間接經(jīng)驗(yàn)，這項(xiàng)工作最可能用多少時(shí)間完成，也就是我們拍腦袋所確定的時(shí)間。計(jì)劃階段：立項(xiàng)論證通過后，制定計(jì)劃階段詳細(xì)計(jì)劃（下圖計(jì)劃（3）），上報(bào)PAC進(jìn)行計(jì)劃決策評(píng)審前，制定項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃（下圖計(jì)劃（4））。 計(jì)劃體系公司項(xiàng)目管理中執(zhí)行3級(jí)計(jì)劃體系：一級(jí)計(jì)劃，二級(jí)計(jì)劃， 三級(jí)計(jì)劃。圖中的每個(gè)圓圈表示開發(fā)工程中的一項(xiàng)具體任務(wù)，圈內(nèi)的數(shù)字表示完成該項(xiàng)具體任務(wù)所需時(shí)間(單位為星期)，圓圈之間的箭頭表示各項(xiàng)任務(wù)完成的先后順序和相互依賴關(guān)系。在典型橫道圖中，計(jì)劃活動(dòng)和工作分解結(jié)構(gòu)組成部分自上而下列于該圖左側(cè)，日期自左而右顯示于該圖上部，活動(dòng)持續(xù)時(shí)間用標(biāo)有日期的橫道表示。通常按照項(xiàng)目日歷和資源日歷的定義，為從任務(wù)的開始時(shí)間到完成時(shí)間的工作時(shí)間總量。非關(guān)鍵路徑是指除了關(guān)鍵路徑以外的其他路徑。OBS(組織分解結(jié)構(gòu))：按照層次將工作細(xì)目與組織單位形象地有條理地聯(lián)系起來的一種項(xiàng)目組織安排圖形。 產(chǎn)品開發(fā)各階段范圍管理控制要點(diǎn)對應(yīng)產(chǎn)品開發(fā)各階段范圍管理控制要點(diǎn)說明如下： 階段步驟立項(xiàng)論證計(jì)劃開發(fā)驗(yàn)證發(fā)布范圍啟動(dòng)任務(wù)書,CRS/立項(xiàng)論證DCPCRS/計(jì)劃DCP早期銷售DCP可獲得性DCP/范圍規(guī)劃任務(wù)書，CRS/業(yè)務(wù)計(jì)劃書CRS/業(yè)務(wù)計(jì)劃書/業(yè)務(wù)計(jì)劃書/范圍定義立項(xiàng)論證階段詳細(xì)計(jì)劃計(jì)劃階段詳細(xì)計(jì)劃///計(jì)劃到發(fā)布階段概要計(jì)劃開發(fā)到發(fā)布階段詳細(xì)計(jì)劃///范圍核實(shí)立項(xiàng)論證階段詳細(xì)計(jì)劃計(jì)劃階段詳細(xì)計(jì)劃///計(jì)劃到發(fā)布階段概要計(jì)劃開發(fā)到發(fā)布階段詳細(xì)計(jì)劃///TR1TR2TR3TR4A、TR4B、TR5/立項(xiàng)論證DCP計(jì)劃DCP早期銷售DCP可獲得性DCP/范圍控制技術(shù)層面的變更:走DCN流程非技術(shù)層面的變更：規(guī)格、計(jì)劃、人力資源、成本等詳細(xì)內(nèi)容在第十一章變更管理章節(jié)中闡述。 范圍控制對項(xiàng)目范圍的變化進(jìn)行控制。 范圍核實(shí)驗(yàn)證項(xiàng)目交付的正確性并在允許范圍內(nèi)（評(píng)審TR./DCP等）。分為五個(gè)步驟：啟動(dòng)，范圍規(guī)劃，范圍定義，范圍核實(shí)和范圍控制。在項(xiàng)目環(huán)境中，“范圍”一詞可能指：產(chǎn)品范圍：即一個(gè)產(chǎn)品或一項(xiàng)服務(wù)應(yīng)該包含哪些特征和功能；產(chǎn)品規(guī)范：即產(chǎn)品所包含的特征和功能具體是怎樣的；項(xiàng)目范圍：即為了交付具有所指特征和功能的產(chǎn)品所必須要做的工作。3． 項(xiàng)目開發(fā)過程中的暫停：項(xiàng)目開發(fā)過程中由于市場需求變化、關(guān)鍵部品供貨停止等原因，須對項(xiàng)目進(jìn)行暫停處理，由PDT相關(guān)核心代表提出變化的需求及原因，LPDT統(tǒng)籌組織項(xiàng)目暫停會(huì)議，評(píng)估項(xiàng)目目前的情況及暫停的影響（計(jì)劃、成本、物料等），完成項(xiàng)目暫停變更，并獲得產(chǎn)品線總監(jiān)或PAC批準(zhǔn)后項(xiàng)目正式暫停并釋放資源。1． 階段性收尾：指每個(gè)商業(yè)決策階段（立項(xiàng)論證決策、計(jì)劃決策、早期銷售決策、可獲得性決策）結(jié)束，由LPDT組織PDT核心團(tuán)隊(duì)進(jìn)行該階段項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)并更新項(xiàng)目數(shù)據(jù)庫及環(huán)境后，此階段結(jié)束，根據(jù)PAC決策確定項(xiàng)目結(jié)束或進(jìn)入下一階段。 整體變更控制審查所有的變更請求，批準(zhǔn)變更并控制可交付成果和組織過程資產(chǎn)。 項(xiàng)目的控制監(jiān)視和控制項(xiàng)目的啟動(dòng)、規(guī)劃、執(zhí)行和結(jié)束過程，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目計(jì)劃確定的項(xiàng)目實(shí)施目標(biāo)。項(xiàng)目管理計(jì)劃包括：項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃、質(zhì)量管理計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃、溝通管理計(jì)劃、人力資源計(jì)劃、成本管理計(jì)劃、采購管理計(jì)劃等。 財(cái)務(wù)分析：投入產(chǎn)出合理性、盈利水平吸引力及資金回籠可接受度等方面評(píng)估。項(xiàng)目預(yù)評(píng)估要素包括五部分：假設(shè)的合理性、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)、財(cái)務(wù)分析及風(fēng)險(xiǎn)管理。 項(xiàng)目綜合管理知識(shí)領(lǐng)域項(xiàng)目綜合管理知識(shí)領(lǐng)域包含其它十一個(gè)知識(shí)領(lǐng)域，在項(xiàng)目實(shí)施過程中，將各個(gè)項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域形成一個(gè)有效的整體，確保項(xiàng)目按照確定的目標(biāo)完成。 項(xiàng)目管理區(qū)文件夾的管理：新建：項(xiàng)目KO后，POP根據(jù)申請按機(jī)型名稱類別在項(xiàng)目管理區(qū)相應(yīng)位置建文件夾模板。 項(xiàng)目管理監(jiān)控庫 項(xiàng)目管理文件資料存儲(chǔ)方式：項(xiàng)目資料統(tǒng)一存放在CPC系統(tǒng)：產(chǎn)品管理/項(xiàng)目管理區(qū)相應(yīng)機(jī)型名的文件夾下。 優(yōu)先級(jí)設(shè)置規(guī)則 分開產(chǎn)品項(xiàng)目和技術(shù)項(xiàng)目分別排列； 兩個(gè)維度：重要程度/緊急程度； 重要/次重要；緊急/次緊急； 重要緊急重要次緊急緊急次重要次重要次緊急 分別對應(yīng)A B C D 實(shí)施方法 制定項(xiàng)目優(yōu)先級(jí)的時(shí)機(jī)：立項(xiàng)前； 參與人員：業(yè)務(wù)部門，產(chǎn)品線總監(jiān)，項(xiàng)目管理； 產(chǎn)品線刷新頻度：每月； 發(fā)表范圍：公司各業(yè)務(wù)職能部門； 職能部門遵照執(zhí)行為主； 產(chǎn)品線協(xié)調(diào)為輔； 當(dāng)產(chǎn)品線沖突時(shí)上報(bào)PAC決策。說明：對于全新方案或新ID的產(chǎn)品原則上須在首批量產(chǎn)通過后才可試生產(chǎn)派生產(chǎn)品，但特殊情況下（市場急需），根據(jù)實(shí)際情況由PDT評(píng)估可行性后明確產(chǎn)品開發(fā)流程如何裁減，以保證產(chǎn)品的質(zhì)量。PDT異常解散后PDT成員回歸資源部門安排工作。正常解散是產(chǎn)品研發(fā)任務(wù)順利完成，PDT完成歷史使命而宣告解散；異常解散是指產(chǎn)品撤項(xiàng)或轉(zhuǎn)向情況下的PDT解散。 LPDT的來源：a. PAC的提名；b. 相關(guān)資源部門提名；c. PAC最終批準(zhǔn)。 產(chǎn)品開發(fā)周期 24 GANTT圖 24 PERT圖 24