【正文】 )更換TFT驅(qū)動電路4　WIFI　更換電池更換機芯支架(光頭/接口同)5　USB功能　　更改適配器6　CR功能　　更改遙控器STB明細說明序號全新主方案復(fù)雜功能簡單功能替換關(guān)鍵部品替換重要部品1全新硬件平臺硬件增加或刪減功能，導(dǎo)致PCB修改軟件做小的修改，例如LOGO更換，UI顏色更改等　　2軟件設(shè)計重大變更，例如操作系統(tǒng)，中間件，CA系統(tǒng)，數(shù)據(jù)廣播等增加較大軟件功能，例如增加VOD,馬賽克，更換菜單等修改包裝方案　　3　更換芯的關(guān)鍵器件，導(dǎo)致PCB修改更換關(guān)鍵部品，不更改PCB，但是需要GTR試驗驗證　　DVD PLAYER明細說明序號全新主方案復(fù)雜功能簡單功能替換關(guān)鍵部品替換重要部品(不改PCB)1全新硬件平臺增加HDMISVIDEO/CVBS/YUV等視頻端口更改光頭（光頭接口不變）更換FLASH2更改光頭，導(dǎo)致主板更改增加CARD READER6CH更改為8CH更改主芯片，主板不更改更換SDRAM3　語音評分增加COAXIAL/OPTIACL　更換馬達驅(qū)動4　增加USB前控板重新LAYOUT或改板　更換電源組件5　2CH變更到6CHOK板重新LAYOUT　更換VFD/LED顯示屏6　增加SCART更改所涉及的元器件數(shù)小于25個　更換VFD/LED驅(qū)動IC7　更換A/D,D/A，導(dǎo)致修改PCB　　8更改所涉及的元器件數(shù)超過（包含）25個9　增加DIVX　　　 產(chǎn)品開發(fā)流程裁剪原則產(chǎn)品開發(fā)流程裁剪在項目立項論證及計劃階段由LPDT及PDT核心團隊根據(jù)項目類別及情況確定，具體實施原則如下：立項論證階段：項目KO后，由PQA組織PDT團隊根據(jù)項目類別及情況，參照《產(chǎn)品開發(fā)流程裁剪操作指引》確定本項目自立項論證至發(fā)布的實施流程，并上報PAC決策批準。計劃階段：項目經(jīng)PAC確認通過立項論證決策點進入計劃階段后，由LPDT、PQA及各PL再次核實并確定本項目實施的流程，并在計劃決策點上報PAC批準。詳細裁剪原則見《產(chǎn)品開發(fā)流程裁剪操作指引》 項目優(yōu)先級排序的規(guī)則 設(shè)置項目優(yōu)先級的原因和目的 原因是解決資源沖突 目的是識別項目優(yōu)先級，合理投放資源，更好的符合公司的客戶/產(chǎn)品戰(zhàn)略； 用在公司層面職能方面分配資源，而不是個人崗位的工作優(yōu)先級指導(dǎo)； 適用范圍適用于公司產(chǎn)品項目/技術(shù)項目，不含管理改善項目。 優(yōu)先級設(shè)置規(guī)則 分開產(chǎn)品項目和技術(shù)項目分別排列； 兩個維度：重要程度/緊急程度； 重要/次重要；緊急/次緊急； 重要緊急重要次緊急緊急次重要次重要次緊急 分別對應(yīng)A B C D 實施方法 制定項目優(yōu)先級的時機：立項前； 參與人員：業(yè)務(wù)部門，產(chǎn)品線總監(jiān)，項目管理； 產(chǎn)品線刷新頻度：每月； 發(fā)表范圍：公司各業(yè)務(wù)職能部門； 職能部門遵照執(zhí)行為主； 產(chǎn)品線協(xié)調(diào)為輔； 當產(chǎn)品線沖突時上報PAC決策。 公司所用項目管理工具及項目管理監(jiān)控庫介紹 項目管理工具在項目管理手冊的指導(dǎo)下，通過Excel or Project（待定）為表現(xiàn)載體，用項目管理計劃表進行管理。項目管理計劃表包括下述幾個方面內(nèi)容： Project organization：描述項目的組織架構(gòu)； Project KO Assignment：《新項目開工任務(wù)書》，用于記錄PDT核心團隊成員及主要里程碑計劃等； Schedule：項目主計劃，用指針形式描述PDT核心團隊項目計劃； WBS：項目詳細計劃，根據(jù)schedule將項目各階段各項工作任務(wù)按天分解落實到各子團隊成員； SampleQty：樣機需求計劃，包含ES/GTR/ RTR/PP等各階段樣機需求情況； Risk：風險管理計劃，內(nèi)容包括項目風險清單及應(yīng)對行動計劃等； Attendance：記錄項目會議PDT核心成員的出席情況； meeting minutes：項目周例會紀要； contact window：PDT團隊聯(lián)系方式清單；change history：項目變更歷史記錄清單；1Calender：項目周歷表。1問題管理記錄：項目問題管理記錄列表。 項目管理監(jiān)控庫 項目管理文件資料存儲方式：項目資料統(tǒng)一存放在CPC系統(tǒng)：產(chǎn)品管理/項目管理區(qū)相應(yīng)機型名的文件夾下。 項目管理區(qū)標準文件夾模板的說明： 項目管理工作區(qū)的文件分一至四級目錄，每級對應(yīng)存放不同的資料。詳細描述見附件一“CPC系統(tǒng)項目管理工作區(qū)目錄樹”的存放文件清單的描述。 對文件模板的使用說明：詳見附件一“CPC系統(tǒng)項目管理工作區(qū)目錄樹”中的權(quán)限管理說明。 項目管理區(qū)文件夾的管理：新建：項目KO后，POP根據(jù)申請按機型名稱類別在項目管理區(qū)相應(yīng)位置建文件夾模板。權(quán)限：POP按權(quán)限管理分別給PDT成員授權(quán)。2 項目綜合管理 項目綜合管理定義公司項目管理知識領(lǐng)域由十二個部分組成：項目綜合管理，項目范圍管理，項目時間管理，項目費用管理，項目質(zhì)量管理，項目人力資源管理，項目溝通管理，項目風險管理，項目采購管理，項目變更管理，項目問題管理，項目文檔管理。項目綜合管理是指識別、確定，統(tǒng)一與協(xié)調(diào)各項目管理知識領(lǐng)域在項目管理活動中所需進行的各種過程活動。 項目綜合管理知識領(lǐng)域項目綜合管理知識領(lǐng)域包含其它十一個知識領(lǐng)域，在項目實施過程中，將各個項目管理知識領(lǐng)域形成一個有效的整體，確保項目按照確定的目標完成。各個知識領(lǐng)域的詳細說明，請參考后面的章節(jié)，它們之間的關(guān)系如下圖：項目管理知識領(lǐng)域 項目范圍管理項目計劃管理項目成本管理項目質(zhì)量管理項目人力資源管理項目溝通管理項目風險管理項目采購管理項目變更管理項目問題管理項目文檔管理項目綜合管理 項目綜合管理過程域項目綜合管理包括五個過程域，如下圖：啟動計劃編制控制實施收尾五個過程域在PCP項目管理活動中的映射5個過程域是可以重復(fù)的，可以在某階段或跨階段進行，如下圖示意：計劃DCP可獲得性DCP立項論證DCP生命周期管理立項論證計劃開發(fā)驗證發(fā)布項目任務(wù)書InitiatingPlanningExecutingControllingClosingInitiatingPlanningExecutingControllingClosingInitiatingPlanningExecutingControllingClosingInitiatingPlanningExecutingControllingClosing 項目啟動規(guī)則啟動規(guī)則定義：指項目啟動條件及新項目開工任務(wù)書應(yīng)該符合的規(guī)則。項目啟動的前提有兩種情況： 年度產(chǎn)品規(guī)劃中的項目需求：按計劃到了預(yù)定啟動時間，由產(chǎn)品管理部門組織產(chǎn)品管理團隊進行預(yù)評審，評審?fù)ㄟ^后提交PAC審批并下達《新項目開工任務(wù)書》。 年度規(guī)劃外的項目需求：1） 業(yè)務(wù)部門或PAC臨時提出客戶化項目需求，由業(yè)務(wù)部門提出《業(yè)務(wù)需求確認書》，產(chǎn)品管理部門組織產(chǎn)品管理團隊進行預(yù)評審，評審?fù)ㄟ^后提交PAC審批并下達《新項目開工任務(wù)書》。項目預(yù)評估要素包括五部分：假設(shè)的合理性、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品實現(xiàn)、財務(wù)分析及風險管理。各部分評審內(nèi)容概述如下： 假設(shè)的合理性：從政策、法規(guī)符合性；公司戰(zhàn)略符合性；市場規(guī)模、產(chǎn)品銷量、價格預(yù)測及技術(shù)成熟度等方面評估。 產(chǎn)品規(guī)劃：從產(chǎn)品線路標、公司業(yè)務(wù)目標符合性；目標細分市場、競爭對手分析明確性；產(chǎn)品賣點競爭力情況；售后及服務(wù)模式可行性等方面評估。 產(chǎn)品實現(xiàn)：從進度、質(zhì)量、成本、人力資源、開發(fā)和制造可行性等方面評估。 財務(wù)分析：投入產(chǎn)出合理性、盈利水平吸引力及資金回籠可接受度等方面評估。 風險管理：成本、進度、質(zhì)量、技術(shù)等風險可控性方面評估。詳細預(yù)評估要素參見《項目開工評估要素表》。 項目的計劃編制將確定、編寫、協(xié)調(diào)與組合所有部分計劃所需要的行動形成文件，使其成為項目管理計劃。項目管理計劃包括：項目進度計劃、質(zhì)量管理計劃、風險管理計劃、溝通管理計劃、人力資源計劃、成本管理計劃、采購管理計劃等。具體詳見后面計劃管理、質(zhì)量管理、風險管理、溝通管理、成本管理、采購管理章節(jié)內(nèi)容。 項目的實施執(zhí)行項目計劃確定的工作，實現(xiàn)項目計劃確定的項目實施目標。項目經(jīng)理與項目團隊一起指導(dǎo)計劃項目活動的開展，并管理項目內(nèi)部各種技術(shù)與組織接口，這些行動包括： 開展活動實現(xiàn)項目目標 付出努力與資金實現(xiàn)項目目標； 配備、培訓(xùn)及管理項目團隊人員； 獲取并管理所有項目資源； 管理風險并實施風險應(yīng)對活動； 管理變更并實施變更的控制活動； 建立項目團隊內(nèi)外的溝通匯報機制； 收集并報告項目進度、質(zhì)量、成本、技術(shù)等績效； 收集并總結(jié)項目經(jīng)驗教訓(xùn)，并實施獲得批準的過程改善活動等。 項目的控制監(jiān)視和控制項目的啟動、規(guī)劃、執(zhí)行和結(jié)束過程，實現(xiàn)項目計劃確定的項目實施目標。監(jiān)視是貫穿項目始終的項目管理的一個方面。監(jiān)視包括收集、測量并散發(fā)績效信息，并評價測量結(jié)果和實施過程改進的趨勢。監(jiān)控項目工作過程的對象是： 對照項目管理計劃比較項目的實際表現(xiàn)； 評價項目績效，判斷是否出現(xiàn)了是否需要采取糾正或預(yù)防措施的跡象，并在必要時提出采取行動的建議； 分析、跟蹤并監(jiān)視項目風險，確保及時識別及管理風險、執(zhí)行適當?shù)娘L險應(yīng)對計劃； 建立有關(guān)項目的信息庫； 監(jiān)控已批準的變更實施過程等。 整體變更控制審查所有的變更請求，批準變更并控制可交付成果和組織過程資產(chǎn)。整體變更控制過程貫穿于項目始終，整體變更控制過程包括下列變更管理活動： 確定是否需要變更或者變更是否已經(jīng)發(fā)生； 審查和批準請求的變更； 控制申請變更的流程，在發(fā)生變更時管理已經(jīng)批準的變更； 審查與批準所有的糾正與預(yù)防措施建議等。具體內(nèi)容見項目變更管理章節(jié)。 項目結(jié)尾項目收尾定義：包括階段性收尾、項目結(jié)束后的收尾、項目開發(fā)過程中的暫停。1． 階段性收尾：指每個商業(yè)決策階段（立項論證決策、計劃決策、早期銷售決策、可獲得性決策）結(jié)束，由LPDT組織PDT核心團隊進行該階段項目經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)并更新項目數(shù)據(jù)庫及環(huán)境后，此階段結(jié)束，根據(jù)PAC決策確定項目結(jié)束或進入下一階段。具體參見產(chǎn)品開發(fā)流程圖及活動說明。2． 項目結(jié)束的收尾：根據(jù)項目合同書約定的最終里程碑完成后，LPDT組織ＰＤＴ核心團隊進行項目結(jié)束總結(jié)，形成項目經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)報告，并關(guān)閉項目數(shù)據(jù)庫環(huán)境，項目團隊解散，資源釋放。具體報告參見《項目經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)報告》及《項目總結(jié)報告》。3． 項目開發(fā)過程中的暫停：項目開發(fā)過程中由于市場需求變化、關(guān)鍵部品供貨停止等原因，須對項目進行暫停處理，由PDT相關(guān)核心代表提出變化的需求及原因，LPDT統(tǒng)籌組織項目暫停會議，評估項目目前的情況及暫停的影響（計劃、成本、物料等），完成項目暫停變更，并獲得產(chǎn)品線總監(jiān)或PAC批準后項目正式暫停并釋放資源。具體操作參見《項目變更通知書》。3 項目范圍管理項目范圍是指為了成功達到項目的目標，項目所規(guī)定要做的。簡單地說，確定項目范圍就是為項目界定一個界限，劃定哪些方面是屬于項目應(yīng)該做的，而哪些是不應(yīng)該包括在項目之內(nèi)的，定義項目管理的工作邊界，確定項目的目標和主要可交付成果。在項目環(huán)境中，“范圍”一詞可能指：產(chǎn)品范圍：即一個產(chǎn)品或一項服務(wù)應(yīng)該包含哪些特征和功能；產(chǎn)品規(guī)范：即產(chǎn)品所包含的特征和功能具體是怎樣的；項目范圍：即為了交付具有所指特征和功能的產(chǎn)品所必須要做的工作。即項目做什么、如何做、才能交付該產(chǎn)品。項目范圍管理是指在項目計劃中定義的一定要完成的工作，以創(chuàng)造和交付“產(chǎn)品”，使其具有預(yù)先認同的規(guī)格與功能。項目范圍管理貫穿于項目開發(fā)始終，從項目啟動時的項目任務(wù)書發(fā)布到立項論證階段的業(yè)務(wù)計劃書起草及發(fā)布，再到項目計劃階段的優(yōu)化業(yè)務(wù)計劃書和項目合同書簽訂等等，詳細內(nèi)容見“ 產(chǎn)品開發(fā)各階段范圍管理控制要點”。分為五個步驟：啟動，范圍規(guī)劃，范圍定義，范圍核實和范圍控制。 啟動 授權(quán)新項目或批準現(xiàn)有項目進入下一階段，制定任務(wù)書或通過DCP進入下一階段 范圍規(guī)劃制定一份范圍說明作為項目未來決策的依據(jù)。項目范圍說明明確定義項目目標和項目可交付成果，即在項目不同階段，采用項目任務(wù)書、項目合同書及業(yè)務(wù)計劃書等文件描述和體現(xiàn)。 范圍定義接受任務(wù)并將其分解為更小可管理單元的過程，詮釋任務(wù)書的需求，并制定WBS計劃以支持產(chǎn)品開發(fā)。 范圍核實驗證項目交付的正確性并在允許范圍內(nèi)（評審TR./DCP等）。范圍核實是項目的利益相關(guān)者（如項目發(fā)起人、客戶等），對項目范圍進行最終確認和接受的過程。核實過程要求重新審查項目產(chǎn)品和工作結(jié)果以確保一切都正確無誤并令人滿意地完成了。如果項目被提前終止，范圍核實過程應(yīng)確定項目完成的層次及程度，并將其形成文件。 范圍控制對項目范圍的變化進行控制。范圍變更控制包括： 對造成范圍變化的因素施加影響，以保證變化是有益的； 判斷范圍變化是否已發(fā)生； 當實際變化發(fā)生時對變化進行管理。對范圍變更控制必須與其他控制過程（范圍變更通常導(dǎo)致進度、資源、成本等的變化）結(jié)合起