【正文】 6．專題問題會議（臨時性召集會議）參加成員：相關項目成員及平臺人員 時間：不定主持人：問題的擁有者主要議題：? 研討問題的原因、對策及實施方案注：以上會議（PAC決策會議除外）要求均不超過一個小時為宜。以上形式屬于正式溝通，其優(yōu)點是溝通效果好；缺點是溝通速度慢，受時間定期限制，缺乏靈活性。同時在溝通管理中可以適當補充一些非正式溝通方式。非正式溝通在正式溝通外進行的信息傳遞和交流，如不定期的走動管理，問題抽樣調(diào)查，同項目組各成員間進行不定期的私下交流等。其優(yōu)點是溝通方便、速度快，靈活性強；缺點是信息來源度往往過于片面， 出現(xiàn)信息失真的可能性大。9 風險管理風險：是一種可能發(fā)生的不受歡迎的并且沒有計劃的事件，這種事件可能導致項目無法達到它的一項或多項目標風險管理：就是對項目風險進行識別，并對已識別的項目風險進行評估、計劃和控制的項目管理過程 風險管理規(guī)劃風險管理包括4個步驟：風險識別、風險評估、制定風險管理計劃、風險跟蹤和監(jiān)控跨項目風險管理項目 風險庫風險跟蹤和監(jiān)控風險識別01 PDT02 PDT03 風險處理責任人PDT04 LPDT及各PL風險響應計劃風險評估制定風險管理計劃05 公司項目管理部門 風險管理模型 風險識別風險識別的方法主要有以下幾種：1．訪談、調(diào)查2. 頭腦風暴（Brainstorming）3. 專題討論會（Workshop）4. 歷史經(jīng)驗數(shù)據(jù)、風險數(shù)據(jù)庫RDB5. 專家建議法（Subject Matter Experts）6. 風險標識提問單風險分類：識別出風險后建議按業(yè)務領域?qū)︼L險進行分類。1. 市場/客戶風險：市場風險對我們來說主要是指市場需求/客戶要求發(fā)生變化，引起產(chǎn)品規(guī)格的改變，包括增加新的需求；原來開發(fā)的功能需求取消；是否開發(fā)某項功能，何時開發(fā)完成由確定變?yōu)椴淮_定。同時客戶供貨時間需求等突然發(fā)生變化，或預定的簽單不能按時簽定或被取消等風險。2. 技術風險：在產(chǎn)品開發(fā)過程中出現(xiàn)方案選擇失誤、方案設計考慮不周等，導致任務不能按時完成；在新產(chǎn)品開發(fā)中采用比較先進但還不成熟的技術。采用新的技術可能是出于市場競爭的壓力，但是新技術在性能、穩(wěn)定性方面都會存在一定的風險，導致產(chǎn)品的開發(fā)進度及質(zhì)量受到影響。3. 財務風險：由于公司擴張過快，資金回籠不及時等因素，造成公司流動資金緊張。資金不足導致產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)無法按計劃進行。4. 制造風險：主要指在產(chǎn)品投入批量生產(chǎn)時某些生產(chǎn)設備， 工裝夾具等準備不足， 以及在省產(chǎn)過程中因某些問題造成批量返工，對正常生產(chǎn)造成影響。5. 采購風險：主要是指生產(chǎn)啟動時間、計劃物料的數(shù)量、外購件供貨期、原材料漲價等方面不能滿足實際需求的風險。6. 用戶服務風險：由于客戶環(huán)境的問題造成產(chǎn)品使用、維護、升級出現(xiàn)問題。這些問題將影響產(chǎn)品在市場上的表現(xiàn)?？头系膯栴}不能很好的解決也會對產(chǎn)品的最終成功造成影響。7. 項目管理風險：PDT對項目各項任務浮動周期， 風險估計不足， 項目組成員突然變更，以及公司管理水平跟不上，導致公司的流程、制度不完善，或已有制度得不到有效的實施，影響產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)。 風險評估風險評估是指評估風險對項目造成影響的可能性及后果。一般來說，風險評估要從風險發(fā)生的概率以及風險的影響程度（或損失的大小）這兩個維度來對風險進行評估。每個維度分：High 、Medium 、Low風險等級 ＝ 風險發(fā)生概率 風險影響程度風險發(fā)生的概率及影響程度可以采用定性的評估，也可以采用定量的評估方式。 風險的定量評估定量方法是對風險發(fā)生可能性的高低、風險對目標影響程度用具有實際意義的數(shù)量描述，如對風險發(fā)生可能性的高低用概率來表示，對目標影響程度用損失金額來表示。 風險的定性評估這是風險評估常用的方法。風險評估由項目組在風險識別后立即進行，將評估結果（發(fā)生概率、影響程度、風險等級、責任人等）填寫入《項目風險跟蹤單》中，納入項目管理中進行跟蹤管理。風險發(fā)生概率分為三個等級：高、中、低風險發(fā)生后的影響程序同樣分為三個等級：高、中、低。有了風險的概率和等級，我們就可以看出各類風險的影響程度。在產(chǎn)品開發(fā)過程中要重點跟蹤雙高風險。 各類風險的影響程度下表列出某公司對風險發(fā)生可能性的定性、定量評估標準及其相互對應關系，供實際操作中參考。定量方法一評分12345定量方法二一定時期發(fā)生的概率10%以下10% 30%30% 70%70% 90%90%以上 定性方法文字描述一極低低中等高極高文字描述二一般情況下不會發(fā)生極少情況下才發(fā)生某些情況下發(fā)生較多情況下發(fā)生常常會發(fā)生文字描述三今后10年內(nèi)發(fā)生的可能少于1次今后5－10年內(nèi)可能發(fā)生1次今后2－5年內(nèi)可能發(fā)生1次今后1年內(nèi)可能發(fā)生1次今后1年內(nèi)至少發(fā)生1次 風險防范措施當風險還沒有發(fā)生時，我們要采取一定的預防措施來降低風險發(fā)生的可能性。這樣在風險發(fā)生時才能降低給產(chǎn)品開發(fā)所帶來的影響。以下有4種主要方法：1. 規(guī)避/緩解: 是指項目風險發(fā)生的可能性太大，或者一旦風險事件發(fā)生造成的損失太大時，主動放棄該項目或改變項目目標。 降低風險評估的兩個維度中的任一維度，都可以對風險起到緩解的作用。2. 儲備：是指提前儲備一些人力，技術等資源， 在風險發(fā)生時可以及時處理。3. 轉(zhuǎn)移：風險轉(zhuǎn)移是指借用合同或協(xié)議，在風險事件發(fā)生時將損失的一部分或全部轉(zhuǎn)移到項目以外的第三方身上。4. 接受/忽略：是指項目管理者將風險留給自己承擔。該方法通常在下列情況下采用：1）處理風險的成本大于承擔風險所付出的代價；2）風險發(fā)生可能造成的最大損失，項目管理者本身可以安全承擔；3）采用其他的風險控制方法的費用超過風險造成的損失；4）缺乏風險管理的技術知識，以至于自身愿意承擔風險損失；5）風險降低、風險抵消、風險分離、風險分散、風險轉(zhuǎn)移等風險控制方法均不可行時。這一方法主要運用于控制那些風險損失較小、業(yè)主能夠承擔的風險。 風險的監(jiān)控風險控制：對風險管理和響應計劃進行監(jiān)控并確保順利實施的過程角色職責LPDT對本項目的風險識別、評估、計劃和控制負總責xPL在風險管理中在專業(yè)、細節(jié)方面協(xié)助LPDT對項目的本領域風險進行統(tǒng)一管理，并向LPDT匯報風險責任人負責相應風險的評估、制定響應措施，并具體實施，定期向風險管理員匯報風險情況 風險的跟蹤制定風險管理計劃對于已識別并完成評估的風險，制定出項目的風險管理計劃，在項目開發(fā)過程中對各風險進行跟蹤，使用《風險管理計劃》了解各類風險在目前情況下的狀態(tài)，定期刷新。參見風險管理計劃模板。風險升級在風險跟蹤過程中，以下情況發(fā)生時要對風險進行升級：1. 風險等級發(fā)生明顯提升2. 風險規(guī)避措施失效3. 風險的影響范圍擴大（如：項目級224。產(chǎn)品級） 風險管理流程適用對象：風險管理流程指在產(chǎn)品開發(fā)過程中，如何識別和跟蹤風險。適用的對象主要是項目經(jīng)理及其他項目管理人員。流程圖 參見風險跟蹤管理流程。10 項目采購管理 項目采購管理定義項目采購管理包括從項目團隊外部購買或獲得為完成工作所需的產(chǎn)品、服務或成果的過程。 項目采購管理團隊的構成項目采購管理團隊組成：PDT采購代表（PPL）、采購員(PRO)、成本管理工程師（CME）、物料計劃員（PMC）、部品工程師（SQE）詳細職責及工作內(nèi)容參見PPL子團隊角色說明及活動說明。 項目采購管理的工作流程詳見產(chǎn)品開發(fā)流程PPL子團隊工作流程（分為立項論證階級、計劃階段、開發(fā)階段、驗證階段、發(fā)布階段五個階段）。 項目采購過程主要活動1．上游資源信息分析及新部品資源規(guī)劃——詳細參見上游資源信息管理細則（文件編號：）；2．新部品的選擇與開發(fā)——詳細參見采購控制程序（文件編號：）；供應商考核制度（文件編號：）；供應商審查管理程序（文件編號：）；3．供應商管理——詳細參見FCST計算流程（STB文件編號：）；訂單管理流程（）；付款流程（）；一次開發(fā)認可流程（）；MCFU/DTC的管理制度（）等相關采購管理流程。11 項目變更管理 項目變更管理規(guī)劃變更管理規(guī)劃主要描述變更管理包含的內(nèi)容：即變更管理定義、變更的提出、評估及實施等。項目變更管理包括4個步驟：變更申請、變更評估、變更實施、變更實施跟蹤和監(jiān)控。詳細變更管理模型如下：變更實施跟蹤和監(jiān)控03 PAC或產(chǎn)品線總監(jiān)/PDT項目 風險庫變更申請01 PDT02 PDT04 LPDT及各PL變更響應計劃變更評估變更決策/實施 變更管理模型 項目變更管理的定義變更管理具體是指項目范圍的變更管理，包括產(chǎn)品規(guī)格的變更、技術方案的變更、進度計劃的變更及人力資源的變更等。項目變更可分為非技術層面和技術層面的變更，非技術層面的變更也可能導致技術層面的變更，如業(yè)務需求的變更、成本的變更會導致技術規(guī)格的變更。項目變更的內(nèi)容包括：產(chǎn)品規(guī)格的變更產(chǎn)品型號變更人力資源變更業(yè)務需求變更進度計劃變更成本變更等 項目變更評估項目實施過程中出現(xiàn)技術難點、人力資源沖突/更換、項目成本偏差等問題，或MKTPL提出產(chǎn)品規(guī)格變更等業(yè)務變更需求時，為了確保項目的成本、質(zhì)量及進度，需要PDT核心團隊經(jīng)過詳細評估后才能實施變更，項目變更的評估由LPDT組織PDT團隊從技術、質(zhì)量、成本、進度可行性進行全面評估確認，然后視變更的類型及影響程度提交《項目變更通知》由產(chǎn)品線總監(jiān)簽批或PAC決策通過后實施變更。各類變更的參與變更評估的團隊及評估緯度如下：變更類型變更觸發(fā)條件變更主導人變更評估團隊變更評估緯度產(chǎn)品規(guī)格產(chǎn)品規(guī)格變化/技術規(guī)格變化/功能需求變化/更換關鍵部品等SE/MKTPL（產(chǎn)品規(guī)格變化）PDT核心團隊技術、成本、質(zhì)量、物料、進度等可行性產(chǎn)品型號需要更換產(chǎn)品型號MKTPLPDT核心團隊相關物料是否有庫存對進度、成本的影響等人力資源PDT核心團隊成員變更LPDTPDT核心團隊是否影響項目進度業(yè)務需求客戶/業(yè)務觸發(fā)引起的變更MKTPLPDT核心團隊技術、成本、質(zhì)量、物料、進度等可行性進度計劃項目計劃偏差LPDTPDT核心團隊是否滿足客戶要求/產(chǎn)品上市計劃成本BOM成本增加，人力成本增加，開發(fā)周期延長等引起項目成本增加LPDT/FPLPDT核心團隊成本的可行性 項目變更實施 《項目變更通知》一旦獲得批準，LPDT將發(fā)布新的項目計劃或項目任務書等（視變更類型確定），并組織PDT團隊實施變更?！俄椖孔兏ㄖ返茸兏嚓P文件均須受控發(fā)放并存檔。 項目變更的實施：技術層面的變更：走DCN流程具體操作辦法請參考DCN流程的適用范圍，流程圖，角色說明及活動說明。產(chǎn)品型號變更項目實施過程中由于客戶要求或其它原因需要改變產(chǎn)品型號時需走此流程后實施變更。人力資源的變更項目實施過程中PDT核心團隊成員因人力資源沖突、離職等原因，項目人力資源發(fā)生變化時須走此流程。項目人力資源的變更是指PDT核心團隊成員的變更，外圍團隊成員變更由各PL控制。業(yè)務需求的變更項目實施過程中業(yè)務需求變化（產(chǎn)品功能、外觀絲印顏色等），影響項目進度、成本、技術規(guī)格等時，需要走項目變更流程對項目進行變更實施。計劃的變更項目實施過程中項目不能按預定計劃完成時，如下情況可以提出項目進度計劃變更申請：項目類型計劃偏差標準項目基礎項目計劃延期3周派生項目計劃延期2周特殊項目基礎項目計劃延期6周派生項目計劃延期4周根據(jù)項目類型不同，經(jīng)過相關人員確認后才能實施變更：如客戶項目不能滿足客戶計劃時，須獲得客戶確認才能走此變更流程實施變更；如內(nèi)研項目若延遲超過規(guī)定的偏差（基礎與派生項目周期不一樣），PDT團隊確認計劃需要變更時，就可走此變更流程并獲得批準后實施變更。成本的變更項目實施過程中項目成本偏差10%時，須走此變更流程。項目成本的變化可能由多方面因素引起，如項目的開發(fā)周期延長，元器件的價格上漲，技術規(guī)格變更導致的元器件增加或減少，人力成本的變化等。根據(jù)項目類型不同，經(jīng)過相關人員確認后才能實施變更：如客戶項目不能滿足原定目標成本時，須獲得客戶確認才能走此變更流程實施變更；如內(nèi)研項目，PDT團隊可根據(jù)情況提出變更申請并獲得批準后實施變更。當成本的變更引起技術規(guī)格的變更時，須走完此變更流程后，啟動DCN流程 項目變更流程項目變更控制過程貫穿于項目的始終。由于項目很少會準確地按照項目管理計劃進行，因而變更控制必不可少，且變更需要流程進行控制。項目變更流程具體參見如下項目變更流程圖：12 項目問題管理 相關定義 問題是一個關注于項目事件的一般術語。問題是已經(jīng)或者肯定要發(fā)生的事情。可能需要使用一個或多個問題解決流程來解決一個問題。一旦成功完成了相應的問題解決流程，并通過書面協(xié)議認定問題已經(jīng)解決，則可以關閉該問題并通知相關的利益相關人。 問題管理是對問題的識別以及對已識別的問題進行分析、分配和控制的過程。問題與風險的區(qū)別：風險（Risk）是一種不確定事件或狀況，是未發(fā)生的,但是可能發(fā)生、潛在的事件；問題（Issue）是已經(jīng)或肯定要發(fā)生的事件。風險沒有成功規(guī)避就可能導致問題,問題如沒有