【正文】 你不能評估的東西”。換句話說， CRM的工具和技術(shù)融入企業(yè)的難易程度直接取決于貫穿銷售、營銷和客戶服務(wù)中面向客戶的功能過程是否完善。先不考慮嘗試去建立一個過程完善度的模型，以用于銷售、營銷和客戶服務(wù)，讓我們回過頭看一下來自軟件開發(fā)和軟件工程領(lǐng)域的一個簡單的類比。根據(jù)CASE和CRM的比較結(jié)果（見第1章），很明顯，對于IT組織而言，利用CASE工具和技術(shù)的能力直接取決于這個IT部門的運作過程的完善度。這就需要引入著名的（至少在IT業(yè)界內(nèi)）“過程完善度等級”，它是由SEI（Software Engineering Institute，軟件工程學(xué)院）的沃茨漢弗萊（Watts Humphrey）在1989年具里程碑意義的著作《Managing the Software Process》（管理軟件過程）中定義的，后來，在1993年4月的《iSeries NEWS》中一篇文章，復(fù)述如下：■ 第1級：開始階段。在運行過程得到統(tǒng)計意義上的控制之前，想實現(xiàn)過程改善中的系統(tǒng)進(jìn)步是不可能的。雖然有多種層次上的統(tǒng)計意義上的控制，第一步還是需要取得計劃和成本的基本可預(yù)測性?！?第2級：可重復(fù)。通過對職責(zé)、成本、計劃和變化實施嚴(yán)格的項目管理，組織已經(jīng)取得了具有可重復(fù)級別統(tǒng)計意義上控制的穩(wěn)定過程?！?第3級：可確定的。組織已經(jīng)明確了過程是持續(xù)實施和加強(qiáng)溝通的基礎(chǔ)，從這點來看，先進(jìn)技術(shù)可能引入并得到應(yīng)用?！?第4級：可管理的?，F(xiàn)在，組織已經(jīng)有了繼續(xù)改善和優(yōu)化過程的基礎(chǔ)了。里德梯弗菜明（Read T Fleming）將其以更加通俗的話概括為“Five Ages of Methodology Sophistication（方法論完善的5個時期）”（來自1993年4月出版的《iSeries NEWS》中的同名文章）：■ 混亂時期：什么事情都會發(fā)生?！?自發(fā)流傳時期：老的工程師在就餐時為新的工程師傳授經(jīng)驗?！?方法論時期：軟件設(shè)計實現(xiàn)的方法被記錄下來，而且在實際中，也按照這樣的方法來實現(xiàn)?！?規(guī)范時期：產(chǎn)品和過程都按照標(biāo)準(zhǔn)化的方式來評估?！?啟蒙時期：通過連續(xù)的質(zhì)量提高生產(chǎn)力，這與生產(chǎn)中的做法非常類似。無需太多想像就可以看出，上述的完善度水平也可以相同地應(yīng)用在公司的運作過程上面，如銷售、營銷和客戶服務(wù)。舉例來說，在銷售過程中，將上述的“軟件開發(fā)過程”換為“銷售過程”，將“工程師”換為“銷售員工”。從定義看，客戶服務(wù)和訂單管理部門變得更加面向運作過程，因為它們的工作內(nèi)容是面向任務(wù)導(dǎo)向和評估導(dǎo)向的，也就是發(fā)送訂單和處理客戶咨詢（至于它們的過程是否有效，就是另一個問題了）。但是，眾所周知，銷售和營銷的過程是缺省的，因為它們的工作性質(zhì)不是那種機(jī)械式的。比如說，營銷是一種慣性，很少或根本沒有考慮過競爭實戰(zhàn)性。對于銷售人員而言，他們從定義看是個性化的，且抵制制度，對于他們來說，完成的結(jié)果是重要的，如何完成倒是次要的。甚至是銷售通道這種曾經(jīng)被認(rèn)為可以最大程度地減少過程和檢驗的工具，而現(xiàn)在銷售人員認(rèn)為只是在報告一些啰嗦的事情：從第一次與有希望成為客戶的人接觸，到最后交易完成，都像是黑魔法在起著作用！因此，現(xiàn)在對于銷售和營銷而言，這是一個很好的機(jī)會來改進(jìn)過程。有一些實際中關(guān)于過程完善度的例子，它們都是為了提高圖25中的規(guī)范而實施的任務(wù)或項目，這些規(guī)范包括：■ 領(lǐng)先的緊密程度；■ 銷售周期；■ 送貨時間；■ 一次呼叫解決的比率；■ 其他。這些規(guī)范都與CRM有著必然的聯(lián)系，可能會由此產(chǎn)生如下的系統(tǒng)之一，或其中幾個：■ SFA系統(tǒng)；■ 訂單定制系統(tǒng)；■ 呼叫中心軟件和ACD（Automatic Call Distributor，自動呼叫分配系統(tǒng)）；■ 接口系統(tǒng)，連接兩個系統(tǒng)用來減少信息的重復(fù)分配以及提高生產(chǎn)量；■ 其他。因而，在實際中，對于還沒有達(dá)到“可重復(fù)”階段的公司，若想僅僅因為沒有自動化過程就去使用CRM軟件，即使是有這種可能的話也將是非常困難的。他們不應(yīng)該一門心思地投入CRM，而應(yīng)該集中力量來確定其基本過程，然后，這些過程將在諸如公關(guān)經(jīng)理這樣簡單工具的幫助下，逐漸實現(xiàn)自動化。一般來說，剛成立的新公司（）就屬于上述類型。正如客戶完善度一樣（上一節(jié)），上述過程完善的每一步都可能會花費6個月到兩年，甚至更長的時間，以及數(shù)百萬美元的資金。從“可重復(fù)”等級向上，過程的完善度等級越高，通往CRM道路上的障礙就越少。 系統(tǒng)的完善度 根據(jù)前面討論的客戶完善度和過程完善度，我們開始看一下關(guān)于系統(tǒng)完善度的評估：1. 交易系統(tǒng)從“自動化的孤島”發(fā)展成為帶有接口的系統(tǒng)（如圖31所示，這張圖與圖26實質(zhì)相同，只是縱向代表的范疇不一樣）；2. 決策支持成為其中的一部分，同時交易系統(tǒng)改進(jìn)后建立了數(shù)據(jù)庫，以及有選擇的建立數(shù)據(jù)集（如圖32所示）。高（iii）完全信息共享，可以看到整個生命周期的完整客戶視圖，與辦公系統(tǒng)有接口（還有一個數(shù)據(jù)庫，沒有顯示出來）（ii）單獨的系統(tǒng)，有一些接口，信息不完全共享，在整個生命周期，可以看到部分客戶視圖（還有一個數(shù)據(jù)庫，沒有顯示出來） 銷售 交貨 售后營銷 銷售 訂單管理 交貨 出賬單 客戶服務(wù)（i）系統(tǒng)完全獨立，沒有接口，信息沒有共享低圖31 系統(tǒng)完善度（交易系統(tǒng)）銷售 訂單 服務(wù) 出賬單 等等 交易系統(tǒng)系統(tǒng)完善度DM1 DM2 其他數(shù)據(jù)合并數(shù)據(jù)庫高低圖32 系統(tǒng)完善度（決策支持）系統(tǒng)完善度的增長是一個長期的過程，需要關(guān)鍵的接口和數(shù)據(jù)庫，并需要大約六個月到兩年，甚至更長的時間。系統(tǒng)完善度越高，通向CRM道路上的障礙也就越少。 人及其動機(jī)的成熟度 最后，但不是不重要的，我們不要忽略了人的因素，沒有人，也就談不上過程和系統(tǒng)。人不會自發(fā)出來擁護(hù)CRM，他們需要有這樣做的動機(jī)。圖33是著名的馬斯洛三角形，在所有心理學(xué)的學(xué)生和研究動機(jī)基礎(chǔ)的人中廣為流傳。最先由動機(jī)心理學(xué)家安德魯馬斯洛在1943年提出，它解釋了動機(jī)是如何依據(jù)個人和環(huán)境條件而產(chǎn)生的，即馬斯洛所稱的“需求等級”。被尊重的需求自尊，成功，社會地位社會性需求情感，被接受，友情安全需求保護(hù)身體和情感免受傷害生理需求食品，住房…自我實現(xiàn)的需求做事圖33 馬斯洛的“需求等級”三角形例如，對于還不具備基本食物和住房條件（生理需求）的人，不可能要求他們擁有諸如取得成功和社會地位（被尊重的需求）這樣的想法。同樣，因為CRM有意義，并且對客戶和公司有利，就認(rèn)為人們會自發(fā)地?fù)碜o(hù)它，這種想法是不對的，這同樣需要具備某些人和環(huán)境因素的條件。采用馬斯洛的方法，我們可以給具有擁護(hù)CRM動機(jī)的人總結(jié)出“需求等級”。在我努力從專家那里了解關(guān)于動機(jī)這個我不擅長的領(lǐng)域之前，要強(qiáng)調(diào)的是，我只對“需求等級”這個類比感興趣。如果有人想在這個話題上探討得更為深入，并在三角形中加入了其他需求，我并不反對。由于受到本書所討論問題的限制，在這里假設(shè)，一般涉及到的內(nèi)容都和鼓勵用戶使用CRM有關(guān)。有了這些限定，我們來看一下CRM的“需求等級”三角形，如圖34所示。其中主要的觀點是說，如果人們的工作內(nèi)容與CRM有關(guān)，那么，他們會更傾向于實施CRM，如果他們又普遍對其職業(yè)感到滿意，從良好的工作環(huán)境中受益匪淺，并且不必?fù)?dān)心會失去工作，那他們就更可能會實施CRM。 CRM（包括概念和工具）職位與CRM的相關(guān)性（過程，任務(wù)，回報…）職位的滿意度（職業(yè)，薪酬，福利，老板，社會地位，發(fā)展前景）工作環(huán)境（位置，辦公空間，供暖，照明…）職位的安全感（是否穩(wěn)定，行業(yè)的發(fā)展前景如何，就業(yè)市場如何，是否有許多雇主……）圖34 CRM的“需求等級”三角形相反，如果人們的工作內(nèi)容和CRM沒有什么關(guān)系，那么就不太容易吸引這些人擁護(hù)實施CRM。如果他們的收入是最低水平，并且認(rèn)為自己的工作缺乏挑戰(zhàn)性，那么情況就更加復(fù)雜了，當(dāng)面對惡劣的工作環(huán)境、員工的高流動率和失業(yè)率時，例如在經(jīng)濟(jì)衰退期內(nèi)，鼓勵這些人實施CRM會更加困難。在實際中，有關(guān)CRM動機(jī)的話題，通常都是在工作滿意程度和工作內(nèi)容相關(guān)層次上展開的，舉例來說，不需要重新定義業(yè)績和薪水，將CRM的責(zé)任與當(dāng)前工作相聯(lián)系。一般來說，最先考慮到的人員是呼叫中心的客服人員，他們的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)很少同真實客戶的滿意率相關(guān)聯(lián)，而是基于Taylor式?jīng)]有智力挑戰(zhàn)任務(wù)的產(chǎn)量（Taylor是20世紀(jì)初所謂工業(yè)操作效率研究分析的創(chuàng)始者）。在那種諷刺性的但并非特殊性的情況下，公司將花費數(shù)百萬美元來實施CRM系統(tǒng)，然后，付最低的工資給呼叫中心的客服人員，他們的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)呼叫的數(shù)量而不是質(zhì)量來評估。另一個例子是在銷售領(lǐng)域，在這個領(lǐng)域中，很難讓表現(xiàn)優(yōu)異的銷售人員擁護(hù)CRM，因為他們認(rèn)為這會降低其工作難度，導(dǎo)致他們的主管輕視他們的作用，有可能把他們業(yè)績最好的區(qū)域交給別人?？傊?，對于在執(zhí)行層次上的公司而言，引入CRM并將這一行為強(qiáng)加給其他人員，希望其他人也會擁護(hù)CRM，這還是不夠的，因為只有那些工作同CRM有關(guān)系，并將得到回報的人才會擁護(hù)CRM，也就是說當(dāng)有了擁護(hù)CRM的動機(jī)，并且自己也通過培訓(xùn)感到很合適的人們，才會真正擁護(hù)CRM。 解讀新公司創(chuàng)造的神話 由于早已成立的公司有著完善的運作過程、人員和系統(tǒng)，他們實施CRM時，會遇到這方面的困難，因此可以設(shè)想，新成立的公司可能代表了CRM發(fā)展的希望。從邏輯上看，確實如此，因為新公司沒有原來系統(tǒng)的負(fù)擔(dān)和限制，并且有精力和機(jī)會，可以從一開始就按照正確的方式進(jìn)行CRM的實施。例如，2001年，我參加了一個CRM的銷售商－用戶的展示會，有一位來自某家跨國電信公司的副總裁展示了一套名為“對于新手，這很容易！”的幻燈片，他基本的觀點就是說，在實施一個不完整的非正規(guī)方案時，他所在的公司花費巨大。更不幸的是，在新公司中實施CRM可能比在老公司中實施更加困難，這是由于一系列不同的原因（見第13章，案例研究2）。我們可以這樣定義一家新公司，它在任何方面的經(jīng)營經(jīng)驗（包括母公司和子公司）都不超過兩年，年增長率百分點以兩至三倍速度增加，員工數(shù)量逐年加倍。下面的情況是你在第一次參觀時將會看到的：■ 無論你看到的是哪個部門，銷售、客戶服務(wù)、財務(wù)、人力資源，都沒有足夠的員工。由于每一個員工都在超負(fù)荷工作，從他們那里得到承諾，甚至只是開個會都是非常困難的。■ 在營銷、銷售、訂單管理和客戶服務(wù)部門，至少有1個或兩個關(guān)鍵的執(zhí)行官的位置可能還空著，或者還沒有有人應(yīng)聘，或者沒有起作用。當(dāng)有人補(bǔ)充到了這些位置后，其在位的過渡時間大約為最初的6～12個月，在這段時期內(nèi)，他可能會辭職，被解雇，或得到提升，所以，任何執(zhí)行官的位置和職責(zé)都是不穩(wěn)定的?！?銷售人員想利用所有時間進(jìn)行調(diào)查和銷售，使用各種方法，包括手工方法、Excel、Access、Filemaker Pro等等，以及動用各種私人關(guān)系的公關(guān)經(jīng)理。所有這些信息最終都需要采用不同的方式進(jìn)入未來的CRM系統(tǒng)中?！?過程完善度還非常低，甚至根本還談不上。真正運作過程的形成很少是關(guān)于某個問題高層決策的直接結(jié)果，而不過是權(quán)宜之計和創(chuàng)建部門的人的方法?！?當(dāng)設(shè)有IT經(jīng)理或主管時，這個人的主要職責(zé)就是管理新到的計算機(jī)，還配備有功能幫助，保證在LAN上享有足夠的帶寬，通過MAN/WAN連接到遠(yuǎn)程站點、地區(qū)總部或母公司。CRM甚至還不在這個網(wǎng)絡(luò)中，因為它會使IT經(jīng)理或主管本來已經(jīng)很緊張的生活更加糟糕。簡單地說，所有的領(lǐng)導(dǎo)者都把精力集中在如何使用有限的資源來創(chuàng)造收益的增長，因為這是CEO用來評估的標(biāo)準(zhǔn)和股票市場回報的依據(jù)。追求利益是游戲的目的，其他都是次要的，包括客戶保持?jǐn)?shù)量和CRM（可以理解，任何新公司都會強(qiáng)烈排斥這些），在這樣的環(huán)境下：低級的過程完善度、組織的不穩(wěn)定性和不足的人力，CRM是首當(dāng)其沖被淘汰的。而且，通常情況下，CRM的實施是作為母公司的一個全球性項目來進(jìn)行的，這樣，新成立的子公司將會對該項目的重要性只提供口頭上的支持，然后，把所有那些友好的建議都拋諸腦后，這樣，過了一個星期以后，所有的一切又都回到“正?！睜顟B(tài)下了，而這個項目也就停止了。對于新公司，這種環(huán)境下，任何人甚至是輕視CRM的人，我們強(qiáng)烈建議：他們應(yīng)該等待，當(dāng)從過程和人員角度看組織已經(jīng)達(dá)到一定的完善度，再去考慮CRM，同時，只需要給他們一個公關(guān)經(jīng)理就可以了（）。 組織的準(zhǔn)備程度 本小節(jié)可以歸結(jié)為組織準(zhǔn)備的程度，這是評估組織對CRM來說是否完善的標(biāo)準(zhǔn)（見表31