【正文】 問題與風(fēng)險的區(qū)別：風(fēng)險（Risk）是一種不確定事件或狀況，是未發(fā)生的,但是可能發(fā)生、潛在的事件；問題（Issue）是已經(jīng)或肯定要發(fā)生的事件。一旦成功完成了相應(yīng)的問題解決流程，并通過書面協(xié)議認(rèn)定問題已經(jīng)解決，則可以關(guān)閉該問題并通知相關(guān)的利益相關(guān)人。問題是已經(jīng)或者肯定要發(fā)生的事情。由于項目很少會準(zhǔn)確地按照項目管理計劃進(jìn)行，因而變更控制必不可少，且變更需要流程進(jìn)行控制。根據(jù)項目類型不同，經(jīng)過相關(guān)人員確認(rèn)后才能實施變更：如客戶項目不能滿足原定目標(biāo)成本時，須獲得客戶確認(rèn)才能走此變更流程實施變更；如內(nèi)研項目，PDT團(tuán)隊可根據(jù)情況提出變更申請并獲得批準(zhǔn)后實施變更。成本的變更項目實施過程中項目成本偏差10%時，須走此變更流程。業(yè)務(wù)需求的變更項目實施過程中業(yè)務(wù)需求變化（產(chǎn)品功能、外觀絲印顏色等），影響項目進(jìn)度、成本、技術(shù)規(guī)格等時，需要走項目變更流程對項目進(jìn)行變更實施。人力資源的變更項目實施過程中PDT核心團(tuán)隊成員因人力資源沖突、離職等原因，項目人力資源發(fā)生變化時須走此流程。 項目變更的實施：技術(shù)層面的變更：走DCN流程具體操作辦法請參考DCN流程的適用范圍，流程圖，角色說明及活動說明。各類變更的參與變更評估的團(tuán)隊及評估緯度如下：變更類型變更觸發(fā)條件變更主導(dǎo)人變更評估團(tuán)隊變更評估緯度產(chǎn)品規(guī)格產(chǎn)品規(guī)格變化/技術(shù)規(guī)格變化/功能需求變化/更換關(guān)鍵部品等SE/MKTPL（產(chǎn)品規(guī)格變化）PDT核心團(tuán)隊技術(shù)、成本、質(zhì)量、物料、進(jìn)度等可行性產(chǎn)品型號需要更換產(chǎn)品型號MKTPLPDT核心團(tuán)隊相關(guān)物料是否有庫存對進(jìn)度、成本的影響等人力資源PDT核心團(tuán)隊成員變更LPDTPDT核心團(tuán)隊是否影響項目進(jìn)度業(yè)務(wù)需求客戶/業(yè)務(wù)觸發(fā)引起的變更MKTPLPDT核心團(tuán)隊技術(shù)、成本、質(zhì)量、物料、進(jìn)度等可行性進(jìn)度計劃項目計劃偏差LPDTPDT核心團(tuán)隊是否滿足客戶要求/產(chǎn)品上市計劃成本BOM成本增加，人力成本增加，開發(fā)周期延長等引起項目成本增加LPDT/FPLPDT核心團(tuán)隊成本的可行性 項目變更實施 《項目變更通知》一旦獲得批準(zhǔn)，LPDT將發(fā)布新的項目計劃或項目任務(wù)書等（視變更類型確定），并組織PDT團(tuán)隊實施變更。項目變更可分為非技術(shù)層面和技術(shù)層面的變更，非技術(shù)層面的變更也可能導(dǎo)致技術(shù)層面的變更，如業(yè)務(wù)需求的變更、成本的變更會導(dǎo)致技術(shù)規(guī)格的變更。項目變更管理包括4個步驟：變更申請、變更評估、變更實施、變更實施跟蹤和監(jiān)控。 項目采購過程主要活動1．上游資源信息分析及新部品資源規(guī)劃——詳細(xì)參見上游資源信息管理細(xì)則（文件編號：）；2．新部品的選擇與開發(fā)——詳細(xì)參見采購控制程序（文件編號：）；供應(yīng)商考核制度（文件編號：）；供應(yīng)商審查管理程序（文件編號：）；3．供應(yīng)商管理——詳細(xì)參見FCST計算流程（STB文件編號：）；訂單管理流程（）；付款流程（）；一次開發(fā)認(rèn)可流程（）；MCFU/DTC的管理制度（）等相關(guān)采購管理流程。 項目采購管理團(tuán)隊的構(gòu)成項目采購管理團(tuán)隊組成：PDT采購代表（PPL）、采購員(PRO)、成本管理工程師（CME）、物料計劃員（PMC）、部品工程師（SQE）詳細(xì)職責(zé)及工作內(nèi)容參見PPL子團(tuán)隊角色說明及活動說明。流程圖 參見風(fēng)險跟蹤管理流程。產(chǎn)品級） 風(fēng)險管理流程適用對象：風(fēng)險管理流程指在產(chǎn)品開發(fā)過程中，如何識別和跟蹤風(fēng)險。參見風(fēng)險管理計劃模板。這一方法主要運用于控制那些風(fēng)險損失較小、業(yè)主能夠承擔(dān)的風(fēng)險。4. 接受/忽略：是指項目管理者將風(fēng)險留給自己承擔(dān)。2. 儲備：是指提前儲備一些人力，技術(shù)等資源， 在風(fēng)險發(fā)生時可以及時處理。以下有4種主要方法：1. 規(guī)避/緩解: 是指項目風(fēng)險發(fā)生的可能性太大，或者一旦風(fēng)險事件發(fā)生造成的損失太大時，主動放棄該項目或改變項目目標(biāo)。定量方法一評分12345定量方法二一定時期發(fā)生的概率10%以下10% 30%30% 70%70% 90%90%以上 定性方法文字描述一極低低中等高極高文字描述二一般情況下不會發(fā)生極少情況下才發(fā)生某些情況下發(fā)生較多情況下發(fā)生常常會發(fā)生文字描述三今后10年內(nèi)發(fā)生的可能少于1次今后5－10年內(nèi)可能發(fā)生1次今后2－5年內(nèi)可能發(fā)生1次今后1年內(nèi)可能發(fā)生1次今后1年內(nèi)至少發(fā)生1次 風(fēng)險防范措施當(dāng)風(fēng)險還沒有發(fā)生時，我們要采取一定的預(yù)防措施來降低風(fēng)險發(fā)生的可能性。在產(chǎn)品開發(fā)過程中要重點跟蹤雙高風(fēng)險。風(fēng)險發(fā)生概率分為三個等級：高、中、低風(fēng)險發(fā)生后的影響程序同樣分為三個等級：高、中、低。 風(fēng)險的定性評估這是風(fēng)險評估常用的方法。每個維度分：High 、Medium 、Low風(fēng)險等級 ＝ 風(fēng)險發(fā)生概率 風(fēng)險影響程度風(fēng)險發(fā)生的概率及影響程度可以采用定性的評估，也可以采用定量的評估方式。 風(fēng)險評估風(fēng)險評估是指評估風(fēng)險對項目造成影響的可能性及后果。客服上的問題不能很好的解決也會對產(chǎn)品的最終成功造成影響。6. 用戶服務(wù)風(fēng)險：由于客戶環(huán)境的問題造成產(chǎn)品使用、維護(hù)、升級出現(xiàn)問題。4. 制造風(fēng)險：主要指在產(chǎn)品投入批量生產(chǎn)時某些生產(chǎn)設(shè)備， 工裝夾具等準(zhǔn)備不足， 以及在省產(chǎn)過程中因某些問題造成批量返工，對正常生產(chǎn)造成影響。3. 財務(wù)風(fēng)險：由于公司擴(kuò)張過快，資金回籠不及時等因素，造成公司流動資金緊張。2. 技術(shù)風(fēng)險：在產(chǎn)品開發(fā)過程中出現(xiàn)方案選擇失誤、方案設(shè)計考慮不周等，導(dǎo)致任務(wù)不能按時完成；在新產(chǎn)品開發(fā)中采用比較先進(jìn)但還不成熟的技術(shù)。1. 市場/客戶風(fēng)險：市場風(fēng)險對我們來說主要是指市場需求/客戶要求發(fā)生變化，引起產(chǎn)品規(guī)格的改變，包括增加新的需求；原來開發(fā)的功能需求取消；是否開發(fā)某項功能，何時開發(fā)完成由確定變?yōu)椴淮_定。其優(yōu)點是溝通方便、速度快，靈活性強(qiáng)；缺點是信息來源度往往過于片面， 出現(xiàn)信息失真的可能性大。同時在溝通管理中可以適當(dāng)補(bǔ)充一些非正式溝通方式。輸出：子團(tuán)隊會議紀(jì)要或項目跟進(jìn)表6．專題問題會議（臨時性召集會議）參加成員：相關(guān)項目成員及平臺人員 時間：不定主持人：問題的擁有者主要議題：? 研討問題的原因、對策及實施方案注：以上會議（PAC決策會議除外）要求均不超過一個小時為宜。輸出：Project meeting minutes wkxxx5. PDT各子團(tuán)隊例會 參加成員：各子團(tuán)隊成員（Ramp。輸出：TRX 評審報告4．PDT核心成員周例會參加成員：PDT 核心成員XPL時間：每周定期召開主持人：LPDT主要議題:l 各PL總結(jié)/通報該時間段的工作完成情況及出現(xiàn)的問題；l 提出/跟蹤項目中存在的問題、風(fēng)險；l 明確問題的所有人及解決方案。 制訂溝通計劃1. 計劃公司內(nèi)外部和PDT核心團(tuán)隊及外圍團(tuán)隊的溝通需求2. 確定發(fā)生在PAC、PDT核心團(tuán)隊及外圍團(tuán)隊之間的會議、報告和其它類型的溝通3. 制訂溝通計劃，將溝通的需求、溝通的報告、用于溝通的應(yīng)用軟件和參與溝通的項目團(tuán)隊信息記錄下來（開發(fā)流程中已包含此內(nèi)容） 溝通匯報機(jī)制1．PAC決策會議（詳見PAC運作機(jī)制）參加成員：PAC主席，PAC執(zhí)行主席，核心成員，擴(kuò)展成員，匯報人員，秘書組時間：原則上每雙周召開一次（每月25日，各PDT上報下月決策評審計劃）組織者：PAC秘書機(jī)構(gòu)項目管理主持人：PAC主席/執(zhí)行主席主要議題：l 產(chǎn)品戰(zhàn)略及產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃戰(zhàn)略決策評審1）年度產(chǎn)品規(guī)劃回顧2）遠(yuǎn)期產(chǎn)品規(guī)劃回顧3）項目優(yōu)先級回顧4）關(guān)鍵件采購策略、DTC、MCFU等l 產(chǎn)品開發(fā)過程決策評審（立項論證/計劃/早期銷售/可獲得性決策）l 產(chǎn)品生命周期終止決策評審（EOL）l 會議總結(jié)輸出：《PAC決策會議報告》 《PAC決策會議回顧報告》《PAC決策會議問題點跟進(jìn)表》《PAC決策會議紀(jì)要》 《PAC決策評審會議決議》2．產(chǎn)品線例會參加成員：LPDT、各職能部門長時間：兩周一次主持人：產(chǎn)品線總監(jiān)主要議題：l 在研項目瓶頸問題l 待立項項目進(jìn)展l 項目優(yōu)先級討論及通報l 項目變更情況通報l 其他l 會議總結(jié)輸出：在研項目狀態(tài)一覽表產(chǎn)品線例會紀(jì)要注：各產(chǎn)品線根據(jù)具體情況確定會議頻度。 項目溝通管理包括制訂溝通計劃并將與確定一定的匯報機(jī)制將項目相關(guān)的信息傳遞給所有項目相關(guān)人。 PDT解散項目達(dá)成預(yù)定目標(biāo)、完成歷史使命后PDT宣告解散，PDT成員回歸原資源部門安排工作。 人力資源變更管理隨著項目的開展，角色與崗位的互配性或其他相關(guān)原因都會導(dǎo)致團(tuán)隊項目成員的新增、調(diào)整，都屬于人力資源變更，需做好變更管理記錄。項目團(tuán)隊的建設(shè)通過實施團(tuán)隊內(nèi)部的培訓(xùn)、聯(lián)合辦公、獎勵與表彰等多種形式體現(xiàn)。 PDT團(tuán)隊建設(shè)項目團(tuán)隊的建設(shè)是培養(yǎng)團(tuán)隊成員的能力及團(tuán)隊成員之間的交互作用，從而提高項目績效。 擴(kuò)充的時機(jī)計劃決策評審?fù)ㄟ^后，由LPDT與相關(guān)資源部門協(xié)商確定核心團(tuán)隊成員，并進(jìn)行核心團(tuán)隊成員任命；由核心團(tuán)隊成員與相關(guān)資源部門確定子團(tuán)隊成員，組建全員小組 人員配備管理計劃更新每個具體人員承擔(dān)項目角色和職責(zé)后，不可能完全符合規(guī)劃的人員配備要求，因此可能要對人員配備管理計劃進(jìn)行變更；改變?nèi)藛T配備管理計劃的其他原因還包括晉升、退休、疾病、績效問題和變化的工作負(fù)荷。 組建的時機(jī)在PAC下達(dá)項目任務(wù)書后，開始組建PDT，并進(jìn)行PDT核心團(tuán)隊任命。隨著項目的不斷進(jìn)行將根據(jù)情況（PDT擴(kuò)充或人力資源發(fā)生變化時）對其不斷更新以確保項目的順利進(jìn)行、實現(xiàn)項目的預(yù)定目標(biāo)。 請示匯報關(guān)系團(tuán)隊成員既對LPDT負(fù)責(zé)又對職能經(jīng)理負(fù)責(zé)，形成雙重匯報關(guān)系。職責(zé)：為完成項目，要求項目團(tuán)隊成員實施的工作。 項目角色、職責(zé)角色：指某人負(fù)責(zé)的項目的某部分工作的標(biāo)識。團(tuán)隊成員的組成和人數(shù)經(jīng)常會隨著項目的進(jìn)展在項目的不同階段發(fā)生變化。7 項目人力資源管理項目人力資源管理包括項目團(tuán)隊組建和管理的各個過程。 研發(fā)項目費用的發(fā)生與預(yù)算的比較研發(fā)費用核算員對項目發(fā)生的費用按月度與項目資金投入計劃、項目預(yù)算進(jìn)行比較。對于無法按正式的項目進(jìn)行編號的特殊項目要進(jìn)行特殊編號，統(tǒng)一按項目編號進(jìn)行管理。 項目成本核算細(xì)則 研發(fā)項目費用的統(tǒng)計、核算1．在項目啟動時，申請項目編號，每個項目一個編號，直接體現(xiàn)在《新項目開工任務(wù)書》中。6．TE：確認(rèn)項目的試驗檢測費用7．PQA：確認(rèn)產(chǎn)品的FCR。4．MKTPL：對產(chǎn)品的預(yù)計售價、預(yù)計銷量進(jìn)行確認(rèn)；目標(biāo)客戶的回款條件、售后保證條件做進(jìn)一步確認(rèn)。2．LPDT：對里程碑計劃進(jìn)行優(yōu)化。評估的模板見“產(chǎn)品開發(fā)流程”中FPL的《財務(wù)分析表》。7．MKTPL：預(yù)測產(chǎn)品的預(yù)計售價、預(yù)計銷量；目標(biāo)客戶的回款條件、售后保證條件。5．IPL：測算項目新增生產(chǎn)設(shè)備、工裝、線體等，測算產(chǎn)品的加工成本。 項目成本評估的輸入1．LPDT：提供項目里程碑計劃2．RDPL：測算項目的研發(fā)人力負(fù)荷，測算產(chǎn)品的認(rèn)證費用。6．外部質(zhì)量損失成本：指產(chǎn)品銷售后發(fā)生的外部損失，如客戶索賠。4．銷售費用：指銷售部門（如戰(zhàn)略客戶部、海外銷售部、客戶服務(wù)部等）發(fā)生的費用。2．間接研發(fā)費用：指預(yù)研、暫停或擱置的項目所發(fā)生的費用。9）樣機(jī)物料費：指為某項目而購買或領(lǐng)用的物料費。7）外協(xié)開發(fā)、制作費：指為某項目與其他企業(yè)、機(jī)構(gòu)合作開發(fā)的費用，以及制作樣品、樣件的費用。5）模具費、手板費：指為某項目而開模具的費用，以及開模前制作的手板費。3）儀器設(shè)備折舊：指為某研發(fā)項目投入的直接人員和間接人員所使用儀器設(shè)備的折舊成本。 項目成本評估細(xì)則 項目成本評估的要素1．直接研發(fā)投入：1）人力成本：指為某研發(fā)項目投入的直接人員和間接人員的人力成本。參見各階段計劃《資金投入計劃表》3．分階段（月或周）統(tǒng)計、核算項目實際發(fā)生成本。 成本管理的控制1．預(yù)算項目研發(fā)投入，測算項目的預(yù)計贏利狀況。6．TE：負(fù)責(zé)TE子團(tuán)隊費用的預(yù)算及控制，確定測試人員投入狀況，確定測試人力負(fù)荷；確定項目新增測試儀器成本；7．PQA：確定項目質(zhì)量目標(biāo)等。4．PPL：負(fù)責(zé)采購子團(tuán)隊費用的預(yù)算及控制，核算并控制產(chǎn)品的BOM成本，應(yīng)包含一年（分季度）的成本走勢；按產(chǎn)品開發(fā)階段定期檢討核算BOM成本及進(jìn)行控制，并確定模具費用等。2．MKTPL：負(fù)責(zé)市場子團(tuán)隊費用的預(yù)算及控制，確定產(chǎn)品的商業(yè)規(guī)格需求（包含認(rèn)證項目等）；確定產(chǎn)品的預(yù)計售價、一年內(nèi)的預(yù)計銷量；確定客戶的回款情況；確定客戶的售后條款。LPDT為項目成本的總責(zé)任人，對項目成本的預(yù)算、成本的控制總體負(fù)責(zé)。 成本管理的范圍成本管理是對項目各個環(huán)節(jié)成本的管理，成本管理的范圍包含公司的各個部門的費用。6 項目成本管理成本：指為項目投入的材料、人員以及辦公場地、儀器設(shè)備等資金，包含項目從研發(fā)、制造、銷售、售后各個環(huán)節(jié)的投入。具體參考《流程改進(jìn)長效機(jī)制》。 流程審計的頻度(1) 流程審計頻度:流程審計的頻度視當(dāng)前公司或產(chǎn)品線流程執(zhí)行績效進(jìn)行確定，可以采用上述審計方式的一種或幾種；(2) 時間驅(qū)動審計。 流程審計流程審計內(nèi)容包括審計的方式及審計的頻度。 階段技術(shù)評審在PCP過程中,共設(shè)置了6個技術(shù)評審點,分別為TR1,TR2,TR3,TR4A,TR4B,TR5， TR1主要是對產(chǎn)品技術(shù)需求的評審,產(chǎn)品技術(shù)需求包括技術(shù)實現(xiàn)可行性、測試可行性、制造可行性、售后服務(wù)可行性等； TR2主要是對產(chǎn)品規(guī)格的評審,產(chǎn)品規(guī)格是由產(chǎn)品需求轉(zhuǎn)換成的可定量描述