【文章內(nèi)容簡介】 把時間就集中起來利用，特別是那些關(guān)鍵的任務(wù)，更應(yīng)該安排一整塊的時間，這樣確保在規(guī)定的時間內(nèi)完成任務(wù)。 完成任務(wù)所需資源的配置一位知識工作者如果能夠憑借其職位和知識承擔其對組織作出貢獻的責任，并且做到實質(zhì)性提升了該組織的經(jīng)營能力以及創(chuàng)造了成果，那么他就是一位管理者。項目經(jīng)理不能把自己定位成工作者，而是管理者，樹立資源管理意識。在項目經(jīng)理的帶動下，項目團隊對人，事物等資源進行合理統(tǒng)籌之后，才能讓項目工作按照正常的工作計劃向前推進。 制定風險防范計劃在識別風險方面需要遵守的3條原則：（1）不拘泥于眼前事物，用長遠的眼光看問題。（2）不局限于某一方面，全方位多角度地看問題。（3）不拘泥于枝節(jié)問題，要看事物的本質(zhì)。風險響應(yīng)計劃一般從4個方面考慮：（1）規(guī)避。改變項目計劃，以排除風險或條件，是項目不收影響。（2）轉(zhuǎn)移。將風險的后果連通應(yīng)對的責任轉(zhuǎn)移到第三方。（3）減輕。把不利的風險事件概率或后果降低到一個可以接受的臨界值。（4）接受。響應(yīng)計劃可以是主動或被動的方式。 制定溝通計劃為了確保信息溝通工作的順利進行，項目經(jīng)理有必要提前制定溝通計劃，明確信息溝通的信息溝通形式、信息發(fā)放時間和發(fā)放方式等內(nèi)容，并制定出詳細的信息發(fā)放日程表。不對在此之前，項目經(jīng)理首先明確溝通的兩個層面，一是針對項目組內(nèi)部的溝通；二是針對與高層和顧客的溝通。緊接著，應(yīng)該明確的幾個問題：（1）與誰溝通？為什么要溝通？（2）他們需要怎樣的信息？頻度如何？（3）溝通的目標是什么？（4）用什么方式完成溝通？第5章 項目作業(yè)流程項目工作的效率取決于精確的業(yè)務(wù)設(shè)計和暢通的操作流程。簡化了流程，就等于提高了效率。 界定項目作業(yè)流程 提前界定項目作業(yè)的流程是非常有必要的，它能減少在項目推進過程中因為失誤而造成的返工，自然也能夠節(jié)約時間。更重要的是，項目經(jīng)理可以按照作業(yè)流程設(shè)置作業(yè)監(jiān)控點，對項目任務(wù)進行把關(guān)。所以，要想項目任務(wù)高效、高質(zhì)量的完成，項目經(jīng)理有必要給項目團隊建設(shè)一套完善的作業(yè)流程，讓業(yè)務(wù)順暢地流動起來。 去掉多余的流程無論是從員工“人性化”管理的角度來講，還是從提供工作效率的交付來講，項目經(jīng)理都應(yīng)該盡量簡化組織的工作流程，化復雜為簡單。事實上，流程優(yōu)化并不需要奇跡或是天才，你只要把每個程序都拿來，盡你所能地把它分解成許多詳細的步驟，繪成圖表，然后質(zhì)疑每個步驟：你能剔除它、簡化它，合并兩個或更多的步驟，還是可以調(diào)整作業(yè)步驟的順序，以保證程序更有效率。 重新設(shè)計作業(yè)流程如何使用5why分析法找出流程中不合理的地方呢？5why分析法的實施主要有3個部分。首先是把握現(xiàn)狀。即在弄清異常出現(xiàn)的原因之前，分析者需要問到下面的一些問題：（1）識別問題：我知道什么？（2）澄清問題：實際發(fā)生了什么？應(yīng)該發(fā)生什么？（3）分解問題：關(guān)于這個問題我還知道什么？（4）查找原因要點：我需要去哪里？我需要看什么？誰可能掌握更多信息？（5）把握問題的傾向：誰負責這個環(huán)節(jié)？什么時間發(fā)生的？頻率多高？其實是確認異?，F(xiàn)象的直接原因。對新流程設(shè)計的要求是必須遵守3個步驟：第一個步驟就是要深層次地理解現(xiàn)有流程。雖然不必了解所有細節(jié)，但是必須找出所有核心流程。第二個步驟是員工對新流程進行設(shè)計。第三個步驟是新流程設(shè)計完成后，員工通過局部試點的方式進行檢驗。新流程設(shè)計完成了，并不代表流程優(yōu)化結(jié)束。項目經(jīng)理需要在項目執(zhí)行過程中進一步完善作業(yè)流程，確保新流程的運作更加協(xié)調(diào)。只有個環(huán)節(jié)始終保持協(xié)調(diào)運作，才能達到工作流程重新設(shè)計的最初目的。 確定流程的工作標準項目經(jīng)理要強化員工的執(zhí)行意識，就要制定相應(yīng)的規(guī)則或標準，以便能夠更好地以標準化引導規(guī)范的行為，讓管理這種行為變得簡單而有效。SOP（Standard Operation Procedure），即標準作業(yè)程序，也就是用統(tǒng)一的格式來描述某一事件的標準的操作步驟和要求，以更好地指導和規(guī)范日常工作。SOP的要點是對某一個程序中起到關(guān)鍵作用的控制點進行量化和細化，即使是技術(shù)不熟練的工作人員，也可以根據(jù)標準作業(yè)程序快速、準確地完成工作。為作業(yè)流程確定工作標準，可以避免員工對細節(jié)操作的不知所措，也避免了不同的員工對同一項崗位作業(yè)程序存在不同的理解。自然，在這種標準的引導下，項目成員做事的效率和完成工作的質(zhì)量也得以提升。 每個步驟都要走到位項目作業(yè)流程要精確到每一個細微的環(huán)節(jié)，細節(jié)是決定成敗的一個關(guān)鍵。忽視了細節(jié)，很可能“因小失大”，功虧一簣。工作中的每一步流程、每一個執(zhí)行環(huán)節(jié)連接起來成就了一個項目或一項工作，如果其中某個環(huán)節(jié)出了問題，就有可能毀掉整個項目。 負責的標準簡單化項目作業(yè)流程有各種各樣的工作標準，如果標準的要求過于復雜，項目成員就要花較多的時間去理解，工作效率就會受到影響。假如將復雜的標準變得簡單易懂，那么執(zhí)行將會變得更簡單、更有效。為項目作業(yè)流程制定工作標準，并非機械地規(guī)定“走路要先邁左腳，后邁右腳”，而是要讓標準更加簡單易懂，且具有實用性。如果誤讀了細節(jié)的要求而沒有根據(jù)任務(wù)的實際情況進行規(guī)范，就會落入又一個教條的陷阱當中。那樣的話，只會誕生大量脫離實際的“操作手冊”，對組織工作的執(zhí)行效果毫無益處。 創(chuàng)造有序的工作環(huán)境 簡介有序的工作環(huán)境不是與我們爭搶時間的敵人，而是幫助我們節(jié)省查找時間、帶來靈感與高效率的好幫手。項目經(jīng)理和項目成員都應(yīng)該有這樣的共識：在有序的工作環(huán)節(jié)下，人們的工作效率會更高；在臟亂的工作環(huán)境下，工作中出錯的概率就會極大地增加。第6章 項目領(lǐng)導項目管理的難題并不是員工不懂規(guī)矩，而是你不懂的如何界定規(guī)矩，或者如何把規(guī)矩立起來。 設(shè)計團隊的制度與規(guī)則任何團隊都是由各種各樣的人組成的，每個人都有自己的思考方式和做事情的習慣。在這種情況下，如果項目經(jīng)理寄希望于項目成員自主管理，而不是通過嚴格的制度進行管控，結(jié)果很有可能背離管理者最初的期望。所以，一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理在項目工作開展之前，應(yīng)該提前設(shè)計團隊成員都認可并共同遵守的“游戲規(guī)則”——制度。只有建立了好的制度，才能有效解決團隊中存在的矛盾和沖突。 讓成員理解制度和規(guī)則有制度是好的，可以用來規(guī)范項目成員的工作行為。不過，如果項目成員對制度的理解出現(xiàn)了歧義，不僅無益于管理的規(guī)范化，還會產(chǎn)生諸多不良的影響。也就是說，當項目成員對制度和規(guī)則存在歧義時，如果不知道怎樣做，也不知道應(yīng)該做到什么程度才算符合要求，就相當于根本沒有準則。一旦出現(xiàn)這種情況，就會出現(xiàn)“公說公有理，婆說婆有理”的問題，導致項目經(jīng)理和成員之間產(chǎn)生矛盾與糾紛，讓本來就混亂的現(xiàn)狀雪上加霜。所以說，只有細致的制度，才能保證制度沒有歧義，而員工也很容易去理解。這樣能夠保證員工行為標準的一致性。項目經(jīng)理在制定制度時，就必須堅持這個原則。 你自己要以身作則團隊的規(guī)則既是對普通成員行為的制約，也是對項目管理者行為的制約?？稍趯嶋H工作中我們常會發(fā)現(xiàn)，團隊中那些最容易破壞制度的人，往往也是制定制度的人——團隊的管理者。項目管理也是一樣，當項目經(jīng)理埋怨項目成員職業(yè)素養(yǎng)不高、不聽從管教時，就應(yīng)該意識到：項目成員會對項目經(jīng)理破壞規(guī)則的行為進行效仿，或者放棄自我行為的內(nèi)在管控。由于項目經(jīng)理首先就不遵守規(guī)定，項目成員就會有樣學樣，也不去遵守規(guī)定。在項目成員看來，規(guī)則不是為某一個人制定的，既然規(guī)則的制定者尚且如此，我們?yōu)槭裁淳筒豢梢粤耍侩y道只許你“州官放火”，不許我“百姓點燈”嗎？項目管理的過程中，要讓規(guī)則和制度奏效，項目經(jīng)理就必須做到率先垂范，將制度的內(nèi)容落實到位。這不僅能為項目經(jīng)理提供榜樣，也能在規(guī)范下屬的行為時更有說服力。 原則性問題不允許探討 并不是所有事情都能妥協(xié)，一旦在原則性問題上破了先例，管理就會陷入混亂。所以，無論是企業(yè)管理者，還是項目經(jīng)理，都應(yīng)該堅持制度至上的管理原則，絕不能縱容員工做違反制度的行為。因此，項目經(jīng)理要想讓項目成員聽從自己的領(lǐng)導，就要維護制度的權(quán)威，在對待制度的問題上就必須人人平等。一旦發(fā)現(xiàn)有人違反制度，項目經(jīng)理就要發(fā)現(xiàn)一個殺一個，格殺勿論。只