【文章內(nèi)容簡介】 　對于項目管理而言，尋求一種適當?shù)姆绞浇鉀Q這些沖突是一項重大的挑戰(zhàn)?！　〗M織通常比項目本身更為龐大公司、政府機構(gòu)、衛(wèi)生醫(yī)療機構(gòu)、跨國集團、專業(yè)團體及其它。項目通常只是組織的一部分，有時甚至當一個項目本身就是一個組織（合資合作）時，項目仍然會受到設(shè)立該項目的一個或多個組織的影響，下面的這一部分內(nèi)容闡述了這些比項目更大的組織結(jié)構(gòu)中可能會對項目產(chǎn)生影響的關(guān)鍵因素。 　　　以項目為基礎(chǔ)的組織是通過項目來實現(xiàn)運作的，這些組織可以分為兩個大類：　　 通過為其它組織承擔項目來獲取收入的組織建筑設(shè)計公司、工程設(shè)計公司、咨詢機構(gòu)、建筑施工單位、政府分包商等?！　?通過項目實施管理的組織（見第1章第3節(jié)）這些組織都偏向于建立一個便于項目管理的管理系統(tǒng)。比如：專門設(shè)計了能對多個項目同時進行核算、跟蹤、匯報的財務(wù)系統(tǒng)?！　〔灰皂椖繛榛A(chǔ)的組織生產(chǎn)企業(yè)、金融服務(wù)公司等很少會設(shè)計出能夠高效滿足項目需求的管理系統(tǒng)，缺乏這種以項目為導向的系統(tǒng)常常會使項目管理的難度加大。某些情況下，不以項目為基礎(chǔ)的組織會設(shè)立一些部門或其它的子單位，這些部門和子單位可以象那些以項目為基礎(chǔ)的單位一樣，采用相應(yīng)的管理系統(tǒng)進行動作?！　№椖抗ぷ鹘M應(yīng)該非常準確地知道組織系統(tǒng)是怎樣影響項目的。比如，如果部門經(jīng)理們會因為能調(diào)動員工按時完成項目而受到組織的嘉獎，那么項目管理工作組就需要監(jiān)督參與項目工作的員工要高效工作。　　　多數(shù)的組織都已經(jīng)形成了自己獨特的，可描述的組織文化。這種文化在許多方面有所反映。比如在組織的價值觀、行為準則、信仰、期望上；在組織的政策、程序上；在對上下級關(guān)系的觀點上以及其它方面上，組織文化常常會對項目產(chǎn)生直接的影響。比如： 　　 在一個開拓型的組織中，工作組所提出的非常規(guī)性的或高風險性的建議更容易被采納?！　?在一個等級制度嚴格的組織中，一個高度民主的項目經(jīng)理可能容易遇到麻煩，而在一個很民主的組織中，一個注重等級的項目經(jīng)理同樣也會受到挑戰(zhàn)。　　執(zhí)行組織的結(jié)構(gòu)會對取得項目資項源的可能性有所限制，組織的結(jié)構(gòu)類型從職能型到項目型跨度很大，在這兩者之間，還有好幾種矩陣型，在圖26解釋了幾種主要的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中與項目相關(guān)的關(guān)鍵特征。項目組織將在第9章第1節(jié)的管理規(guī)劃中進行討論。 　　圖27所表示的是傳統(tǒng)的職能型組織，這種組織具有明確的等級劃分，每一個雇員都有一個明確的上級。員工高度地依各人專長進行組合，比如生產(chǎn)、市場、工程、會計。而工程又可能進一步細分機械和電氣。職能型組織也有項目，但各部門對項目的研究范圍被局限于部門的職能界限內(nèi)：一個職能型組織中，工程部的工作是獨立于生產(chǎn)部，市場部之外的。比如，當一個純粹的職能型組織準備開發(fā)一項新產(chǎn)品時，設(shè)計階段會被稱為設(shè)計項目，僅僅由工程部人員來完成，如果一旦涉及到生產(chǎn)方面的問題，這些問題將會被逐級地匯報到部門主管處，再由他向生產(chǎn)部主管咨詢，然后通知工程部主管，再由工程部主管解決問題的方法逐級向下傳遞到項目負責人。圖26組織結(jié)構(gòu)對項目的影響圖27職能型組織 圖28項目型組織 　　與職能型相對應(yīng)的另一極端是項目型組織。如圖28所示。在一個項目型組織中，工作成員是經(jīng)過搭配的。項目工作會運用到大部分的組織資源，而項目經(jīng)理也有高度獨立性，享有高度的權(quán)力。項目型組織中也會設(shè)立一些組織單位，這些單位也稱作部門，但是這些工作組不僅要直接向某一項目經(jīng)理匯報工作，還要為各個不同的項目提供服務(wù)?！　D29到211表示的是矩陣型的組織，這種組織是職能型和項目型的混合體，既具有職能型組織的特征又具項目型組織的特征。弱矩陣型保持了較多的職能型組織特征，項目負責人扮演的是協(xié)調(diào)者、協(xié)助者的角色，還算不上是一個項目經(jīng)理。同樣也是矩陣型，強矩陣型則具備較多的項目型組織的特征有專職的收力很大的項目經(jīng)理，有專職的項目行政管理人員?！　「鼮楝F(xiàn)代化的組織則不同的程度地包括以上各種組織類型的結(jié)構(gòu)特點，如圖212所示。比如，一個基本上是職能型的組織設(shè)立了專門的項目工作組去完成一個重要的項目，這個工作組具有項目型組織中項目組的許多特征：有獨立于職能部門的專職項目工作人員；有自己的一套工作程序；可以在組織常規(guī)的標準、正式報告架構(gòu)之外進行運作。圖29弱矩陣型組織圖210平衡型矩陣組織圖211 強矩陣型組織圖212 復(fù)合型組織（黑色方塊表示職員參與項目活動） 項目協(xié)調(diào)　　全局管理涵蓋面非常廣泛，全局管理要處理一個連續(xù)運轉(zhuǎn)企業(yè)在管理中方方面面的問題，它包括：　　 財務(wù)和會計，推銷和市場、研究和開發(fā)、生產(chǎn)和分配。 　　 戰(zhàn)略性計劃、戰(zhàn)術(shù)性計劃、操作性計劃。　　 組織結(jié)構(gòu)、組織行為、人事管理、補助方式、利益分配、晉升方式?！　?通過鼓勵、授權(quán)、監(jiān)督、團隊建設(shè)、沖突管理及其它技巧處理好工作關(guān)系?！　?通過個人時間管理，壓力管理和其它方法實現(xiàn)個人管理?！　∪止芾矸椒轫椖抗芾淼於嘶A(chǔ)，對項目經(jīng)理而言是必須了解和掌握的，在任何一個項目中都可能要求運用一定的全局管理方法。本節(jié)要闡述的是那些很可能會對大數(shù)項目產(chǎn)生影響的全局管理方法。在本文的其它章節(jié)不會對此再作闡述了。　　也有許多全局管理的方法僅僅與某一類項目或某一些應(yīng)用領(lǐng)域有關(guān)系。比如，工作成員的人身安全在所有建筑都是至關(guān)重要的，而在大多軟件開發(fā)項目中就沒有那么重要了。 　　　科特（KOLER）區(qū)分了指導和管理，并且強調(diào)這兩者對項目而言都是不可或缺的：缺少兩者中的任何一個都很能會產(chǎn)生不良的結(jié)果，他指出管理從根本上而言關(guān)注的是穩(wěn)定地得到項目涉及人員所期望的主要成果，而指導涉及的則是：　　 確定方向規(guī)劃出對未來的構(gòu)想及發(fā)展戰(zhàn)略以便能實現(xiàn)這一構(gòu)想。　　 明確表達實現(xiàn)這一構(gòu)想需要很多人的協(xié)助，那么就有必要通過語言或行動讓所有這些人明白這一構(gòu)想?！　?激發(fā)和鼓勵激勵大家去努力克服在變革過程中可能會遇到的政策上的、官僚主義的，資源上的種種障礙?！　≡谝粋€項目中，尤其是在一個大的項目中，項目經(jīng)理通常也被期望成為項目的指導者。但是，并非只有項目經(jīng)理可以對項目進行指導，項目中眾多不同的個體在各個不同的時間都有可能對項目進行指導。項目的各個層次上都需要有指導（項目指導、技術(shù)指導、團隊指導）?！　　〗涣魃婕靶畔⒌膫鬟f，信息發(fā)出者要確保信息是清晰明確，不含糊的，而且是完整的，這樣才能有利于信息接收者準確接收，信息接收者則要確保接收的完整性，并且要正確地加以理解。交流是多元化的： 　　 書面的和口頭的，聽和說?！　?內(nèi)部的（項目的）和外部的（與顧客、媒介、公眾等）?！　?正式的（報告、摘要等）和非正式的（備忘錄、非正式會談等）　　 縱向的（組織上下級）和橫向的（與同級同事）?！　∪止芾淼慕涣鞣椒ㄅc項目交流管理（見第10章）有一定聯(lián)系，但并不完全相同，交流本身是一門更為廣博的學問，包含了豐富的知識，并不僅僅體現(xiàn)在項目中，如：　　 發(fā)出者接收者模式反饋回路、溝通障礙等?！　?媒介選擇何時采用書面形式、有時采用口頭形式、有時采用非正式的書面?zhèn)渫问剑螘r采用正式的書面報告形式等?！　?書寫風格主動語態(tài)、被動語態(tài)、名子結(jié)構(gòu)、用詞選擇等?！　?表達方法形體語言、輔助的形象化設(shè)計等?！　?達標管理技巧日程安排、沖突處理等。　　項目交流管理就是將這些廣義的概念運用到具體的項目需求中去，比如，決定在何時以何種形式向誰怎樣匯報項目的實施情況?！　　f(xié)商是指與他人交換意見以便得出結(jié)論或達成共識，為了達成共識可能需要進行直接的協(xié)商或者通過一些輔助手段進行協(xié)商，調(diào)解和仲裁就是協(xié)商的兩種輔助手段?！　№椖吭谠S多層次、許多觀點上會有多次的協(xié)商，在一種典型項目的進行過程中，項目工作人員需要就以下全部或部分內(nèi)容進行協(xié)商： 　　 范圍、成本和進度目標　　 范圍、成本或進度的變動　　 合同條款　　 任務(wù)分配　　 資源　　　解決問題包括明確問題和制定解決方案兩方面的組合。它所關(guān)注的是那些已經(jīng)出現(xiàn)的問題。（與風險管理相反，風險管理涉及的是潛在的問題）　　明確問題要求將原因和現(xiàn)象進行區(qū)分，問題可能出自于內(nèi)部（一個主要成員被分配到別的項目上去了），也可能來源于外部（開始工作所需得到的許可延遲了）。問題可能出在技術(shù)上（對產(chǎn)品設(shè)計的最佳方案有不同的觀點），也可能出在管理上（一個職能部門沒有按計劃完成工作）或是出在內(nèi)部內(nèi)員（個性或辦事風格有沖突）　　制定解決方案包括分析總是以便尋求可行的解決辦法，以及從中作出選擇。我們可以制定解決方案，我們也以從顧客、工作組或是某一部門主管那兒尋求解決方案，一旦明確了解決方案，就必須實行，解決方案是具有時間性的，如果解決方案制定得太早或太晚，那么既使是正確的解決方案也不一定是最好的解決方案。　　　向組織施加影響是一種成事的能力，這要求要了解所有項目涉及組織的正式及非正式的結(jié)構(gòu)執(zhí)行組織、顧客、承包商和多的其它組織。向組織施加影響也需要了解運用勢力和政治策略的一些技巧?！　≡谶@里指的是要從積極的角度運用勢力和政治策略，彼弗（PTEFFER）是這樣定義勢力的一種潛在的能力，可以影響行為，改變事情的發(fā)展，可以克服阻力，還可以讓人們?nèi)プ鏊麄儽静辉缸龅氖虑?，艾克（Eccles）也這樣定義了政治政治是要讓一群可能有完全不同的利益的人產(chǎn)共同參與的行動，政治就是創(chuàng)造性的利用沖突和無序。當然，它也有消極的一面，試圖協(xié)調(diào)各種利益沖突的努力有可能導致權(quán)力之爭以及組織游戲，這時會使得他們自己毫無工作效率?！　『腿止芾硪粯樱鐣?jīng)濟學的影響包括一系列廣泛的論題。項目管理工作組必須了解社會經(jīng)濟的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢，可能會對他們的項目產(chǎn)生重要的影響：社會經(jīng)濟中一個很小的變化在經(jīng)過一段時滯以后都有可能會造成項目的重大變化，我們在許多潛在的社會經(jīng)濟影響中選擇介紹幾類經(jīng)常影響項目的因素?！　　H標準認證組織區(qū)別了標準和規(guī)定：　　 一項標準是一份經(jīng)認證組織認證過的文本，它為產(chǎn)品、（生產(chǎn)）過程或服務(wù)預(yù)定了規(guī)則、指導或特征，這些標準具有通用性，可以反復(fù)使用。是否采納標準是不具強制性的，從有壓液體的熱穩(wěn)定性到計算機磁盤的尺寸，各種東西都有大量在用的標準?！　?一項規(guī)定是一份對產(chǎn)品，過程或服務(wù)特征的計劃文件，包括了適當?shù)男姓l例，要按規(guī)定行事，這是具有強制性。建筑尺碼就是一種規(guī)定的例子。由于標準和規(guī)定有很多相互交迭之處，因此我們在討論這兩者時必須加以注意，比如：　　 標準作為一種指導，說明了優(yōu)先的方法和后繼的方法，當它被廣泛采納時就成為了一種事實上的規(guī)定（如，對大多建筑項目進度安排使用了關(guān)鍵線路法）。　　 標準和規(guī)定不同層次都具有強制性（如：通過政府機構(gòu)要求強制執(zhí)行，通過執(zhí)行組織的管理強制執(zhí)行，或者通過項目管理工作組強制執(zhí)行）?！　υS多項目而言，對有關(guān)標準和規(guī)定（無論是如何定義的）的充分了解會在項目結(jié)果中體現(xiàn)出來，也有一些情況下，這種影響是看不見的或是不確定的，這必須在項目風險管理中加意注意?！　　∮捎谠絹碓蕉嗟慕M織從事的工作跨越了國界，因此越來越多的項目也是跨越國界的。除了對項目范圍、成本、時間和質(zhì)量的傳統(tǒng)考慮外，項目工作組也必須考慮時區(qū)不同的影響、國家和民族的節(jié)日，為了面談所需的旅行需要，電話會談的服務(wù)工作及易變的政治分歧?！　　∥幕谴蟊娦袨槟Ｊ?、藝術(shù)、信仰、風俗習慣及其它人類工作和思想成果的總稱，每個項目都是在一種或多種文化形式的背景下運行的，文化影響的領(lǐng)域包括政治、經(jīng)濟、人口統(tǒng)計、教育、道德、種族、家教以及習題、信仰和態(tài)度，這一切影響著個人及組織相