【正文】 程序是為實現(xiàn)某一個結(jié)果的一系列行動，項目的程序是由人來完成的并且大致可以分為兩類：　　 項目管理程序注重對項目工作進行描述和組織?！　?執(zhí)行程序塊協(xié)調(diào)人力和其它資源，執(zhí)行計劃。比如，結(jié)束一個設計階段要求顧客接受認可設計文稿?！　≡诿恳粋€程序塊中，各個程序通過它們的輸入、輸出進行連接?！　　　D34表示了在這一程序塊中單個的一個程序。 　　核心程序 一些計劃程序間有很明確的關聯(lián)性，這使得它們在多數(shù)項目中需要按相同的次序來實施，比如，在對活動進行進度安排和成本核算前首先需要對活動本身進行界定?！　?資源規(guī)劃()確定實施項目活動所需的資源（人力、裝備、原料）及相應的數(shù)量?！　?人員組織()組織項目工作所需的人力資源?！　　　『偷?章第2節(jié)的第2部分中的計劃程序塊一樣，執(zhí)行程序程塊也包括核心程序和輔助程序?！　?合同管理()處理與賣方的關系?！　?進程控制()控制對項目進程的改變。比如：　　 一個大量使用分包商的組織會在項目計劃程序中，對每一次采購程序都加以明確的說明。　　 對干一些子項目和小項目來說，則不需付出太多努力在已經(jīng)被限定于項目水平上的程序（如：談判小組的成員就可以忽略談判小組組長所承擔的風險）或提供不重要功能的程序（如四人的項目就不必制定正規(guī)溝通計劃了）。雖然這里提到的這些程序，是作為彼此獨立的因素而給予較好的界定，但是，在實踐中它們是以某種方式重迭和影響的，在此就不詳細討論了?！　　　　№椖坑媱澋拈_發(fā)　　項目計劃的開發(fā)是用其他計劃程序的輸出，創(chuàng)建一個內(nèi)容充實、結(jié)構(gòu)緊湊的文件，使它能夠引導項目計劃的實施和控制?！　?為進一步提高測量和控制項目的水平提供一個標準?！　?3． 組織管理政策。當一個項目按照合同執(zhí)行時，合同條款通常是受合同制約的。多數(shù)項目規(guī)劃方法都將項目管理的軟件這種剛性手段和易召集的會議這種柔性手段結(jié)合在一起使用。項目管理信息系統(tǒng)是由用于歸納、綜合和傳播其他項目管理程序輸出的工具和技術組成。　　 有許多方法可以用于組織和表示項目計劃，但是它的共同特征包括在以下幾方面（這些項目工作在其他章節(jié)闡述的更多一些）：　　 項目證書?！　?主要風險，包括制約因素和假設以及每個階段的對應計劃?！　?技術性文件、要求、特征和設計等方面的文件。項目計劃在（）。　　 　　 1. 普通管理技能?；镜姆绞酵ǔＪ且詴嫖械男问介_始進行工作活動或啟動工作包。項目的所有組織管理程序包括了運用在項目實施過程中的正式的和非正式的程序?！　?協(xié)調(diào)變化過程的理論體系用圖表42來闡明。 　　 　　 1. 變化控制系統(tǒng)。　　 變化控制系統(tǒng)也應該包括這樣一些程序，這些程序是在沒有預先審議情況下通過的處理改變的程序?！　?審計這個項目和系統(tǒng)的工作，檢驗它們是否符合要求?！　?5. 項目管理信息系統(tǒng)。我們應該把各種變化的原因，糾正行為背后的理由和經(jīng)驗總結(jié)的其他類型編制成文件，以作為歷史資料的一部分，為執(zhí)行組織完成這個項目和其他項目報務。項目很難按照計劃的要求精確地運轉(zhuǎn)?！　?對于任何會改變的特征的變化進行控制?？刂莆瘑T會的權力和責任應該得到仔細地界定，并且要取得主要參與者的同意?！　?3． 改變要求?！　?　　　 全程變化控制是關于(a)影響造成項目變化的因素，并盡量使這些因素向有利的方向發(fā)展；(b)判斷項目變化范圍是否已經(jīng)發(fā)生；(c)一旦范圍變化已經(jīng)發(fā)生，就要采取實際的處理措施?！　?5. 項目管理信息系統(tǒng)?！　?3. 工作分配系統(tǒng)。糾正行為所做的是把未來項目的執(zhí)行，按照人們的預期納入與項目計劃要求相一致的軌道進行運轉(zhuǎn)。因為項目產(chǎn)品是在這個過程中產(chǎn)生的。為項目計劃所做的輔助說明包括：　　 沒有包括在這個項目計劃中的其他規(guī)劃程序的輸出?！　?對項目每個階段的具有里程碑意義的事件和目標日期的記載。項目計劃是一個文件或文件的匯集，當?shù)玫接嘘P項目的進一步的信息后，它會被改動。　　 對一個已事先確定了人員結(jié)構(gòu)的項目來說，每個參加者為制定滿意的成本和進度目標，通過回顧期限和理智的估算都能做出有益的貢獻。在項目計劃開發(fā)期間，項目規(guī)劃方法是用于引導項目團隊工作的一種結(jié)構(gòu)分析方法。制約因素是限制項目管理團隊運行的因素。可行性的歷史資料（比如；估算記錄、過去項目執(zhí)行情況記錄）在其他項目規(guī)劃程序的制定中已經(jīng)考慮到了?！　?促進項目參與者之間的溝通。　　 產(chǎn)品范圍和項目范圍必須結(jié)合起來（產(chǎn)品范圍和項目范圍是不同的，這些內(nèi)容的介紹在第5章）。根據(jù)項目計劃的需要，每個程序都包括一個或多個個體或團體的努力。　　 較大型項目相對需要更多細節(jié)。　　 合同收尾()合同完成，及對賒銷的清償?？刂瞥绦驂K同樣也包括核心程序和輔助程序，圖37表示以下程序的相互作用：　　 全程變化控制()協(xié)調(diào)整個項目中出現(xiàn)的變化?！　?征集申請書()求征適當?shù)膱髢r?！　?采購計劃()確定購買什么，何 購買。輔助程序包括：　　 質(zhì)量規(guī)劃()明確哪一些質(zhì)量標準是與本項目相關的，決定怎樣去滿足這些標準?！　?活動持續(xù)時間估計估計為完成各個活動所需的工作時間。比如，如果開始設定的完成日期是不能被接受的，那么項目資源、成本，或者甚至是范圍都可能需要重新制定。在這里闡述的程序內(nèi)部的相互作用同樣也是對大多數(shù)應用領域的大多數(shù)項目適用的。比如，計劃程序不僅為成功地完成項目提供了本階段所需做的工作的細節(jié)，并且可能為下一個階段所需做的工作提供前期的說明?！　№椖抗芾沓绦蚩梢员环譃槲鍓K，每塊有一個或多個程序組成：　　 起始程序塊確定一個項目或一個階段可以開始了，并要求著手實行。比如，項目范圍的變動幾乎總是會影響項目的成本，但是這是否會影響工作組的士氣決心或者產(chǎn)品的質(zhì)量就不一定了。由于標準和規(guī)定有很多相互交迭之處，因此我們在討論這兩者時必須加以注意，比如：　　 標準作為一種指導，說明了優(yōu)先的方法和后繼的方法，當它被廣泛采納時就成為了一種事實上的規(guī)定（如，對大多建筑項目進度安排使用了關鍵線路法）。　　在這里指的是要從積極的角度運用勢力和政治策略，彼弗（PTEFFER）是這樣定義勢力的一種潛在的能力，可以影響行為，改變事情的發(fā)展，可以克服阻力，還可以讓人們?nèi)プ鏊麄儽静辉缸龅氖虑?，艾克（Eccles）也這樣定義了政治政治是要讓一群可能有完全不同的利益的人產(chǎn)共同參與的行動，政治就是創(chuàng)造性的利用沖突和無序。　　　協(xié)商是指與他人交換意見以便得出結(jié)論或達成共識，為了達成共識可能需要進行直接的協(xié)商或者通過一些輔助手段進行協(xié)商，調(diào)解和仲裁就是協(xié)商的兩種輔助手段?！　?內(nèi)部的（項目的）和外部的（與顧客、媒介、公眾等）。 　　　科特（KOLER）區(qū)分了指導和管理，并且強調(diào)這兩者對項目而言都是不可或缺的：缺少兩者中的任何一個都很能會產(chǎn)生不良的結(jié)果，他指出管理從根本上而言關注的是穩(wěn)定地得到項目涉及人員所期望的主要成果，而指導涉及的則是：　　 確定方向規(guī)劃出對未來的構(gòu)想及發(fā)展戰(zhàn)略以便能實現(xiàn)這一構(gòu)想?！　?組織結(jié)構(gòu)、組織行為、人事管理、補助方式、利益分配、晉升方式。項目型組織中也會設立一些組織單位，這些單位也稱作部門，但是這些工作組不僅要直接向某一項目經(jīng)理匯報工作，還要為各個不同的項目提供服務。職能型組織也有項目，但各部門對項目的研究范圍被局限于部門的職能界限內(nèi)：一個職能型組織中，工程部的工作是獨立于生產(chǎn)部，市場部之外的。比如在組織的價值觀、行為準則、信仰、期望上；在組織的政策、程序上；在對上下級關系的觀點上以及其它方面上，組織文化常常會對項目產(chǎn)生直接的影響。　　 通過項目實施管理的組織（見第1章第3節(jié)）這些組織都偏向于建立一個便于項目管理的管理系統(tǒng)?！　?在一家電子產(chǎn)品公司中，主管開發(fā)的副總裁以產(chǎn)品的設計工藝來判定產(chǎn)品的成功與否，主管生產(chǎn)的副總裁則以一流的生產(chǎn)操作判定新產(chǎn)品的成功與否，為主管市場的副總裁則更多的考慮的是產(chǎn)品新特征的數(shù)量，以此來定義產(chǎn)品的成功與否。　　 顧客使用項目產(chǎn)品的個人或組織。　　 構(gòu)思求證周期包括商業(yè)需求、確定構(gòu)思求證的目標，進行概念性的系統(tǒng)設計、設計和構(gòu)造構(gòu)思、求證，制定可行性測試計劃，進行風險分析以及制作與下一周期連接的接口圖24 制藥項目的代表性生命周期,由墨菲提供　　 第一個編制周期明確系統(tǒng)要求，明確第一期編制的目標，進行邏輯順序設計，設計和完成第一期編制、制作系統(tǒng)測試計劃，完善第一期編制以及制作與下一周期連接的接口?！　≈扑?。莫里斯（Morris）在圖23中分析了一個建筑項目的生命周期?！　》烙O備的添加?！　”M管許多項目生命周期由于包含類似的工作任務而具有類似的階段名稱，但很少含有完全相同的情況，大多數(shù)項目被劃分為四個至五個階段，但也有一些全被劃分為九個甚至更多的階段?！　　　〈蠖鄶?shù)項目生命周期的說明具有以下共同的特點： 　　 對成本和工作人員的需求最初比較少，在向后發(fā)展過程中需要越來越多，當項目要結(jié)束時又會劇烈的減少。但是，有時候后繼階段也會在它的前一階段工作成果通過驗收之前就開始了。在第2章第1節(jié)的第3個總是中我們將討論幾種具有代表性的項目生命周期?？偟膩砜?，項目的各個階段構(gòu)成項目的整個生命周期。這種豐富多變的內(nèi)涵使任何關于方案管理與項目管理的討論都必須首先對二者的定義有清晰、固定的共識。圖表12 項目管理與其它管理學科的關系注:該圖僅為對象的關系示意圖重疊部分未按比例制作　　　還有幾種與項目相關的工作，這里闡述如下：　　方案：方案是一系列以相互協(xié)調(diào)方式管理并獲得利潤的項目的集合，將集合內(nèi)的項目進行分別管理是得不到我們所說“方案”的。項目管理知識體系與全局管理在許多領域是互相交迭的，如組織行為、財務預算、計劃方式等不一一列舉了。圖11項目管理知識體系主體和項目管理過程圖　　　第11章　項目風險管理，闡述項目風險的確定，分析及對策。這一章包括了項目的啟動，范圍界定計劃書，細分子項目、范圍核實和范圍變化控制?！　　〉?章　項目管理環(huán)境，描述項目實施的環(huán)境?！　№椖抗芾砭褪菫榱藵M足甚至超越項目涉及人員對項目的需求和期望而將理論知識、技能、工具和技巧應用到項目的活動中去。通過所有這些可以使我們完善工程設計草圖，這個工程設計草圖可以進一步被繪制成與實物等大的建筑工程圖?！　　　∶總€項目的產(chǎn)品都是唯一的，產(chǎn)品或服務的顯著特征必定是逐步形成的。項目的這種時限性特征也會在其它方面體現(xiàn)出來：　　 機遇或市場行情通常是暫時的大多數(shù)項目都需要在限定的時間框架內(nèi)創(chuàng)造產(chǎn)品或服務。當項目的目標都已經(jīng)達到時，該項目就結(jié)束了，或是當我們已經(jīng)知道，已經(jīng)可以確定項目的目標不可能達到時，該項目就會被中止了。　　具體操作與項目最根本的不同在于具體操作是具有連續(xù)性和重復性的，而項目則是有時限性和唯一性的?！　∽髡咭蚕Ｍ麨榇蠹姨接戫椖抗芾硖峁┮槐緦I(yè)（術語）的通字典，項目管理是一個相對年輕的專業(yè)，因此在各種項目的實際運作中有大量相同類似的工作，但所使用的術語卻很少相同。項目管理學習資料項目管理包含了許多內(nèi)容，它是對項目管理專業(yè)知識的一個總結(jié)，正如法律、醫(yī)藥和會計等其它專業(yè)一樣，這一知識體系也有賴于那些實踐者和學者們對它加以應用和提高。什么是對項目適用的，這應該由項目管理工作組做出決定?！　?需要計劃、執(zhí)行、控制。以下的活動都是一個項目：　　 開發(fā)一項新的產(chǎn)品或服務　　 改變一個組織的結(jié)構(gòu)、人員配置或組織類型　　 開發(fā)一種全新的或是經(jīng)修正過的信息系統(tǒng)　　 修建一座大樓或一項設施 　　 開展