【正文】 根據(jù)需要適當?shù)赝ㄖ椖康膮⑴c者?！　?3. 績效檢測。這些變化必須也能被記錄并讓人們獲得，以便在項目后期不要引發(fā)一些問題。在多數(shù)場合，項目執(zhí)行組織將有一個變化控制系統(tǒng)，它能夠通過項目，用好象是什么的形式被采納。項目計劃為變化控制提供基本的參考（）.　　 2． 執(zhí)行報告。工作成果資料工作細目的劃分、工作已經(jīng)完成或沒有完成，滿足質(zhì)量標準的程度怎樣，已經(jīng)發(fā)生的成本或?qū)⒁l(fā)生的成本是什么等等這些資料都被收集起來，作為項目計劃實施的一部分，并將其編入執(zhí)行報告的程序中（看第10章，第3節(jié)對執(zhí)行報告有更細的討論）?！　?4. 形勢評論會。　　 2. 生產(chǎn)技能和知識?！　?3． 組織管理政策?！　?　 　　 項目計劃執(zhí)行是實施這個項目計劃的主要過程項目的巨額預算在這個執(zhí)行過程中被花掉。　　 根據(jù)各項目的需要，其他項目規(guī)劃的輸出應該包含在這正式計劃中。　　 工作分析結(jié)構(gòu)（WBS），是把項目工作分解到控制系統(tǒng)可以操作的程度。它的作用在溝通管理計劃中作了界定（比如：執(zhí)行組織的管理，可能不要求提供詳情，而承包商則要求每個問題要提供全部細節(jié)）。項目團隊必須營造一個讓參與者發(fā)揮自己才干的適當環(huán)境（看第9章第3節(jié)，團隊建設）。例如，如果一個項目不能確定關(guān)鍵人物的到場日期，那么，項目團隊可以假設一個具體的開始時間?！　?人事管理雇傭和解雇標準，雇員執(zhí)行任務的情況分析。其他規(guī)劃的輸出包括兩個基本文件，即工作分析結(jié)構(gòu)和輔助說明。這個項目計劃用于： 　　 引導項目的實施。例如：當為了一個臨時性的計劃進行的成本估算或各種人員調(diào)整帶來的風險被基本確認后，項目綜合管理方可進入實施狀態(tài)。為滿足或超越項目參與者的需要和原望，它包括在相互沖突的目標和眾多的任選目標中權(quán)衡得失?！　?依賴于某種獨一無二的資源的項目(商業(yè)軟件開發(fā))可能會在范圍界定之前先確定工作人員及職責，因為所能獲得的人才決定了所能進行的工作。　　 實施情況報告()收集和發(fā)送實施情況的信息，包括情形報告、進程檢測及預測。各工作區(qū)域中存在的差異都被納入控制程序塊中，一旦發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)了重大差異(如對項目目標構(gòu)成威脅的差異)就需要重新正確實施計劃程序，對計劃加以調(diào)整。　　 質(zhì)量保證()有規(guī)律的對所有項目工作進行評估，確保項目達到相關(guān)的質(zhì)量標準。 　　 風險認別()識別可能會影響項目的風險，并且說明每種風險的特征。　　 項目計劃研究()將其它計劃程序的結(jié)果納入到一份穩(wěn)定、連貫的文件中?！　?范圍界定()將主要的項目工作步驟細分為更小、更易管理的構(gòu)成單元。但是，程序的數(shù)量并不代表計劃是項目管理中最主要的部分計劃的工作量應與項目的范圍和還有信息的實用性相匹配?！　?輸出書面文件或書面表述的工作，它們是每個程序結(jié)束后得出的結(jié)果。　　在每一個階段開始時重復起始程序確保項目不會偏離既定的商業(yè)要求，也幫助確保當商業(yè)要求已不存在或項目已不可能滿足這種要求時中止這一項目?！　〕绦驂K通過各程序塊的結(jié)果進行連接個程序塊的結(jié)果或輸出是另一個程序塊的輸入。產(chǎn)品導向型程序常常是通過項目生命周期來進行定義（見第2章第1節(jié)），并且在不同的應用領域會有所不同（見附錄F）?！　　∥幕谴蟊娦袨槟Ｊ?、藝術(shù)、信仰、風俗習慣及其它人類工作和思想成果的總稱，每個項目都是在一種或多種文化形式的背景下運行的，文化影響的領域包括政治、經(jīng)濟、人口統(tǒng)計、教育、道德、種族、家教以及習題、信仰和態(tài)度，這一切影響著個人及組織相互作用的方式。是否采納標準是不具強制性的，從有壓液體的熱穩(wěn)定性到計算機磁盤的尺寸，各種東西都有大量在用的標準。我們可以制定解決方案，我們也以從顧客、工作組或是某一部門主管那兒尋求解決方案，一旦明確了解決方案，就必須實行，解決方案是具有時間性的，如果解決方案制定得太早或太晚，那么既使是正確的解決方案也不一定是最好的解決方案?！　?表達方法形體語言、輔助的形象化設計等。項目的各個層次上都需要有指導（項目指導、技術(shù)指導、團隊指導）。在本文的其它章節(jié)不會對此再作闡述了。比如，一個基本上是職能型的組織設立了專門的項目工作組去完成一個重要的項目，這個工作組具有項目型組織中項目組的許多特征：有獨立于職能部門的專職項目工作人員；有自己的一套工作程序；可以在組織常規(guī)的標準、正式報告架構(gòu)之外進行運作。如圖28所示。 　　圖27所表示的是傳統(tǒng)的職能型組織，這種組織具有明確的等級劃分，每一個雇員都有一個明確的上級。比如，如果部門經(jīng)理們會因為能調(diào)動員工按時完成項目而受到組織的嘉獎，那么項目管理工作組就需要監(jiān)督參與項目工作的員工要高效工作。　　組織通常比項目本身更為龐大公司、政府機構(gòu)、衛(wèi)生醫(yī)療機構(gòu)、跨國集團、專業(yè)團體及其它。除此之外，還有許多不同稱謂，不同類別的項目涉及人員項目內(nèi)部的和項目外部的，項目所有人和投資者，供應商和承包商，工作組成員及其家屬，政府機構(gòu)、媒介、個體公民、臨時的或固定的疏通組織，乃至于整個社會，通過對項目涉及人員命名和分組，我們可以確認哪些個人和組織將自己視為項目涉及人員。項目管理工作組必須識別哪些個體和組織是項目的涉及人員，確定他們的需求和期望，然后設法滿足和影響這些需求、期望以確保項目能夠成功。 　　 后續(xù)工作包括了由于食品藥物管理局對新藥申請進行復查所要求做的額外工作。在該階段來完成全部安裝工作?！　?設計和生產(chǎn)開發(fā)以生產(chǎn)許可為結(jié)束標志?！?．1．3項目生命周期劃分的典型方法　　我們選擇以下項目生命周期的劃分方法來解釋應用中所采用的方法是有所不同的。 　　 在項目起始階段，項目涉及人員的能力對項目產(chǎn)品的最終特征和最終成本的影響力是最大的，隨著項目的進行，這種影響力逐漸削弱了。對于項目生命周期的說明可以是非常概括的，也可以非常詳細。通過這種方式，我們可以利用項目生命周期設定來將項目和執(zhí)行組織的連續(xù)性操作鏈接起來。這些階段末的回顧常被稱之為階段出口，進階之門或是關(guān)鍵點。因此子項目也被認為是項目，并作為項目來進行管理?！　?許多非盈利組織都有一個籌款方案，它是一項為了尋求經(jīng)濟支持而進行的持續(xù)性工作，常常涉及一系列諸如發(fā)展會員或拍賣會這類無關(guān)連的許多項目?！　?管理因素，如管理層構(gòu)建或新產(chǎn)品開發(fā)決策。然而項目管理知識體系與其它管理方式的確有相同之處，如圖12表示。包括質(zhì)量規(guī)劃，質(zhì)量保證和質(zhì)量控制?！　　〉?章　項目綜合管理，闡述了如何確保對項目的不同構(gòu)成要素進行正確的協(xié)調(diào)。在本文中，我們把它分為兩大部分，十二章加以闡述。隨著項目的開始進行，對于這些就有了更為明確的描述：一階段試驗三次，二階段試驗四次，三階段試驗四次，四階段試驗兩次?！　∫韵聝蓚€不同應用領域中的案例解釋了產(chǎn)品特征的逐步形成過程。具有重復的要素并不能夠改變其整體根本的唯一性，例如：　　 一個新開發(fā)商業(yè)航線的項目可能需要提供大量的模型。　　許多工作在某種意義上說都是有時限性的。項目有時只涉及一個組織的某一部分，有時則可能需要跨越好幾個組織。但具體操作與項目有許多共同特征，比如：　　 需要由人來完成。普遍認可意味著在此所介紹的理論和實踐經(jīng)驗在大多數(shù)時候?qū)τ诖蠖鄶?shù)項目來講都是適用的，這意味著大家對于這些理認和實踐的價值用途已達成了廣泛的一致。第一章 緒論第二章 項目管理環(huán)境第三章 項目管理程序第四章 項目綜合管理第五章 項目范圍界定管理第六章 項目時間管理第七章 項目成本管理第八章 項目質(zhì)量管理第九章 項目人力資源管理第十章 項目溝通管理第十一章 項目風險管理第十二章 項目采購管理第一章 緒論 　　項目管理知識體系包含了許多內(nèi)容，它是對項目管理專業(yè)知識的一個總結(jié)，正如法律、醫(yī)藥和會計等其它專業(yè)一樣，這一知識體系也有賴于那些實踐者和學者們對它加以應用和提高。附錄E所討論的是對項目管理應用的擴展，附錄F給出了有關(guān)項目管理上的進一步的信息采源。所謂時限性是指每一個項目都具有明確的開端和明確的結(jié)束；所謂唯一是指該項產(chǎn)品或服務與同類產(chǎn)品或服務相比在某些方面具有顯著的不同。但是，無論如何，一個項目持續(xù)的時間是確定的，項目是不具備連續(xù)性的?！?．2．2產(chǎn)品或服務的唯一性　　項目所涉及的某些內(nèi)容是以前沒有被做過的，也就是說這些內(nèi)容是唯一的。　　應該將產(chǎn)品特征的逐步形成與項目范圍正確的界定加以仔細地協(xié)調(diào)，特別是當項目是根據(jù)合同實施的情況下，對這一點要更加注意。那么，對于以上性質(zhì)特點的進一步完善要根據(jù)以施工現(xiàn)場變化而變化的圖紙來得出。這種方法，更準確地應該被稱為由項目實施的管理，這是將連續(xù)性操作的許多方面作為項目來對待，以便對其可以采用項目管理的方法?！　　〉?章　項目管理過程，概括地敘述了各項目管理程序通常會產(chǎn)生相互作用、認識和理解這些相互作用，對于理解本文412章的內(nèi)容是非常必要的。它包括活動定義、活動排序、活動的時間估計、進度編制和進度控制?！　　〉?2章　項目采購管理，闡述如何從執(zhí)行組織外獲取物資和服務?！　妙I域是一系列擁有共同要素的項目的統(tǒng)稱。舉例如下：　　 XYZ飛機方案即包括設計和開發(fā)飛機的項目，還包括正在進行的生產(chǎn)制造以及對飛機的支持維護?！　?一個軟件開發(fā)項目中的程序自動測試。如一份可行性研究報告、一份詳盡的設計圖或一個工作模型。例如，當一個組織看到了一次機遇，它通常會做一次可行性研究，以便決定是否應該就此設立一個項目。這種階段的重疊在實踐中常常被叫快速跟進。圖21生命周期的一般樣板　　項目的子項目可能也會有清晰的生命周期?！　?導彈需求的確定以方案的研究許可為結(jié)束標志?！　?規(guī)劃和設計基礎設計、成本和進度、合同條款和詳細設計?！　?發(fā)現(xiàn)和甄別包括基礎研究和應用研究，確定可以用作預臨床試驗的藥物?！　?最后一個編制周期滿足單元要求，進行最后的設計。比如，一種新藥的顧客包括了開出藥方的醫(yī)生、使用該藥的病人以及為其承保的保險商?？偟膩碚f，要解決項目涉及人員目標的分歧還是要以顧客的期望為準?！　〔灰皂椖繛榛A的組織生產(chǎn)企業(yè)、金融服務公司等很少會設計出能夠高效滿足項目需求的管理系統(tǒng)，缺乏這種以項目為導向的系統(tǒng)常常會使項目管理的難度加大。　　 在一個等級制度嚴格的組織中，一個高度民主的項目經(jīng)理可能容易遇到麻煩，而在一個很民主的組織中，一個注重等級的項目經(jīng)理同樣也會受到挑戰(zhàn)。圖26組織結(jié)構(gòu)對項目的影響圖27職能型組織 弱矩陣型保持了較多的職能型組織特征，項目負責人扮演的是協(xié)調(diào)者、協(xié)助者的角色，還算不上是一個項目經(jīng)理?！　?通過個人時間管理，壓力管理和其它方法實現(xiàn)個人管理。　　 激發(fā)和鼓勵激勵大家去努力克服在變革過程中可能會遇到的政策上的、官僚主義的，資源上的種種障礙?！　∪止芾淼慕涣鞣椒ㄅc項目交流管理（見第10章）有一定聯(lián)系，但并不完全相同，交流本身是一門更為廣博的學問，包含了豐富的知識，并不僅僅體現(xiàn)在項目中，如：　　 發(fā)出者接收者模式反饋回路、溝通障礙等。它所關(guān)注的是那些已經(jīng)出現(xiàn)的問題?！　『腿止芾硪粯樱鐣?jīng)濟學的影響包括一系列廣泛的論題。　　對許多項目而言，對有關(guān)標準和規(guī)定（無論是如何定義的）的充分了解會在項目結(jié)果中體現(xiàn)出來，也有一些情況下，這種影響是看不見的或是不確定的，這必須在項目風險管理中加意注意。為了幫助大家理解項目管理的綜合性，以及強調(diào)這種綜合的重要性，本文就項目程序的構(gòu)成及其它們的相互作用作了闡述，本章把項目管理分解為許多相互連接的程序，為大家理解412章有關(guān)程序的理論提供了必要的基礎，本章的內(nèi)容包括：　　　　　項目由一個一個的程序組成，一個