【文章內(nèi)容簡介】 更廣泛的意見，但容易收集不到“不同政見”。 查閱資料就是有目的地收集和查閱客戶單位的有關(guān)資料，這也是訪談活動的重要和有機(jī)的組成部分。通過有關(guān)資料的查閱，不但可以了解客戶單位許多客觀情況，也可以獲取客戶單位許多主觀問題。 著力訪談準(zhǔn)備 訪談策劃采用哪些訪談形式、哪些人訪談哪些人、了解哪些問題、從而達(dá)到哪些訪談目的，這就是訪談策劃。 問題設(shè)計包括《訪談提綱》的設(shè)計、《調(diào)查問卷》的設(shè)計、《資料名錄》的設(shè)計。三個設(shè)計既各成一體，又相互照應(yīng)，綜合覆蓋訪談的全部需求。 其他準(zhǔn)備包括日程安排、通知、提前發(fā)放有關(guān)材料（比如有時需要向背訪談對象提前提供《訪談提綱》）等等。 講究訪談技巧 營造談話氣氛要注意盡力營造一個讓被訪談?wù)唛_口說話，并且能夠暢所欲言的談話氣氛，既不要過于隨便，讓對方不予重視，又不要過于嚴(yán)肅，讓對方感有壓力。 引導(dǎo)對方述真以誠懇的態(tài)度打消對方的顧慮，并且以開放性問題和封閉性問題相結(jié)合的提問方式，引導(dǎo)對方講真話、述實情。對我們感興趣的問題，要善于追根尋源，但又要注意在對方為難時適可而止。 注意聽取敘述訪談時，對被訪談?wù)咚劦那闆r，所發(fā)表的意見，一定要注意聽，認(rèn)真記。對不愿或說不出事情原由的人，不要勉強(qiáng)，注意聽取和收集“故事”即可。 反復(fù)對比求證訪談中，不要輕易相信首先得到的信息，千萬不能“先入為主”。對重要問題，一定要按訪談計劃和提綱，詢問每一位被訪談?wù)?，從不同或相同的回答中反?fù)對比求證。 不要反客為主訪談活動正確的場景應(yīng)該是，我們只是發(fā)問和引導(dǎo)，更多的時間是被訪談?wù)咧v情況、談看法。不該出現(xiàn)相反的、我們自己反客為主講解項目管理的場景。 切忌輕下結(jié)論訪談本身要求我們以客觀的態(tài)度去了解情況，聽取客戶單位各級人員的看法，千萬不可情不自禁地對被訪談?wù)邤⑹龅那闆r進(jìn)行評判，對被訪談?wù)咚劦膯栴}輕下結(jié)論。 注重結(jié)果分析現(xiàn)場訪談結(jié)束以后，訪談活動進(jìn)入更為重要的訪談結(jié)果分析階段。由于訪談往往是分組進(jìn)行的（對重要的訪談對象最好不要分組），因此在匯總情況時，應(yīng)該分成“訪談實錄”和“分析意見”兩個部分，不要摻合，更不要用“分析意見”代替“訪談實錄”。落實專人對《調(diào)查問卷》進(jìn)行統(tǒng)計分析，最好用各種統(tǒng)計圖表表示出來，并且附上分析意見。對所收集的企業(yè)資料要組織查閱。所有參加訪談的人員在詳盡占有訪談信息以后，對每個問題準(zhǔn)備個人的分析意見，項目組召開分析會議，進(jìn)行“頭腦風(fēng)暴”，碰撞出更為符合實際的、更為正確的分析意見來，以編制《客戶單位項目管理情況診斷報告》。9 客戶單位項目管理情況診斷報告《客戶單位項目管理情況診斷報告》既是深度訪談的結(jié)果與輸出，也是為客戶單位進(jìn)行建立項目管理體系咨詢的依據(jù)，同時又是提交客戶單位咨詢結(jié)果文件之一，咨詢項目組應(yīng)認(rèn)真組織編制。 編制依據(jù)（1）《項目管理知識體系指南》（PMBOK指南）（第四版）；（2）國家與地方政府對客戶單位所在行業(yè)的相關(guān)法律法規(guī)；（3）質(zhì)量管理體系、環(huán)境管理體系、職業(yè)健康安全管理體系標(biāo)準(zhǔn)；（4）相關(guān)企業(yè)管理知識；（5）深度訪談的結(jié)果。 診斷報告的內(nèi)容構(gòu)成診斷報告的內(nèi)容構(gòu)成一般應(yīng)是：（一）前言簡單介紹深度訪談情況和診斷報告的形成過程。（二）項目背景從客戶單位發(fā)展需要出發(fā)，充分肯定通過本次咨詢活動，建立項目管理體系的重要性和必要性。（三）客戶單位項目管理情況的總體評價充分肯定客戶單位在項目管理方面成功的做法和所取得的成績，同時根據(jù)事實尖銳地指出存在的問題，具有震撼性而促使客戶對整個咨詢充滿信心。（四）存在問題的具體分析依據(jù)項目管理的五大過程組、九大知識領(lǐng)域和42個過程要素，對客戶單位在項目管理方面存在的主要問題進(jìn)行分析。（五）改善方案即建立項目管理體系方案。 編制要領(lǐng) 客戶單位的現(xiàn)狀和問題要闡述清楚診斷報告的基本任務(wù)就是調(diào)查、分析客戶單位項目管理的現(xiàn)狀和存在的主要問題，據(jù)此提出切實可行的改進(jìn)方案。在診斷報告中，必須把客戶單位的現(xiàn)狀和主要問題作為基本內(nèi)容，給予詳盡的介紹和說明。這一方面是因為現(xiàn)狀和主要問題是確定診斷方向、提出診斷方案的依據(jù)；另一方面又可以使客戶單位更好地了解自己存在的問題和改善項目管理的方向，更好地理解和執(zhí)行改善方案。 存在問題的確認(rèn)要明確、突出所謂問題明確就是診斷報告中所提出、論述和回答的問題，以及解決問題的措施必須明確，不能給人以似是而非的感覺。只有問題準(zhǔn)確、目標(biāo)明確，項目管理才有方向；否則提出的問題很分散，改善項目管理就無從做起。所謂問題突出，就是要抓住主要矛盾，把診斷中要集中解決的一、兩個重點問題歸納總結(jié)好，解決好，不能眉毛胡子一把抓。只有這樣，才能使診斷收到良好的效果。 改善方案要切實可行改善方案是診斷報告的核心內(nèi)容，根據(jù)客戶單位的基本情況和主要問題，制定出科學(xué)的改善方案是診斷的主要目的。那么，怎樣才能提出高水平的建議呢？我們需要考慮三個標(biāo)準(zhǔn)：技術(shù)充分性――它們有效果嗎？可接受性――客戶能接受嗎？客戶實施建議的能力――它們易操作嗎？ 診斷報告的匯報與提交 匯報咨詢項目組經(jīng)過反復(fù)討論，診斷報告首先形成PPT稿。召開匯報會，向客戶單位有關(guān)人員進(jìn)行正式匯報。征求和聽取修改意見。 提交 咨詢項目組根據(jù)意見進(jìn)行修改，并形成Word稿，正式向客戶單位提交。10 第二期項目管理知識培訓(xùn) 培訓(xùn)時機(jī)第二期項目管理知識培訓(xùn)應(yīng)在診斷報告匯報與提交的同時進(jìn)行。 培訓(xùn)對象根據(jù)客戶單位具體情況，或全體員工，或管理骨干。 培訓(xùn)目的（1）增加受訓(xùn)人員的項目管理知識；（2）為下一步的項目管理職能分析和組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和崗位設(shè)置優(yōu)化調(diào)整奠定理論和思想基礎(chǔ)。 培訓(xùn)內(nèi)容第二期項目管理知識培訓(xùn)的內(nèi)容應(yīng)是《項目管理知識體系指南》（PMBOK指南）（第四版）中的第2部分單個項目的項目管理標(biāo)準(zhǔn)的相關(guān)知識，即：第3章 單個項目的項目管理過程 項目管理過程間作用 項目管理過程組 啟動過程組 規(guī)劃過程組 執(zhí)行過程組 監(jiān)控過程組 收尾過程組11 項目管理職能分析 分析目的（1）通過對客戶單位在項目管理方面為了實現(xiàn)所擔(dān)負(fù)的對社會、對股東、對員工的社會功能和經(jīng)濟(jì)功能時，必須履行的項目管理職能進(jìn)行系統(tǒng)梳理和分析，盡量做到不缺失，以明確到底應(yīng)該做哪些“正確的事”。（2）通過項目管理職能分析，為組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和崗位設(shè)置優(yōu)化調(diào)整提供依據(jù)。（3）通過項目管理職能分析，為項目管理職責(zé)分配和編制項目管理體系文件提供依據(jù)。 分析方法采用一級職能、二級職能、三級職能的分析方法。一級職能是指項目管理的核心職能，包括組織對項目的領(lǐng)導(dǎo)管理職能和項目自身管理的職能兩大方面，也就是項目整合管理職能、項目范圍管理職能、項目時間管理職能、項目成本管理職能、項目質(zhì)量管理職能、項目人力資源管理職能、項目溝通管理職能、項目風(fēng)險管理職能、項目采購管理職能。二級職能是指一級職能所包括的主要管理活動，即42個過程要素。三級職能是指為了實現(xiàn)二級職能所必須進(jìn)行的具體業(yè)務(wù)活動和管理工作。XXXXX公司項目管理職能分析表（例表）一級職能二級職能三級職能1 項目整合管理職能 制定項目章程收集資料項目章程的制定項目章程的論證項目章程的報批項目章程的下發(fā)與執(zhí)行 制定項目管理計劃制定項目管理計劃的任務(wù)分配資料的收集項目管理計劃的分頭編制項目管理計劃的匯總項目管理計劃的論證項目管理計劃的報批項目管理計劃的執(zhí)行項目管理計劃的更改 指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行（略） 分析流程 理論培訓(xùn)從理論上講清什么是職能分析、為什么要進(jìn)行職能分析和怎樣進(jìn)行職能分析。 安排客戶單位相關(guān)部門進(jìn)行分析發(fā)放電子版本的分析表，安排客戶單位相關(guān)部門進(jìn)行分析，并在規(guī)定的時間內(nèi)交到咨詢項目組。咨詢項目組成員分工指導(dǎo)。 匯總咨詢項目組進(jìn)行匯總，并對分析結(jié)果進(jìn)行補(bǔ)充。 討論咨詢項目組將匯總后的分析結(jié)果發(fā)客戶單位相關(guān)部門，組織討論，征求修改意見。 形成報告咨詢項目組形成正式的《項目管理職能分析報告》。 匯報與提交 咨詢項目組召開匯報會議，對《項目管理職能分析報告》進(jìn)行匯報，經(jīng)過批準(zhǔn)后，作為咨詢成果之一正式提交客戶單位。12 組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和/或崗位設(shè)置的優(yōu)化調(diào)整 優(yōu)化調(diào)整的可能性由于通過咨詢所建立的項目管理體系是全新要求的，因而客戶單位以往的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置，至少在崗位設(shè)置包括職責(zé)確定上往往存在與新的管理體系不相適應(yīng)的地方，這就存在優(yōu)化調(diào)整的可能性。這種可能性在前期深度訪談工作中應(yīng)已發(fā)現(xiàn)，并在《項目管理情況診斷報告》中已有闡述。通過項目管理職能的梳理分析，這種可能性將暴露得更為明顯。 優(yōu)化調(diào)整的必要性既然存在優(yōu)化調(diào)整的可能，必然體現(xiàn)優(yōu)化調(diào)整的必要。為了全新的項目管理體系的建立與運(yùn)行，必須對客戶單位的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和/或崗位設(shè)置進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。 組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的模式選擇根據(jù)客戶單位的具體情況進(jìn)行選擇，一般應(yīng)選擇管理部門為直線職能型，而項目部則實行矩陣性這種組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的模式。有條件的客戶單位，可以建議設(shè)立項目管理辦公室。 優(yōu)化調(diào)整流程 觀念導(dǎo)入安排進(jìn)行有關(guān)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和崗位設(shè)置理論知識的培訓(xùn)，從理論上講清什么是組織結(jié)構(gòu)，什么是組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的模式介紹，崗位設(shè)置的要求等等，為提出優(yōu)化調(diào)整方案進(jìn)行觀念導(dǎo)入。 征詢意見咨詢項目組應(yīng)征詢和聽取客戶單位最高管理者和部門領(lǐng)導(dǎo)的意見，收集他們的想法、建議和要求。 提出優(yōu)化調(diào)整方案咨詢項目組在匯總各種意見的基礎(chǔ)上，依據(jù)項目管理體系的要求，結(jié)合客戶單位的實際，編制《組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和/或崗位設(shè)置優(yōu)化調(diào)整建議方案》（現(xiàn)應(yīng)是PPT稿）?！督ㄗh方案》的內(nèi)容應(yīng)包括：（1）前言簡述提出本建議方案的背景。（2）組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和崗位設(shè)置優(yōu)化調(diào)整的指導(dǎo)思想通過指導(dǎo)思想反映進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和崗位設(shè)置優(yōu)化調(diào)整對于項目管理體系建立與運(yùn)行的重要性和必要性。（3）客戶單位目前組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和崗位設(shè)置的分析反映現(xiàn)狀，重點分析主要存在問題。（4）組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和崗位設(shè)置優(yōu)化調(diào)整的建議本部分是中心內(nèi)容，既要提出優(yōu)化調(diào)整的建議，更要闡述進(jìn)行這樣優(yōu)化調(diào)整的依據(jù)和理由。 內(nèi)部討論咨詢項目組內(nèi)部應(yīng)對《建議方案》進(jìn)行反復(fù)討論。討論中要關(guān)注建議方案的先進(jìn)性、科學(xué)性以及可操作性，關(guān)注建議方案對客戶單位現(xiàn)有部門或個人現(xiàn)有利益可能的損害以及防范。討論中要暢所欲言，然后集思廣益，達(dá)成意見一致。 匯報首先向客戶單位的領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行匯報，聽取意見。在匯報和聽取意見中，要抱著研究的態(tài)度，既要廣采眾議，又要堅持原則。在《建議方案》得到客戶單位領(lǐng)導(dǎo)層的同意后，正式向客戶單位的員工或管理骨干進(jìn)行宣講。 形成正式方案 咨詢項目組將PPT稿的《建議方案》轉(zhuǎn)化成Word稿的《組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和/或崗位設(shè)置優(yōu)化調(diào)整方案》。 提交與實行 咨詢項目組將Word稿的《組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和/或崗位設(shè)置優(yōu)化調(diào)整方案》提交客戶單位，作為咨詢成果之一，同時敦促和協(xié)助客戶單位按照方案規(guī)定進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。13 項目管理職能分配 總論 所謂項目管理職能分配就是將所分析出來的管理職能區(qū)分主要責(zé)任和協(xié)助責(zé)任分配到相關(guān)部門和/或崗位，形成相關(guān)部門和/或崗位的管理職責(zé)。 分配依據(jù)（1）《項目管理職能分析報告》；（2）《組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和/或崗位設(shè)置優(yōu)化調(diào)整方案》。 分配流程 提出《建議方案》咨詢項目組提出《項目管理職能分配建議方案》（現(xiàn)應(yīng)是PPT稿）。內(nèi)容為：（1）《建議方案》的背景；（2）編制說明；（3）項目管理職能分配表（格式可參考樣表）。XXXXX公司項目管理職能分配表（樣表）一級職能二級職能三級職能分配結(jié)果責(zé)任部門/崗位配合部門/崗位1 項目整合管理職能 制定項目章程收集資料項目管理辦公室經(jīng)營部、合同部項目章程的制定項目章程的論證各部門、項目部項目章程的報批項目章程的下發(fā)與執(zhí)行項目部 制定項目管理計劃（略） 匯報與討論咨詢項目組召集會議，進(jìn)行《項目管理職能分配建議方案》的匯報。將《項目管理職能分配建議方案》下發(fā)相關(guān)部門，組織他們進(jìn)行討論。 分別征詢意見咨詢項目組分部門聽取意見，并集中修改意見進(jìn)行分配結(jié)果調(diào)整。 分配結(jié)果確定 通過客戶單位高、中層領(lǐng)導(dǎo)集體會商的形式，對分配結(jié)果最終確定。 形成正式方案 咨詢項目組將PPT稿的《建議方案》轉(zhuǎn)化成Word稿的《項目管理職能分配方案》。 提交與實行 咨詢項目組將Word稿的《項目管理職能分配方案》提交客戶單位，作為咨詢成果之一，同時敦促和協(xié)助客戶單位實行方案規(guī)定。14 第三期項目管理知識培訓(xùn) 培訓(xùn)時機(jī)第三期項目管理知識培訓(xùn)應(yīng)在項目管理職能分析和組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和崗位設(shè)置優(yōu)化調(diào)整的同時進(jìn)行。 培訓(xùn)對象根據(jù)客戶