【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 更廣泛的意見(jiàn)，但容易收集不到“不同政見(jiàn)”。 查閱資料就是有目的地收集和查閱客戶單位的有關(guān)資料，這也是訪談活動(dòng)的重要和有機(jī)的組成部分。通過(guò)有關(guān)資料的查閱，不但可以了解客戶單位許多客觀情況，也可以獲取客戶單位許多主觀問(wèn)題。 著力訪談準(zhǔn)備 訪談策劃采用哪些訪談形式、哪些人訪談哪些人、了解哪些問(wèn)題、從而達(dá)到哪些訪談目的，這就是訪談策劃。 問(wèn)題設(shè)計(jì)包括《訪談提綱》的設(shè)計(jì)、《調(diào)查問(wèn)卷》的設(shè)計(jì)、《資料名錄》的設(shè)計(jì)。三個(gè)設(shè)計(jì)既各成一體，又相互照應(yīng)，綜合覆蓋訪談的全部需求。 其他準(zhǔn)備包括日程安排、通知、提前發(fā)放有關(guān)材料（比如有時(shí)需要向背訪談對(duì)象提前提供《訪談提綱》）等等。 講究訪談技巧 營(yíng)造談話氣氛要注意盡力營(yíng)造一個(gè)讓被訪談?wù)唛_(kāi)口說(shuō)話，并且能夠暢所欲言的談話氣氛，既不要過(guò)于隨便，讓對(duì)方不予重視，又不要過(guò)于嚴(yán)肅，讓對(duì)方感有壓力。 引導(dǎo)對(duì)方述真以誠(chéng)懇的態(tài)度打消對(duì)方的顧慮，并且以開(kāi)放性問(wèn)題和封閉性問(wèn)題相結(jié)合的提問(wèn)方式，引導(dǎo)對(duì)方講真話、述實(shí)情。對(duì)我們感興趣的問(wèn)題，要善于追根尋源，但又要注意在對(duì)方為難時(shí)適可而止。 注意聽(tīng)取敘述訪談時(shí)，對(duì)被訪談?wù)咚劦那闆r，所發(fā)表的意見(jiàn)，一定要注意聽(tīng)，認(rèn)真記。對(duì)不愿或說(shuō)不出事情原由的人，不要勉強(qiáng)，注意聽(tīng)取和收集“故事”即可。 反復(fù)對(duì)比求證訪談中，不要輕易相信首先得到的信息，千萬(wàn)不能“先入為主”。對(duì)重要問(wèn)題，一定要按訪談?dòng)?jì)劃和提綱，詢問(wèn)每一位被訪談?wù)?，從不同或相同的回答中反?fù)對(duì)比求證。 不要反客為主訪談活動(dòng)正確的場(chǎng)景應(yīng)該是，我們只是發(fā)問(wèn)和引導(dǎo)，更多的時(shí)間是被訪談?wù)咧v情況、談看法。不該出現(xiàn)相反的、我們自己反客為主講解項(xiàng)目管理的場(chǎng)景。 切忌輕下結(jié)論訪談本身要求我們以客觀的態(tài)度去了解情況，聽(tīng)取客戶單位各級(jí)人員的看法，千萬(wàn)不可情不自禁地對(duì)被訪談?wù)邤⑹龅那闆r進(jìn)行評(píng)判，對(duì)被訪談?wù)咚劦膯?wèn)題輕下結(jié)論。 注重結(jié)果分析現(xiàn)場(chǎng)訪談結(jié)束以后，訪談活動(dòng)進(jìn)入更為重要的訪談結(jié)果分析階段。由于訪談往往是分組進(jìn)行的（對(duì)重要的訪談對(duì)象最好不要分組），因此在匯總情況時(shí)，應(yīng)該分成“訪談實(shí)錄”和“分析意見(jiàn)”兩個(gè)部分，不要摻合，更不要用“分析意見(jiàn)”代替“訪談實(shí)錄”。落實(shí)專人對(duì)《調(diào)查問(wèn)卷》進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，最好用各種統(tǒng)計(jì)圖表表示出來(lái)，并且附上分析意見(jiàn)。對(duì)所收集的企業(yè)資料要組織查閱。所有參加訪談的人員在詳盡占有訪談信息以后，對(duì)每個(gè)問(wèn)題準(zhǔn)備個(gè)人的分析意見(jiàn)，項(xiàng)目組召開(kāi)分析會(huì)議，進(jìn)行“頭腦風(fēng)暴”，碰撞出更為符合實(shí)際的、更為正確的分析意見(jiàn)來(lái)，以編制《客戶單位項(xiàng)目管理情況診斷報(bào)告》。9 客戶單位項(xiàng)目管理情況診斷報(bào)告《客戶單位項(xiàng)目管理情況診斷報(bào)告》既是深度訪談的結(jié)果與輸出，也是為客戶單位進(jìn)行建立項(xiàng)目管理體系咨詢的依據(jù)，同時(shí)又是提交客戶單位咨詢結(jié)果文件之一，咨詢項(xiàng)目組應(yīng)認(rèn)真組織編制。 編制依據(jù)（1）《項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南》（PMBOK指南）（第四版）；（2）國(guó)家與地方政府對(duì)客戶單位所在行業(yè)的相關(guān)法律法規(guī)；（3）質(zhì)量管理體系、環(huán)境管理體系、職業(yè)健康安全管理體系標(biāo)準(zhǔn)；（4）相關(guān)企業(yè)管理知識(shí)；（5）深度訪談的結(jié)果。 診斷報(bào)告的內(nèi)容構(gòu)成診斷報(bào)告的內(nèi)容構(gòu)成一般應(yīng)是：（一）前言簡(jiǎn)單介紹深度訪談情況和診斷報(bào)告的形成過(guò)程。（二）項(xiàng)目背景從客戶單位發(fā)展需要出發(fā)，充分肯定通過(guò)本次咨詢活動(dòng)，建立項(xiàng)目管理體系的重要性和必要性。（三）客戶單位項(xiàng)目管理情況的總體評(píng)價(jià)充分肯定客戶單位在項(xiàng)目管理方面成功的做法和所取得的成績(jī)，同時(shí)根據(jù)事實(shí)尖銳地指出存在的問(wèn)題，具有震撼性而促使客戶對(duì)整個(gè)咨詢充滿信心。（四）存在問(wèn)題的具體分析依據(jù)項(xiàng)目管理的五大過(guò)程組、九大知識(shí)領(lǐng)域和42個(gè)過(guò)程要素，對(duì)客戶單位在項(xiàng)目管理方面存在的主要問(wèn)題進(jìn)行分析。（五）改善方案即建立項(xiàng)目管理體系方案。 編制要領(lǐng) 客戶單位的現(xiàn)狀和問(wèn)題要闡述清楚診斷報(bào)告的基本任務(wù)就是調(diào)查、分析客戶單位項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀和存在的主要問(wèn)題，據(jù)此提出切實(shí)可行的改進(jìn)方案。在診斷報(bào)告中，必須把客戶單位的現(xiàn)狀和主要問(wèn)題作為基本內(nèi)容，給予詳盡的介紹和說(shuō)明。這一方面是因?yàn)楝F(xiàn)狀和主要問(wèn)題是確定診斷方向、提出診斷方案的依據(jù)；另一方面又可以使客戶單位更好地了解自己存在的問(wèn)題和改善項(xiàng)目管理的方向，更好地理解和執(zhí)行改善方案。 存在問(wèn)題的確認(rèn)要明確、突出所謂問(wèn)題明確就是診斷報(bào)告中所提出、論述和回答的問(wèn)題，以及解決問(wèn)題的措施必須明確，不能給人以似是而非的感覺(jué)。只有問(wèn)題準(zhǔn)確、目標(biāo)明確，項(xiàng)目管理才有方向；否則提出的問(wèn)題很分散，改善項(xiàng)目管理就無(wú)從做起。所謂問(wèn)題突出，就是要抓住主要矛盾，把診斷中要集中解決的一、兩個(gè)重點(diǎn)問(wèn)題歸納總結(jié)好，解決好，不能眉毛胡子一把抓。只有這樣，才能使診斷收到良好的效果。 改善方案要切實(shí)可行改善方案是診斷報(bào)告的核心內(nèi)容，根據(jù)客戶單位的基本情況和主要問(wèn)題，制定出科學(xué)的改善方案是診斷的主要目的。那么，怎樣才能提出高水平的建議呢？我們需要考慮三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：技術(shù)充分性――它們有效果嗎？可接受性――客戶能接受嗎？客戶實(shí)施建議的能力――它們易操作嗎？ 診斷報(bào)告的匯報(bào)與提交 匯報(bào)咨詢項(xiàng)目組經(jīng)過(guò)反復(fù)討論，診斷報(bào)告首先形成PPT稿。召開(kāi)匯報(bào)會(huì)，向客戶單位有關(guān)人員進(jìn)行正式匯報(bào)。征求和聽(tīng)取修改意見(jiàn)。 提交 咨詢項(xiàng)目組根據(jù)意見(jiàn)進(jìn)行修改，并形成Word稿，正式向客戶單位提交。10 第二期項(xiàng)目管理知識(shí)培訓(xùn) 培訓(xùn)時(shí)機(jī)第二期項(xiàng)目管理知識(shí)培訓(xùn)應(yīng)在診斷報(bào)告匯報(bào)與提交的同時(shí)進(jìn)行。 培訓(xùn)對(duì)象根據(jù)客戶單位具體情況，或全體員工，或管理骨干。 培訓(xùn)目的（1）增加受訓(xùn)人員的項(xiàng)目管理知識(shí)；（2）為下一步的項(xiàng)目管理職能分析和組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和崗位設(shè)置優(yōu)化調(diào)整奠定理論和思想基礎(chǔ)。 培訓(xùn)內(nèi)容第二期項(xiàng)目管理知識(shí)培訓(xùn)的內(nèi)容應(yīng)是《項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南》（PMBOK指南）（第四版）中的第2部分單個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)的相關(guān)知識(shí)，即：第3章 單個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目管理過(guò)程 項(xiàng)目管理過(guò)程間作用 項(xiàng)目管理過(guò)程組 啟動(dòng)過(guò)程組 規(guī)劃過(guò)程組 執(zhí)行過(guò)程組 監(jiān)控過(guò)程組 收尾過(guò)程組11 項(xiàng)目管理職能分析 分析目的（1）通過(guò)對(duì)客戶單位在項(xiàng)目管理方面為了實(shí)現(xiàn)所擔(dān)負(fù)的對(duì)社會(huì)、對(duì)股東、對(duì)員工的社會(huì)功能和經(jīng)濟(jì)功能時(shí)，必須履行的項(xiàng)目管理職能進(jìn)行系統(tǒng)梳理和分析，盡量做到不缺失，以明確到底應(yīng)該做哪些“正確的事”。（2）通過(guò)項(xiàng)目管理職能分析，為組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和崗位設(shè)置優(yōu)化調(diào)整提供依據(jù)。（3）通過(guò)項(xiàng)目管理職能分析，為項(xiàng)目管理職責(zé)分配和編制項(xiàng)目管理體系文件提供依據(jù)。 分析方法采用一級(jí)職能、二級(jí)職能、三級(jí)職能的分析方法。一級(jí)職能是指項(xiàng)目管理的核心職能，包括組織對(duì)項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)管理職能和項(xiàng)目自身管理的職能兩大方面，也就是項(xiàng)目整合管理職能、項(xiàng)目范圍管理職能、項(xiàng)目時(shí)間管理職能、項(xiàng)目成本管理職能、項(xiàng)目質(zhì)量管理職能、項(xiàng)目人力資源管理職能、項(xiàng)目溝通管理職能、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理職能、項(xiàng)目采購(gòu)管理職能。二級(jí)職能是指一級(jí)職能所包括的主要管理活動(dòng)，即42個(gè)過(guò)程要素。三級(jí)職能是指為了實(shí)現(xiàn)二級(jí)職能所必須進(jìn)行的具體業(yè)務(wù)活動(dòng)和管理工作。XXXXX公司項(xiàng)目管理職能分析表（例表）一級(jí)職能二級(jí)職能三級(jí)職能1 項(xiàng)目整合管理職能 制定項(xiàng)目章程收集資料項(xiàng)目章程的制定項(xiàng)目章程的論證項(xiàng)目章程的報(bào)批項(xiàng)目章程的下發(fā)與執(zhí)行 制定項(xiàng)目管理計(jì)劃制定項(xiàng)目管理計(jì)劃的任務(wù)分配資料的收集項(xiàng)目管理計(jì)劃的分頭編制項(xiàng)目管理計(jì)劃的匯總項(xiàng)目管理計(jì)劃的論證項(xiàng)目管理計(jì)劃的報(bào)批項(xiàng)目管理計(jì)劃的執(zhí)行項(xiàng)目管理計(jì)劃的更改 指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行（略） 分析流程 理論培訓(xùn)從理論上講清什么是職能分析、為什么要進(jìn)行職能分析和怎樣進(jìn)行職能分析。 安排客戶單位相關(guān)部門進(jìn)行分析發(fā)放電子版本的分析表，安排客戶單位相關(guān)部門進(jìn)行分析，并在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)交到咨詢項(xiàng)目組。咨詢項(xiàng)目組成員分工指導(dǎo)。 匯總咨詢項(xiàng)目組進(jìn)行匯總，并對(duì)分析結(jié)果進(jìn)行補(bǔ)充。 討論咨詢項(xiàng)目組將匯總后的分析結(jié)果發(fā)客戶單位相關(guān)部門，組織討論，征求修改意見(jiàn)。 形成報(bào)告咨詢項(xiàng)目組形成正式的《項(xiàng)目管理職能分析報(bào)告》。 匯報(bào)與提交 咨詢項(xiàng)目組召開(kāi)匯報(bào)會(huì)議，對(duì)《項(xiàng)目管理職能分析報(bào)告》進(jìn)行匯報(bào)，經(jīng)過(guò)批準(zhǔn)后，作為咨詢成果之一正式提交客戶單位。12 組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和/或崗位設(shè)置的優(yōu)化調(diào)整 優(yōu)化調(diào)整的可能性由于通過(guò)咨詢所建立的項(xiàng)目管理體系是全新要求的，因而客戶單位以往的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置，至少在崗位設(shè)置包括職責(zé)確定上往往存在與新的管理體系不相適應(yīng)的地方，這就存在優(yōu)化調(diào)整的可能性。這種可能性在前期深度訪談工作中應(yīng)已發(fā)現(xiàn)，并在《項(xiàng)目管理情況診斷報(bào)告》中已有闡述。通過(guò)項(xiàng)目管理職能的梳理分析，這種可能性將暴露得更為明顯。 優(yōu)化調(diào)整的必要性既然存在優(yōu)化調(diào)整的可能，必然體現(xiàn)優(yōu)化調(diào)整的必要。為了全新的項(xiàng)目管理體系的建立與運(yùn)行，必須對(duì)客戶單位的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和/或崗位設(shè)置進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。 組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的模式選擇根據(jù)客戶單位的具體情況進(jìn)行選擇，一般應(yīng)選擇管理部門為直線職能型，而項(xiàng)目部則實(shí)行矩陣性這種組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的模式。有條件的客戶單位，可以建議設(shè)立項(xiàng)目管理辦公室。 優(yōu)化調(diào)整流程 觀念導(dǎo)入安排進(jìn)行有關(guān)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和崗位設(shè)置理論知識(shí)的培訓(xùn)，從理論上講清什么是組織結(jié)構(gòu)，什么是組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的模式介紹，崗位設(shè)置的要求等等，為提出優(yōu)化調(diào)整方案進(jìn)行觀念導(dǎo)入。 征詢意見(jiàn)咨詢項(xiàng)目組應(yīng)征詢和聽(tīng)取客戶單位最高管理者和部門領(lǐng)導(dǎo)的意見(jiàn)，收集他們的想法、建議和要求。 提出優(yōu)化調(diào)整方案咨詢項(xiàng)目組在匯總各種意見(jiàn)的基礎(chǔ)上，依據(jù)項(xiàng)目管理體系的要求，結(jié)合客戶單位的實(shí)際，編制《組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和/或崗位設(shè)置優(yōu)化調(diào)整建議方案》（現(xiàn)應(yīng)是PPT稿）?！督ㄗh方案》的內(nèi)容應(yīng)包括：（1）前言簡(jiǎn)述提出本建議方案的背景。（2）組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和崗位設(shè)置優(yōu)化調(diào)整的指導(dǎo)思想通過(guò)指導(dǎo)思想反映進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和崗位設(shè)置優(yōu)化調(diào)整對(duì)于項(xiàng)目管理體系建立與運(yùn)行的重要性和必要性。（3）客戶單位目前組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和崗位設(shè)置的分析反映現(xiàn)狀，重點(diǎn)分析主要存在問(wèn)題。（4）組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和崗位設(shè)置優(yōu)化調(diào)整的建議本部分是中心內(nèi)容，既要提出優(yōu)化調(diào)整的建議，更要闡述進(jìn)行這樣優(yōu)化調(diào)整的依據(jù)和理由。 內(nèi)部討論咨詢項(xiàng)目組內(nèi)部應(yīng)對(duì)《建議方案》進(jìn)行反復(fù)討論。討論中要關(guān)注建議方案的先進(jìn)性、科學(xué)性以及可操作性，關(guān)注建議方案對(duì)客戶單位現(xiàn)有部門或個(gè)人現(xiàn)有利益可能的損害以及防范。討論中要暢所欲言，然后集思廣益，達(dá)成意見(jiàn)一致。 匯報(bào)首先向客戶單位的領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行匯報(bào)，聽(tīng)取意見(jiàn)。在匯報(bào)和聽(tīng)取意見(jiàn)中，要抱著研究的態(tài)度，既要廣采眾議，又要堅(jiān)持原則。在《建議方案》得到客戶單位領(lǐng)導(dǎo)層的同意后，正式向客戶單位的員工或管理骨干進(jìn)行宣講。 形成正式方案 咨詢項(xiàng)目組將PPT稿的《建議方案》轉(zhuǎn)化成Word稿的《組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和/或崗位設(shè)置優(yōu)化調(diào)整方案》。 提交與實(shí)行 咨詢項(xiàng)目組將Word稿的《組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和/或崗位設(shè)置優(yōu)化調(diào)整方案》提交客戶單位，作為咨詢成果之一，同時(shí)敦促和協(xié)助客戶單位按照方案規(guī)定進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。13 項(xiàng)目管理職能分配 總論 所謂項(xiàng)目管理職能分配就是將所分析出來(lái)的管理職能區(qū)分主要責(zé)任和協(xié)助責(zé)任分配到相關(guān)部門和/或崗位，形成相關(guān)部門和/或崗位的管理職責(zé)。 分配依據(jù)（1）《項(xiàng)目管理職能分析報(bào)告》；（2）《組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和/或崗位設(shè)置優(yōu)化調(diào)整方案》。 分配流程 提出《建議方案》咨詢項(xiàng)目組提出《項(xiàng)目管理職能分配建議方案》（現(xiàn)應(yīng)是PPT稿）。內(nèi)容為：（1）《建議方案》的背景；（2）編制說(shuō)明；（3）項(xiàng)目管理職能分配表（格式可參考樣表）。XXXXX公司項(xiàng)目管理職能分配表（樣表）一級(jí)職能二級(jí)職能三級(jí)職能分配結(jié)果責(zé)任部門/崗位配合部門/崗位1 項(xiàng)目整合管理職能 制定項(xiàng)目章程收集資料項(xiàng)目管理辦公室經(jīng)營(yíng)部、合同部項(xiàng)目章程的制定項(xiàng)目章程的論證各部門、項(xiàng)目部項(xiàng)目章程的報(bào)批項(xiàng)目章程的下發(fā)與執(zhí)行項(xiàng)目部 制定項(xiàng)目管理計(jì)劃（略） 匯報(bào)與討論咨詢項(xiàng)目組召集會(huì)議，進(jìn)行《項(xiàng)目管理職能分配建議方案》的匯報(bào)。將《項(xiàng)目管理職能分配建議方案》下發(fā)相關(guān)部門，組織他們進(jìn)行討論。 分別征詢意見(jiàn)咨詢項(xiàng)目組分部門聽(tīng)取意見(jiàn)，并集中修改意見(jiàn)進(jìn)行分配結(jié)果調(diào)整。 分配結(jié)果確定 通過(guò)客戶單位高、中層領(lǐng)導(dǎo)集體會(huì)商的形式，對(duì)分配結(jié)果最終確定。 形成正式方案 咨詢項(xiàng)目組將PPT稿的《建議方案》轉(zhuǎn)化成Word稿的《項(xiàng)目管理職能分配方案》。 提交與實(shí)行 咨詢項(xiàng)目組將Word稿的《項(xiàng)目管理職能分配方案》提交客戶單位，作為咨詢成果之一，同時(shí)敦促和協(xié)助客戶單位實(shí)行方案規(guī)定。14 第三期項(xiàng)目管理知識(shí)培訓(xùn) 培訓(xùn)時(shí)機(jī)第三期項(xiàng)目管理知識(shí)培訓(xùn)應(yīng)在項(xiàng)目管理職能分析和組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和崗位設(shè)置優(yōu)化調(diào)整的同時(shí)進(jìn)行。 培訓(xùn)對(duì)象根據(jù)客戶