【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解成可量化的、可操作的標(biāo)準(zhǔn)體系的工具。佛山★賴(lài)德有(531815283)22:52:44平衡記分卡概念佛山★賴(lài)德有(531815283)22:53:20平衡計(jì)分卡創(chuàng)始人卡普蘭佛山★賴(lài)德有(531815283)22:52:44平衡記分卡概念佛山★賴(lài)德有(531815283)22:54:00平衡計(jì)分卡概念是由學(xué)術(shù)界的卡普蘭和實(shí)務(wù)界的諾頓（DavidNorton）共同提出。因?yàn)橛^念前瞻、架構(gòu)完整，已在企業(yè)界造成風(fēng)潮。據(jù)統(tǒng)計(jì)，名列《Fortune》全球一千大的企業(yè)中，有55％已導(dǎo)入平衡計(jì)分卡，包括美孚石油、西門(mén)子、加拿大ＡＴ＆Ｔ、香港捷運(yùn)公司、韓國(guó)電信等企業(yè)?？ㄆ仗m教授在哈佛大學(xué)任教達(dá)十八年，擁有美國(guó)麻省理工學(xué)院電子工程學(xué)士與碩士學(xué)位，以及康乃爾大學(xué)作業(yè)研究博士學(xué)位。四年前離開(kāi)教職，成立平衡計(jì)分卡專(zhuān)業(yè)顧問(wèn)公司，并出版了《平衡計(jì)分卡》、《策略核心組織》等書(shū)，廣受企業(yè)界及政府部門(mén)的重視。佛山★賴(lài)德有(531815283)22:53:00平衡積分卡（theBalancedScorecard）是美國(guó)哈佛商學(xué)院RobertS.Kaplan與DavidP.Norton提出的，根據(jù)GartnerGroup的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了平衡積分卡。在最近由WilliamM.Mercer公司對(duì)214個(gè)公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡積分卡對(duì)于員工績(jī)效方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施是有幫助的，目前平衡積分卡正在被我國(guó)部分企業(yè)接受并且逐漸開(kāi)始實(shí)施。平衡記分卡法的核心思想是通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。即一方面通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)保持對(duì)組織短期業(yè)績(jī)的關(guān)注；另一方面通過(guò)員工學(xué)習(xí)、信息技術(shù)的運(yùn)用與產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)新提高客戶(hù)的滿(mǎn)意度，共同驅(qū)動(dòng)組織未來(lái)的財(cái)務(wù)績(jī)效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡之所以叫“平衡積分卡”，主要是這種方法通過(guò)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充，不僅是績(jī)效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時(shí)也是在定量評(píng)價(jià)和定性評(píng)價(jià)之間、客觀評(píng)價(jià)和主觀評(píng)價(jià)之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間、組織的短期增長(zhǎng)與長(zhǎng)期增長(zhǎng)之間、組織的各個(gè)利益相關(guān)者之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程。佛山★賴(lài)德有(531815283)22:54:12平衡計(jì)分卡有兩大特色，就是「使公司上下專(zhuān)注策略」以及「使各種活動(dòng)彼此和策略協(xié)調(diào)一致」佛山★賴(lài)德有(531815283)22:54:35平衡記分卡之演進(jìn)佛山★賴(lài)德有(531815283)22:55:03八十年代ManagementByObjective；MBO目標(biāo)管理佛山★賴(lài)德有(531815283)22:55:25九十年代KeyPerformanceIndicator；KPI主要績(jī)效指標(biāo)佛山★賴(lài)德有(531815283)22:56:03二000年以后BalanceScoreCard；BSC平衡記分卡佛山★賴(lài)德有(531815283)22:56:33建立平衡計(jì)分卡的中心工作是開(kāi)發(fā)關(guān)鍵成功因素（CSF）和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）：先定性，后定量佛山★賴(lài)德有(531815283)22:57:00KPI體系構(gòu)建思路佛山★賴(lài)德有(531815283)22:57:15企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效管理與考核的前提。戰(zhàn)略實(shí)施要點(diǎn)通過(guò)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI指標(biāo)）落地，公司各層管理者應(yīng)該清晰了解企業(yè)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵，并就此達(dá)成共識(shí)，從而制訂企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并且通過(guò)KPI指標(biāo)體系，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各系統(tǒng)各部門(mén)，直至員工，最終形成以KPI指標(biāo)為核心的目標(biāo)責(zé)任體系。佛山★賴(lài)德有(531815283)22:57:31CSF概念和設(shè)計(jì)原則佛山★賴(lài)德有(531815283)22:57:46成功關(guān)鍵因素（CSF，CoreSuccessFactors）是對(duì)公司擅長(zhǎng)的、對(duì)成功起決定作用的某個(gè)戰(zhàn)略要素的定性描述。CSF由關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI，KeyPerformanceIndicators）進(jìn)行定量（即使其可以計(jì)算和測(cè)量）。使用CSF和KPI，使得戰(zhàn)略目標(biāo)可以計(jì)測(cè)，因此，就可以控制戰(zhàn)略目標(biāo)佛山★賴(lài)德有(531815283)22:58:11源自戰(zhàn)略目標(biāo)，支撐戰(zhàn)略目標(biāo)amp。13。反映戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素amp。13。v實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵對(duì)策措施amp。13。v所要建立的關(guān)鍵能力（核心競(jìng)爭(zhēng)力）amp。13。v不可或缺的關(guān)鍵資源amp。13。v關(guān)注的是成功的驅(qū)動(dòng)因素，而不是導(dǎo)致失敗的因素amp。13。各層次的CSF設(shè)計(jì)要考慮集團(tuán)的管理體制、各層次的定位、職責(zé)、權(quán)限amp。13。各成員企業(yè)的CSF與其所處的成長(zhǎng)發(fā)展階段密切相關(guān)amp。13。佛山★賴(lài)德有(531815283)22:58:35KPI指標(biāo)概念佛山★賴(lài)德有(531815283)22:58:47企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI：KeyProcessIndication)是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門(mén)主管明確部門(mén)的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門(mén)人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。佛山★賴(lài)德有(531815283)22:59:08KPI體系與一般績(jī)效評(píng)價(jià)體系的不同佛山★賴(lài)德有(531815283)22:59:21比較內(nèi)容 KPI 一般績(jī)效指標(biāo)績(jī)效考評(píng)目的 以戰(zhàn)略為中心 以控制為中心考評(píng)指標(biāo)產(chǎn)生的過(guò)程 自上而下戰(zhàn)略目標(biāo)分解 自下而上根據(jù)個(gè)人績(jī)效匯總考評(píng)指標(biāo)構(gòu)成 財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合 以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主指標(biāo)來(lái)源 組織戰(zhàn)略目標(biāo)與競(jìng)爭(zhēng)需要 特定的程序佛山★賴(lài)德有(531815283)22:59:48關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定佛山★賴(lài)德有(531815283)23:00:29某企業(yè)KPI績(jī)效指標(biāo)設(shè)置與分解案例佛山★賴(lài)德有(531815283)23:00:43燃?xì)馄髽I(yè)某成員企業(yè)，處在成長(zhǎng)期，一方面需要進(jìn)行積極的業(yè)務(wù)拓展，使銷(xiāo)售收入快速增長(zhǎng)，同時(shí)又要提高運(yùn)營(yíng)效率、工程項(xiàng)目運(yùn)作能力，并且提高和保持客戶(hù)滿(mǎn)意和員工與滿(mǎn)意。根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，以及該城市的實(shí)際情況，佛山★賴(lài)德有(531815283)23:00:06企業(yè)KPI分為常規(guī)KPI指標(biāo)與改進(jìn)KPI指標(biāo)企業(yè)的常規(guī)KPI指標(biāo)由上級(jí)績(jī)效管理部門(mén)提出，經(jīng)雙方溝通確定。改進(jìn)KIP指標(biāo)通過(guò)對(duì)經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題或短板的發(fā)現(xiàn)，再對(duì)經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題和短板進(jìn)行追根溯源性的追查，直至追溯到員工的行為部門(mén)KPI的確定：部門(mén)的KPI指標(biāo)由上級(jí)主管提出，經(jīng)雙方溝通后確定員工KPI指標(biāo)分為管理者和非管理者。管理者（企業(yè)長(zhǎng)及部門(mén)長(zhǎng)）的KPI指標(biāo)與其負(fù)責(zé)的企業(yè)或部門(mén)的KPI指標(biāo)一致。非管理者個(gè)人的KPI指標(biāo)依據(jù)部門(mén)承擔(dān)的KPI指標(biāo)及員工所任職崗位的職責(zé)，由員工的直接主管與其溝通后確定組織有管理要項(xiàng)，個(gè)人有行為標(biāo)準(zhǔn)用為KPI指標(biāo)的補(bǔ)充關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)目標(biāo)值及挑戰(zhàn)值。目標(biāo)值是在正常的環(huán)境條件和經(jīng)營(yíng)管理水平下，企業(yè)和部門(mén)應(yīng)該達(dá)到的績(jī)效結(jié)果或表現(xiàn)，是期望值佛山★賴(lài)德有(531815283)23:01:07KPI指標(biāo)體系應(yīng)用案例：指標(biāo)監(jiān)控佛山★賴(lài)德有(531815283)23:01:48結(jié)果的目標(biāo)設(shè)計(jì)佛山★賴(lài)德有(531815283)23:01:58結(jié)果目標(biāo)：?jiǎn)T工在特定的環(huán)境下必須達(dá)到的階段性結(jié)果?；诮Y(jié)果的目標(biāo)設(shè)計(jì)原則：1）自上而下，達(dá)成一致（員工參與和達(dá)成一致是目標(biāo)設(shè)計(jì)成敗的關(guān)鍵）2）工作目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)3）及時(shí)反饋4）smart原則（好的目標(biāo)有三個(gè)特征：目標(biāo)是具體的；目標(biāo)應(yīng)有可測(cè)量的結(jié)果；個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)保持一致。smart原則：s－special,工作目標(biāo)應(yīng)該是準(zhǔn)確界定的；mmeasureable,工作目標(biāo)應(yīng)該是可測(cè)量和評(píng)價(jià)的；a－agreed,工作目標(biāo)應(yīng)該是雙方認(rèn)可的；rrealitic,工作