【文章內容簡介】 了解自己工作內容的、最清晰的是員工自己，所以員工沒有參與進來的話，第一，有可能這個目標是不恰當?shù)?；第二，如果制訂了這個目標，員工可能不接受的話，后面的工作就沒有什么意義了； 根據(jù)業(yè)務需要的變化進行調整。有時候是需要彈性去處理一些目標，但是不建議大家經常去調整目標，因為績效管理很重要的一點—目標一旦制定下來，就要在一個年度內維持這個目標。如果出現(xiàn)一些客觀原因，需要彈性處理這些目標的時候，可以適當做一些處理的手法。 具備一定難度，但能實現(xiàn)。舉例：比如說房頂，如果設定這個目標是房頂?shù)脑挘瑢ξ襾碚f是不是一個好的目標？我能不能摸到這個房頂？可能摸不到，無論我自身多么努力、無論我自身的態(tài)度多么的好，我都摸不到。在員工的激勵里面有一點難度很重要，如果員工失去了對完成目標的成就感，可能很快就會離開企業(yè)。所以設定的目標是一個美好的餅，是員工永遠摸不到、是水中花鏡中月，還是真實存在的一個東西、員工可以達到的一個東西，這點很重要。 清晰地傳達給所有員工。 輔以各種行動措施幫助實現(xiàn)目標，并不斷考察經理和員工之間的進展情況。如果要設定一個好的目標，需要哪些資源支持設定的目標。 標準和行為：職業(yè)描述（適用目前職位），包括能力范圍和領導行為； 預期結果，就是說策略性業(yè)務目標和部門目標是什么必須要明確。如果部門都沒有一個明確的目標的話，就很難要求員工去做。 歷史信息，即以往的績效評估小結及年度個人發(fā)展小結。只有在這三方面都完善的情況下，才能利于給員工定出期望目標，而且這個目標是合適的。案例：David要求Cary去負責華東市場，雖然Cary希望繼續(xù)負責華南市場，但Cary最終同意負責華東市場；Cary 詢問工作任務是什么，David告知“要和華南市場一樣好，如果能再增長15%就更好。” Cary 回答，因為地域不同，達成目標有困難。David作為Cary的直接主管，他其實在做一個設定目標和提出工作要求的過程，但實際上在這個過程中David犯了很多錯。比如說，第一，必須是經理和下屬一起去制訂目標，但David是在下達任務，而不是在跟下屬探討目標。另外，他們做出來的目標不可行，難度過大，可能對員工來說，設定的目標反正都完不成了，設不設定都一樣了。第二，沒有達到量化的標準。如何去制訂一個目標？良好的目標應怎么樣的呢？這是在西方的企業(yè)里面經常使用的一些工具，叫做SMART原則，在這個原則里面認為所有的目標都應該符合5個要求，這5個要求是5個英文單詞的首字母，分別是:針對性（SPECIFIC）可衡量性（MEASURABLE），不一定可以量化，但是可以衡量的結合業(yè)務目標（ALIGN WITH BUSINESS GOALS），業(yè)務方向應該是符合業(yè)務目標的實際但具有一定難度（Reallstic but Challenging），必須是實際可行的，不應該過低或者過高的。過低也不是一個好的目標，員工太輕易得到不是一個好的目標，過高的天花板的也不是一個好的目標。所以需要我們經常說的一句話就是，我要盡力跳起來能夠摸得到的目標才是好的目標。時間限制（TimeBound）這是中國員工最欠缺的一個方面。在什么時間內完成，必須要下到每一天，這是一個基本要求，而不是模糊的說明年我們要干到怎樣。明年是一個365天的概念，而不是每一天的概念。所以在做時間限制的時候，具體的要求我們要下達到每一天。這就是SMART原則里面具體的一些要求。我們再來看看期望目標里面SMART原則分別代表哪些因素： 針對性——詳細說明員工必須實現(xiàn)的目標。這些目標必須清楚、明確并根據(jù)員工的行為制定； 可衡量性——確定評估績效時使用的標準——如何了解自己是否實現(xiàn)了期望目標？是應該有一些可以衡量的數(shù)據(jù)或者量化的一些東西； 結合業(yè)務目標——確保個人的績效期望目標有助于實現(xiàn)業(yè)務目標； 實際但具有一定難度——期望目標必須具有一定難度以提高員工績效，但在特定的業(yè)務環(huán)境、資源及員工技巧水平下這些目標必須能夠實現(xiàn)。這和我們射箭的道理是一樣的，我們射箭瞄準的其實不是紅心，而是紅心上面的一部分。因為我們知道箭在飛行過程中是受到外力或其他因素的影響，包括空氣阻力的影響，可能會向下偏，是一個拋物線的過程，只有這樣的話，箭在飛行過程中才能擊中圓點。同樣的道理，我們的期望目標只設定在原目標一樣的話，我們可能會偏低，所以適當?shù)臅r候應該給員工一定難度的目標，通過只身努力才能夠達到的目標。因為他要抗爭的是一些外部的因素，或是一些阻力； 時間限制——說明目標實現(xiàn)的時限——何時可以獲得預期的結果？就像剛才講的非常重要的要落實到每一天，以天作為一個描述的標準；我們看看一個規(guī)范是怎么樣的。比如說，增加新訂單10％，在2002年2月1日之前要做到這個事情。目 標 規(guī) 范做什么？（動詞） “增加”做的對象？（影響的結果） “新訂單”說明結果？（目標結果） “10％”什么時間？（時間性） “到2002年2月1日”這是一個很簡單的制定方法，其實如果完善的一個SMART原則的目標，還包括了你是通過那種方式做到這一點的，比如說我是通過拜訪多一點的客戶呢，還是通過我們信息系統(tǒng)去了解，還是通過怎樣一種手段，也就是說應該把你的手段也寫在里面，我們是怎么樣的途徑去達到新訂單10％的目標，在2002年2月1日之前完成的。在目標的類型方面，我們有三種類型：永久性 例行責任/義務改進性 解決問題目標項目性 有創(chuàng)造性的目標我們具體講一講改進性的，因為職業(yè)描述的那部分應該是確定下來的。改進性的目標有哪些呢？改進性目標的例子：簡化生產計劃縮短抵市場時間改善工作表現(xiàn)管理系統(tǒng)及進行方法減少浪費改善新員工之融合改善素質提高財政報告之準確性、及時性提高銷售員之推銷技巧這都是屬于改進性的目標，這個是有一定短期的行為但是它配合的是一種中長期的行為，所以在這種過程中，它只是提到一種方向，并沒有量化，但如果我們要量化的話，必須要怎么樣？比如說減少浪費，減少生產成本的話，我們應該怎么說，在2003年12月31日之前，使得我們生產線運作總體成本下降10％，這才是一個良好的目標。所以這只是一些方向，需要我們用SMART原則去為自己制定出完善的一個目標。另外，項目性目標的例子：工具：如制造工廠，收購一間公司；系統(tǒng)：如會計電腦化；運行方法、流程：如實施新的制造技術。當你做項目的時候，你可能只是制訂一個大的目標，比如說到2003年12月31日為止，我就要把這個工廠建造好，這是一個大體的目標。在這個大的目標過程中，你還有一些細分的目標，比如說在哪一天要做到怎樣一個工作，這個安裝工作，這個調試工作都屬于分段目標。也就是說當項目出現(xiàn)的時候也帶來了分段目標。這個可以通過我們的一些工具，比如說甘特表來控制我們整個項目的進程，這也是我們在設定目標方面，很重要的一個方向。我們來判斷一下以下案例是否符合Smart原則：目標S 具體M 衡量的A 整合的R 現(xiàn)實的T 時間性的到2002年5月15日完成銷售額1億√√√√√到2002年5月15日改善工作流程 √√√上述例子中，第一個案例符合Smart原則，而第二個不符合Smart原則。對于第二個案例來說，它是沒有具體的。因為包括了你如何去改善這個流程，改善這個流程哪些部分你都應該清晰可見。所以在這個案例中，它只符合整合的、現(xiàn)實的、時間性的，而缺乏了具體和可衡量的一些東西。給大家這些案例就是說明，我們在為員工制定目標的時候應該符合Smart原則。我在以前曾經服務過的幾家企業(yè)里面，每一年我的老板在1月份的時候，都會和我進行這樣的探討：幫我設定7～8個我的效績目標。在年中的時候，6月底到7月初，他會跟我坐下來談一談，我離這個目標還有多遠，在這個過程中遇到說明困難，需要他哪些幫助，或者我哪方面的能力需要提升，最終在年底的時候才能達到這個目標，進行對我能力提升的一個指導作用。在年終的時候再跟我談一談，今年怎么樣，把你的數(shù)據(jù)拿出來衡量一下。因為我們已經按照Smart原則制訂了目標，所以上司和下屬沒有爭吵，完成了就是完成了，多少就是多少，什么時候完成的就是什么時候完成的，非常科學化的一些東西。也希望我們的管理者，我們中國的員工也能夠向這個方向去努力，我們中國人目前來說欠缺的就是科學性的處理工作中的事情。Smart目標就很好的幫助我們去量化一些東西，或者科學的去處理一些東西。練習：l 討論下一頁期望目標案例，判斷是否符合SMART標準l 如果這些目標不合要求，請?zhí)岢鲂薷慕ㄗh期望目標是否合理？1． 提高財務部門的效率2． 發(fā)掘銷售人員的潛力并幫助他們提高績效3． 通過員工輪職、培訓及自動化措施提高后勤部門的效率4． 改善并控制貨品報廢及損壞對于第三個問題：缺點或者是不足之處在于：根據(jù)SMART原則，我們覺得它缺少了一個時間性和可衡量性。就是第一，什么時候做到這一點；第二，到底這個效率提高多少才是完成任務。如何改動：假定一個時間，比如說要求在2003年5月30日之前，通過這些措施提高后勤部門的效率10％?；蛘呤钦f我們有一個標準，后勤部門什么樣的效率，比如說供貨：以前是2天1次的，使它供貨能夠1天1次，或者是其他的一個標注，不一定是說百分比，也可能是具體的一些數(shù)字。對于第四個問題：缺點在于：也是缺少了一個時間性和可衡量性。其實它除了第三題的一些要求外，還少了具體性。比如說我要做到控制物品報廢及損壞的話，是怎么做到的，怎么去改善的，用什么樣的手段來達到。比如說第三題就有了通過員工輪職、培訓及自動化措施，它是一個很具體的手段去做的，而本題只是提出一個要求，具體的手段沒說出來。如何改動：加一個時間是2003年6月10日之前，控制貨品報廢及損壞率在5％以下，應該說我們加上一個由原來的多少，比如原來的10％降到現(xiàn)在的5％，這樣的話就很好衡量怎么做這個工作了。對于第一個問題：缺點在于：缺少衡量性和時間性，并不具體。我們說財務部門的效率有很多，處理單據(jù)還是報銷的發(fā)放，有很多的因素，到底是什么效率，是全面的提高還是各個部分的提高，不具體。如何改動：到2003年11月30日，財務部門的回款率提升10％。把它效率具體化，并且把它衡量的數(shù)據(jù)提出來。對于第二個問題：缺點在于：缺少了可衡量性和時間性如何改動：到2003年12月30日，通過發(fā)掘銷售人員的潛力幫助他們提高業(yè)績，銷售量提高10％。在這里，具體性也不是很充分。比如說發(fā)掘他們的潛力，是什么潛力呢？是提高他們的溝通能力，還是提過他們的談判能力。它并沒有講出到底是哪個方面值得我們去拓展他、提高他。所以在這個基礎上，我們應該針對他的某一方面提高了多少，從而達到了多少，這才是一個完整的目標。在這個過程中我們要考慮，我在哪方面幫助銷售人員提高，提高談判能力還是溝通能力，怎么做，提高多少，在哪一天之前提高到這個因素。所以這就是我們應該用SMART原則好好去衡量我們的績效目標有沒有按這個標準去做。三、工作要求在面談之前，比如說在討論期望目標或提出工作要求之前要做哪些準備工作或者準備的方式。從經理的角度來說： 經理和直接下屬共同研究公司、地區(qū)及部門的目標； 經理為直接下屬制訂出一系列共同期望目標； 要求直接下屬起草期望目標并在召開會議前送交經理審查； 員工根據(jù)取得的成績及工作說要求的特定行為考慮制訂期望目標。從員工角度來說： 員工起草期望目標并檢查這些目標是否到達SMART標準； 員工和內部合作伙伴討論期望目標并征求反饋意見； 員工提交期望目標供經理審核； 經理根據(jù)SMART原則、部門目標及員工發(fā)展需要檢查員工起草的期望目標； 經理和員工安排會議討論期望目標。所以我們不能簡單的想到了馬上就跟下屬談這些目標，應該在進行這個會議之前或者面談之前有個詳細的準備。這就是我們作為部門經理和員工都應該準備的一些清單。另外很重要的一個步驟就是我們要跟下屬面談了，比如說我要和MIKY進行面談，在這過程中我們有哪些步驟是應該做的呢？這是一個標準化的流程，并不是說每一步都是需要的，但是每一步都有它不同的目的所在。一共有六個步驟，每一個步驟都是圍繞目標來走的，無論是個人的目標、部門的目標還是企業(yè)的目標：第一個步驟：為什么要有今天的面談？為什么要討論這個問題呢？為什么我們要向員工陳述我們面談的重要性呢？有什么目的嘛？就要員工了解這個目標的重要性，起到一個重視的作用。如果我沒有告訴我的員工這件事對你來說是很重要的，對我們部門來說是很重要的時候，他不會認真對待，他重視度肯定會降低的。所以首先我要告訴他，這個工作對于你對于我都是很重要的，對于部門來說也是很重要的，所以使到他能夠集中精神，集中注意力在這件事情上。第二個步驟：告訴他我們今天討論的程序，比如說我們今天要討論的程序是首先我們就每個項目陳述一下；第二我們就每項目標探討一下；最終我們要達成一致；最后我們還會回顧一下。為什么要告訴對方程序呢？在于使得你的工作會議或面談更有條理性，不要思路發(fā)散性的，而是清晰的，有條理性的路子去走。第三個步驟：就每項任務探討并且達成目標。應該說我們的每一項目標都應該用SMART原則來達成，并且是雙方共同去接受這個目標，而不是單方向的去壓制下屬。第四個步驟：討論所需資源和協(xié)助。在達成目標之后，對下屬來說由于目標是有一定難度的，是有挑戰(zhàn)性的，所以用目前的狀態(tài)來說或者資源來說可能是做不到的，在這個過程中我們就要討論每一項目標所需的資源和協(xié)助是怎樣的。這個經理要特別的注意，不是說設完目標，你就去做吧，而是要考慮到員工的困難和需要的資源。員工向你提出來，這個時候要好好傾聽一下下屬說要的資源和協(xié)助是什么。第五個步驟：總結討論并給出跟進日期。比如在什么時候我們要做到哪一步。第六個步驟：表示對員工充滿信心。千萬不能少了最后一步，由于定出的目標對員工來