【文章內容簡介】 務流程目標。在確認對各戰(zhàn)略子目標的支持性業(yè)務流程后，需要進一步確認各業(yè)務流程在支持戰(zhàn)略子目標達成的前提下流程本身的總目標，并運用九宮圖的方式進一步確認流程總目標在不同維度上的詳細分解內容。 確認各業(yè)務流程與各職能部門的聯(lián)系。本環(huán)節(jié)通過九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關聯(lián)，從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標之間的關聯(lián)，為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標和部門績效指標建立聯(lián)系。 部門級 KPI 指標的提取。在本環(huán)節(jié)中要將從通過上述環(huán)節(jié)建立起來的流程重點、部門職責之間的聯(lián)系中提取部門級的 KPI 指標。 目標、流程、職能、職位目標的統(tǒng)一。根據(jù)部門 KPI、業(yè)務流程以及確定的各職位職責，建立企業(yè)目標、流程、職能與職位的統(tǒng)一。17 / 38三、360 度評估方法在稅務部門績效評估中的運用（一）360 度評估方法的概念內容　　360 度績效評估，又稱“360 度績效反饋”或“ 全方位評估”，最早由被譽為“美國力量象征”的典范企業(yè)英特爾首先提出并加以實施的。 　　360 度績效評估是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個角度來了解個人的績效：溝通技巧、人際關系、領導能力、行政能力……通過這種理想的績效評估，被評估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長處與發(fā)展需求，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢?！　?　　自我評價是指：讓經(jīng)理人針對自己在工作期間的績效表現(xiàn)，或根據(jù)績效表現(xiàn)評估其能力和并據(jù)此設定未來的目標。當員工對自己做評估時，通常會降低自我防衛(wèi)意識，從而了解自己的不足，進而愿意加強、補充自己尚待開發(fā)或不足之處。 　　一般來說，員工自我評估的結果通常會與上級主管的評價有出入。與上級主管或同事的評價相比較，員工常會給予自己較高的分數(shù)。因此，使用自我評估時應該特別小心。而上級在要求部屬自我評估時，應知道其評估和員工的自我評價可能會有差異，而且可能形成雙方立場的僵化，這也是使用自評時應特別注意的事項。 18 / 38　　同事的評價，是指由同事互評績效的方式，來達到績效評估的目的。對一些工作而言，有時上級與下屬相處的時間與溝通機會，反而沒有下屬彼此之間多。在這種上級與下屬接觸的時間不多，彼此之間的溝通也非常少的情況下，上級要對部屬做績效評估也就非常困難。但相反地，下屬彼此間工作在一起的時間很長，所以他們相互間的了解反而會比上級與部屬更多。此時，他們之間的互評，反而能比較客觀。而且，部屬之間的互評，可以讓彼此知道自己在人際溝通這方面的能力。 　　由部屬來評價上司，這個觀念對傳統(tǒng)的人力資源工作者而言似乎有點不可思議。但隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展，有越來越多的公司讓員工評估其上級主管的績效，此過程稱為 upward feedback(向上反饋)。而這種績效評估的方式對上級主管發(fā)展?jié)撃苌系拈_發(fā)，特別有價值。管理者可以通過下屬的反饋，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加強？若自己對自己的了解與部屬的評價之間有太大的落差，則主管亦可針對這個落差，深入了解其中的原因。因此，一些人力資源管理專家認為，下屬對上級主管的評估，會對其管理才能的發(fā)展有很大的裨益。 　　客戶的評價對從事服務業(yè)、銷售業(yè)的人員特別重要。因為唯有客戶最清楚員工在客戶服務關系、行銷技巧等方面的表現(xiàn)與態(tài)度如何。所以，在類似的相關行業(yè)中，在績效評估的制度上不妨將客戶的評價列入評估系統(tǒng)之中。 事實上，目前國內一些服務業(yè)。因為服務人員的服務品質、服務態(tài)度唯有顧客最清楚。國內很多知名公司19 / 38的客戶服務部門，就會定期以抽樣的方式，請顧客評估該公司客戶服務人員的服務成績。 　　主管的評價是績效評估中我們最常見的方式，即績效評估的工作是由主管來執(zhí)行。因此身為主管必須熟悉評估方法，并善用績效評估的結果做為指導部屬，發(fā)展部屬潛能的重要武器。 隨著企業(yè)的調整，一些公司常常會推動一些跨部門的合作方案，因此一些員工可能同時會與很多主管一起共事。所以在績效評估的系統(tǒng)建立上，我們亦可將多主管、矩陣式的績效評估方式納入績效評估系統(tǒng)之中。 即每位項目主管，在專案結束之后，即需繳交對該部屬的績效作出評估。又如目前國內很多企業(yè)在各大城市都設有分部或辦事處，因此一些員工的工作經(jīng)常是兩地(或多地點)同時進行。所以一些公司就會要求所有的主管，都要對該員工的績效表現(xiàn)進行評估。 　　另外，通過多主管的多角度評估，會讓員工的能力得到更客觀的評價。而對企業(yè)其他員工的評估，也可根據(jù)這種方式，適當培養(yǎng)評估內容，作準確評估，從而調動他們的積極性。 通常認為，360 度績效評估具有以下優(yōu)點： 通過評估反饋，受評者可以獲得來自多層面的人員對自己素質能力、工作風格和工作績效等的評估意見，較全面、客觀地了解有關自己優(yōu)缺點的信息，以作為制定工作績效改善計劃、個人未來職業(yè)生涯及能力發(fā)展的參考； 360 度績效評估中，反饋給受評者的信息是來自與自己工作相關的多層面評估者的評估結果，所以更容易得到受評者的認可。而且，通過反饋信息與自評結果的比較可以讓受評者認識到差距所在；20 / 38 360 度績效評估有助于促進組織成員彼此之間的溝通與互動，提高團隊凝聚力和工作效率，促進組織的變革與發(fā)展。 正因為有以上特點，目前 360 度績效評估已經(jīng)廣泛應用于高層領導自我覺察與發(fā)展、員工績效評估，企業(yè)高層候選人的評薦、組織學習與變革等領域。 正確看待 360 度績效評估方法的價值，就其目前的發(fā)展階段來說，360 度績效評估的最重要價值不是評估本身，而在于能力開發(fā)。其價值主要包括兩個方面： 可以幫助人們提高對自我的洞察力，更加清楚自己的強項和需要改進的地方，進而制定下一步的能力發(fā)展計劃； 可以激勵人們不斷改進自己的行為，尤其是當 360 度評估和反饋與個人發(fā)展計劃的制定結合起來時效果更明顯。360 度方法正是將這種差距明確地呈現(xiàn)給受評人，從而激發(fā)起他們積極向上的動力。 　　簡單地將 360 度評估和反饋方法用于評估目的，不僅不能給企業(yè)帶來預期的效果，而且還有可能產(chǎn)生許多諸如人際關系矛盾、勞民傷財以及降低人力資源部和高層領導的威信等負面影響。 360 度績效評估涉及到組織中各個層面的人，甚至還包括組織外部的人員。因此，實施 360 度績效評估只有得到高層領導的全力支持，才有可能真正順利地開展起來，開展過程中出現(xiàn)的問題也能及時地得以解決。否則，就可能使員工之間的問題升級，影響員工正常工作績效，甚至造成組織中不可控制的混亂局面。 實施 360 度績效評估的組織應該有一定的穩(wěn)定性。因為事實上，這種新的工具本身很可能會成為一把雙刃利劍，當企業(yè)面臨重組、21 / 38裁員或者合并時，員工的不安全感本身就比較高，這時采用 360 度反饋很可能加重這種體驗，從而導致負面的影響。360 度反饋對能力發(fā)展的作用也就無法體現(xiàn)。 通過操作細節(jié)和整個實施過程中的不斷溝通，使員工建立起對上級的信任和對反饋中組織所承諾的程序公平的信任，從而對反饋保持開放接受的態(tài)度，克服對該技術的抵觸情緒。 因此，剛開始實施 360 度績效評估時，最好只以能力開發(fā)為目的，不作為考核、晉升的依據(jù)。這樣，員工能較容易地接受并認同這個技術。然后，再逐步將其應用領域（如考評、提升等人事決策）拓展。 　　在將 360 度績效評估應用于領導能力發(fā)展時，企業(yè)應具備相應的領導能力模型，惟其如此，才可能對現(xiàn)有管理層的領導能力做出合理的評估。許多企業(yè)不重視這個前期工作，實際上，360 度績效評估只是一種評估反饋的方法，而根據(jù)領導能力模型編制的問卷才是實施評估的內容，是 360 度績效評估技術能否在企業(yè)中起到效果的決定因素之一。許多企業(yè)往往忽視建立長期的人員能力發(fā)展計劃。能力發(fā)展不是一朝一夕，也不是一勞永逸的事；需要不斷地提高，不斷地發(fā)展完善。因此，在完成 360 度績效評估之后，必須與受評者一起探討有關他的能力發(fā)展的長期計劃。這將關系到領導能力發(fā)展最終效果的問題。22 / 38四、層次分析法在稅務部門績效評估中的運用（一）層次分析法的概念內容　 層次分析法（AHP）是將決策總是有關的元素分解成目標、準則、方案等層次，在此基礎之上進行定性和定量分析的決策方法。該方法是美國運籌學家匹茨堡大學教授薩蒂于本世紀 70 年代初，在為美國國防部研究根據(jù)各個工業(yè)部門對國家福利的貢獻大小而進行電力分配課題時，應用網(wǎng)絡系統(tǒng)理論和多目標綜合評價方法，提出的一種層次權重決策分析方法。這種方法的特點是在對復雜的決策問題的本質、影響因素及其內在關系等進行深入分析的基礎上，利用較少的定量信息使決策的思維過程數(shù)學化，從而為多目標、多準則或無結構特性的復雜決策問題提供簡便的決策方法。尤其適合于對決策結果難于直接準確計量的場合。 在現(xiàn)實世界中，往往會遇到?jīng)Q策的問題，比如如何選擇旅游景點的問題，選擇升學志愿 的問題等等。在決策者作出最后的決定以前，他必須考慮很多方面的因素或者判斷準則，最 終通過這