【文章內(nèi)容簡介】 楚、M可衡量、A可執(zhí)行、R與工作相關、T有時間性，並且必是可與業(yè)遠景，經(jīng)營策略，成功關鍵因素等相關連，主管應有這些能力去判讀KRA的品質，並可給予修正或引導。如果員工可以掌握自己的工作內(nèi)容去展現(xiàn)成就，這樣績效管理就不會流於形式。也必能帶給員工自己的自我肯定之效果，亦不會有認知差異的情形出現(xiàn)。推動績效管理挑戰(zhàn)篇—(四) 前言推動績效管理挑戰(zhàn)篇—(四) 員工落實應用績效管理內(nèi)容推動績效管理挑戰(zhàn)篇—(四)員工落實應用績效管理員工落實應用績效管理落實員工應用績效管理其實會與落實主管的部份相當雷同。可是問題在於一些基層人員在有些組織裡很難定義”標準”或是根本不具有個人主導權。有時甚至投資太多的時間來討論績效計劃是浪費氣力的事時，我們又如何能要求仍保有相同的績效架構，如個人工作成就重點，目標。又職能定義都能與公司策略相結合呢?類似這種問題，我們應怎麼處理呢? 以下有些建議是針對如何使員工可以落實應用績效管理的小小技巧!從上而下宣導新系統(tǒng)及制度在組織中同一職級的主管層層由上而下展開訓練及練習，如此可以引導主管們在訓練後的方向再往下宣導。安排同質類型學習基於程度及工作的考量，我們會建議在課程的安排上盡量選擇相類似的工作職務，層級。如此他們可以互相分享及討論工作的成就重點以及解答問題。促使主管來參與員工訓練由主管執(zhí)行員工訓練時，可明顯的取得主管的承諾及相當程度的宣誓。如此就更能顯示公司的重點策略及取得共識。主管們的參與更能促使一些常有的問題被重視，甚至可以回饋目標策略的可行程度。選擇受人尊重並有信賴度的主管來執(zhí)行訓練，更能取信於這個制度的可靠度。提供樣版或範例可供作學習模仿提供給員工一些範例，如每個工作的可能工作成就重點，目標標準及職能。這些都可以引導員工寫出有效的計劃或激發(fā)出一些靈感?？梢灾付ㄒ恍┛冃в媱澴龅煤芎玫膯T工成為導師，私下尋求協(xié)助。委任績效計劃在一些較基層並且變化權及的工作職務可應用委派方式的半制式績效計劃，如總機、司機、助理等，讓他仍從事簡單的格式中形成習慣。但必須注意的是為了不破壞對績效的承諾及文化的考量，應每年或每兩年選擇性請這些人參與修正這些半制式績效計劃。如臺灣禮來葯廠他們的廚師亦能在創(chuàng)新研發(fā)的成功關鍵因素中寫下他的KRA，如:每個星期五是點心時間。自我成長的目標裡他則馬上學習製作蚵仔表面線並能在星期五時供應。我們相信很多時侯員工有很多的好想法，其實都可以透過良好互動的績效管理，發(fā)展成極好的表現(xiàn)。對企業(yè)或員工都是一種互贏的成長。 推動績效管理挑戰(zhàn)篇—(五) 前言推動績效管理挑戰(zhàn)篇—(五) 薪資與績效之間的公平性 ※ 績效管理的重點應與薪酬重點一致 ※ 獎加薪與績效面談時間錯開 ※ 將『給付pay』的觀念分為二，薪資是pay by petency，獎金分紅則是pay by performance。 ※ 去除整體評價內(nèi)容推動績效管理挑戰(zhàn)篇—(五)薪資與績效之間的公平性推動績效管理挑戰(zhàn)篇—(五)薪資與績效之間的公平性要將績效與薪酬劃上一個等號，本來就是一個很廣的課題。至今仍有許多的研究在這上面打轉。到底如何可以依績效付薪？前陣子聽到一個有趣的論調(diào)，究竟是”Pay by Performance or Performance by Pay。”做多少拿多少或是付多少做多少，但不管哪一項都仍舊是很難去衡量怎樣的績效拿什麼樣的薪酬。以下是一些基本的簡單建議，若對此課題想深入探討，不妨可參考DDI的專題論文:”Pay and Performance Management： Marking the Relationship Work”(Rogers amp。 Davis,1997)※ 績效管理的重點應與薪酬重點一致l 我們首先要確實掌握到底薪酬制度中要激勵的重點是什麼。譬如；我們要員工的表現(xiàn)能多表現(xiàn)在客戶服務，薪酬就應著重服務行為或技巧的表現(xiàn)而非依他的年資或出勤率來決定加薪的程度或比率。這是常在一些制度行之己久的公司常發(fā)生的矛盾現(xiàn)象。人力資源專業(yè)人員應要修正這個一致性。l 在設計或修正薪酬制度時應不僅要重做一次工作職等評價，但更重要的是整合公司未來五年的經(jīng)營策略及企業(yè)文化的競爭力重點來作為薪酬給付之重點。如以往工作職等評價中其中一個因素：體力因子就可能要因產(chǎn)業(yè)結構改變而有所修正。若產(chǎn)業(yè)已勞力製造業(yè)升級成為服務業(yè)，這因子的比重，甚至內(nèi)容都得從新考量，是否合適來評比?！?獎加薪與績效面談時間錯開很多企業(yè)讓績效面談每年一次提在加薪時間前或甚至同時進行。這難免使得員工一個錯覺，績效管理相等於薪資管理。再加上加薪一向喜歡用比例(%)，更造成更多的比較不滿。如果我們能有23次績效面談而加薪卻是在績效面談後1~2個月後再發(fā)生，直接的聯(lián)想及一次訂江山的錯覺自然相對可以減少。更可以將績效管理是作個人未來發(fā)展為目的的美意具體呈現(xiàn)出來。※ 將『給付pay』的觀念分為二，薪資是pay by petency，獎金分紅則是pay by performance。很多人並不很清楚付薪的觀念是付過去的辛勞，或是付市場的價格？事實上付薪是付這個人的市場競爭力，不論是勞力市場或是企業(yè)市場。這是為什麼薪資要以市場付薪作為管理。我們買一個人未來及潛力。而他的績效及成績就應以他當年為企業(yè)付出而得到成果部份來分享他的成就。所以獎金及分紅則應以績效的成績來作依據(jù)。我們曾有一家資訊公司的客戶，在早期轉型時，他們從IBM高薪聘來的總經(jīng)理就是以這個手法來轉型，他不會每一季若任何一個人可以當季完成他當季的KRA之即給薪資的6%作為獎金，在短短二季我們看見員工的工作態(tài)度及做法都大大改變，公司當年手是前完成業(yè)績，公司文化更是180度大轉變。他們是我們輔導的客戶中最快奏效的一家?！?去除整體評價 目前很多會以目標或KRA及職能同時來作評定的重點。當然KRA是以達成率考量而職能部份則是以量化的方式評定後依他職能進步的程度來評分。而非一個平均數(shù)或是強迫分配法。在績效管理中分數(shù)的計算似是一個最難突破的科學，可是多集中在個人進步的程度多於個人與他人的比較是來得更有意義並更有永續(xù)經(jīng)營的涵意在其中。當人們將表現(xiàn)攤開與薪酬作個直接的連連看時都會形成很多不滿的糾紛與公正的要求。所以我們都建議別將這兩件事合而為一來教育員工反而是應與訓練發(fā)展作直接的連接是更有意義的。況且加薪不應是一年一次，而應是彈性及時的一種市場機能的回饋。很多時侯，如果集中一年一次來加薪，如此一來，資訊集中更容易一起比較後引起的集體士氣低落。推動績效管理挑戰(zhàn)篇—(六) 前言l 收集多方的意見l 訓練自我管理及設定個人期望l 保有”一個”績效計劃l推動績效管理挑戰(zhàn)篇—(六) 矩陣管理引起的困擾 更多全面性的問題l非單一平均分數(shù)內(nèi)容推動績效管理挑戰(zhàn)篇—(六)矩陣管理引起的困擾矩陣管理引起的困擾當企業(yè)愈來愈偏平化，組織愈機動時，二個以上的主管是司空見慣之事。有時甚至被委以一些非正常組織中應有的專案如:ISO,SAP….等特殊專案。當這種情形時，績效管理就是得益友困難也人困擾。以下是一些應注意問題的建議及方法。l 保有”一個”績效計劃不管這個人有多少個頂頭上司都應寫在同一個績效計劃中，這樣有助於幾個主管能確實了解這個人的工作壓力及重點，甚至若能將一個時間分配比重寫在計劃中更能有助大家的理解及合作。當然與大家一樣，必須有KRA，目標及職能的要求。明確在計劃當中使期望不致於有太多的落差。l 訓練自我管理及設定個人期望由於在矩陣管理中，最讓人難以適從的應該是指令及要求太多。所以個人善於自我管理，建立正面的工作互動關係有足夠技巧去要求回饋，都是有助於溝通的簡化及明確。給予適類員工多一些自我管理或回饋的課程可有助他們在執(zhí)行時，減少期望的落差及摩擦，甚至若能給予授權的空間更是最好不過了。l 收集多方的意見由於這類員工他們的職責關係，必須面對很多不同期望的內(nèi)部顧客，若能給予他一多方的意見，相信是可以有助他個人的成長更可了解別人的期望。而在給予他人的績效就不致於有太多的分歧，運用360度評鑑法也許是一種可以有效收集意見之方法之一，或是定期各主管應作多次會議來討論績效的呈現(xiàn)及表現(xiàn)。l 非單一平均分數(shù)管理這種矩陣關係的員工就更加不得以一個平均分數(shù)來評定成績，由於每個主管評分標準不一，只作一個平均分數(shù)可能有失其公平性，因此可能就得用一些統(tǒng)計學上的手法如；權重比較或比較法來考量。l 更多全面性的問題在組織變遷中，彈性組織或虛擬團隊的形成是愈來愈複雜了，我們不要忽略因這種組織形態(tài)最可能常來的困擾及挑戰(zhàn)，並且更要之前的規(guī)劃與設計，使績效管理可以真正發(fā)揮管理的效能。推動績效管理挑戰(zhàn)篇—(七) 前言n 3C~溝通、溝通、溝通n 高階主管示範及加強流程n推動績效管理挑戰(zhàn)篇—(七) 讓制度存活及延續(xù) 時時運用充電營作為加強n 制度整合n 評估績效管理制度的系統(tǒng)n成為領導管理的指標之一內(nèi)容推動績效管理挑戰(zhàn)篇—(七) 讓制度存活及延續(xù) 推動績效管理挑戰(zhàn)篇—(七)讓制度存活及延續(xù)讓績效管理制度活起來，這是一件讓人力資源專業(yè)人員很期待又很長程的工程，很多時這制度推行1~2年後，漸漸的形同虛設，或是成為人人厭煩或拒繳的紙張遊戲。在DDI 1995年的一份世界性的調(diào)查中顯示218家知名企業(yè)有44%在過去2年內(nèi)曾修正績效制度，而另外29%正有意進行修正。在一些其他文獻中亦有提出相似的發(fā)現(xiàn)。很多企業(yè)在每3~4年會作一次修正動作。這種定期修正及檢視制度是為了能因應大環(huán)境的改變及提醒員工的注意。很多時候，企業(yè)太久未注意制度本身的落伍以致於造成失去員工的信心，甚至