【正文】 有完整的記錄才不會受到近期績效所影響。喜新厭舊效果，是以最近的表現(xiàn)來評估都屬全部表現(xiàn)。而所謂「平衡記分卡」、「六標(biāo)準(zhǔn)差」、「績效指標(biāo)」等，也就受到企業(yè)界的重視，紛紛希望導(dǎo)入實施，然而一知半解，盲目導(dǎo)入，有時候未蒙其利，反受其害。此段後續(xù)文字更是點出「績效評估」在實務(wù)運作上的精髓。落實績效管理 全看執(zhí)行魄力　在《A到A﹢》（Good to Great）這本書中提到，企業(yè)要從優(yōu)秀進(jìn)步到卓越，領(lǐng)導(dǎo)者（主管）不僅要具備專業(yè)知識，更要具備強而有力的執(zhí)行力，以堅強意志與決心落實推動企業(yè)的策略，該做的事，絕不推托，透過不屈不撓的毅力，盡一切的努力，推動公司邁向卓越，而落實「績效管理」，正式顯現(xiàn)企業(yè)內(nèi)各領(lǐng)導(dǎo)者（主管）的「魄力」，「公正」、「無私」、「是非分明」、「獎懲得當(dāng)」的執(zhí)行力如何的自我定位，如果「部屬有錯，還怕得罪部屬不敢糾正」，如果「部屬有功，還不懂得即時獎勵」，則企業(yè)經(jīng)營要追求A（Good）都很難，還敢企望爬升到A﹢（Great）嗎？〈績效評估實務(wù)面面觀許士軍教授在天下文化出版的哈佛商業(yè)評論中，就「走向創(chuàng)新時代的組織績效評估」導(dǎo)讀一文，開宗明義談到，所謂「績效評估」，在本質(zhì)上，即係管理活動中之「控制」(CONTROL)功能。(七) 評估考核時機　考核頻率的次數(shù)太多，將使考核工作不勝其煩；考核次數(shù)太少，又不容易獲得完整的資料，使考核流於形式化，失去考核意義。（三）持續(xù)性且常態(tài)的觀察　確?？己苏邔κ芸己苏呤沁M(jìn)行過持續(xù)性且常態(tài)的觀察，而不是在正式規(guī)定的考核期間，例如半年或一年才進(jìn)行觀察一次?！?偏重非績效部分　考核者在做考核時，很少根據(jù)實際客觀的衡量標(biāo)準(zhǔn)做評估，而將重點放在年資方面或人際關(guān)係部分，而忽略實際績效?！?高度潛力效應(yīng)　主管有時僅憑文件記錄判斷一個人，而不重視他對組織的貢獻(xiàn)。這些特點，包括性別、種族、地位、身分、宗教團體、肢體障礙等等?！〕霈F(xiàn)「過寬」或「過嚴(yán)」偏誤的原因，主要是由於評定者根據(jù)自己的經(jīng)驗和能力，採取主觀的標(biāo)準(zhǔn)評估的。例如評等尺度為1到5等級，很多人會避免評分給太高等級（1～2等）或太差的等級 (4～5等)，大多會勾選到中間值的3等級。正如古諺說：「恨和尚連袈裟也恨」，使部分的印象影響到全體。 pull)的小技巧，最重要的還是管理者善用工具來確保自己的成功。確實員工是在相同的條件下被要求，被肯定及被管理。 設(shè)置一個熱線或公開討論的留言板，讓員工反映問題及意見來參與修正工作，更可以將一些優(yōu)秀的績效計劃分享給他人作參考，從模仿中加大學(xué)習(xí)效果。很多時候，企業(yè)太久未注意制度本身的落伍以致於造成失去員工的信心，甚至變成內(nèi)部的一種阻力工具。而在給予他人的績效就不致於有太多的分歧，運用360度評鑑法也許是一種可以有效收集意見之方法之一，或是定期各主管應(yīng)作多次會議來討論績效的呈現(xiàn)及表現(xiàn)。以下是一些應(yīng)注意問題的建議及方法。在績效管理中分?jǐn)?shù)的計算似是一個最難突破的科學(xué)，可是多集中在個人進(jìn)步的程度多於個人與他人的比較是來得更有意義並更有永續(xù)經(jīng)營的涵意在其中。我們買一個人未來及潛力?！?獎加薪與績效面談時間錯開很多企業(yè)讓績效面談每年一次提在加薪時間前或甚至同時進(jìn)行。以下是一些基本的簡單建議，若對此課題想深入探討，不妨可參考DDI的專題論文:”Pay and Performance Management： Marking the Relationship Work”(Rogers amp。自我成長的目標(biāo)裡他則馬上學(xué)習(xí)製作蚵仔表面線並能在星期五時供應(yīng)。主管們的參與更能促使一些常有的問題被重視，甚至可以回饋目標(biāo)策略的可行程度。推動績效管理挑戰(zhàn)篇—(四) 前言推動績效管理挑戰(zhàn)篇—(四) 員工落實應(yīng)用績效管理內(nèi)容推動績效管理挑戰(zhàn)篇—(四)員工落實應(yīng)用績效管理員工落實應(yīng)用績效管理落實員工應(yīng)用績效管理其實會與落實主管的部份相當(dāng)雷同。 翻新工作職等說明書撰寫的技術(shù)，訓(xùn)練員工在績效管理的表格中即將工作職等說明展開成為”KRAs”個人工作成就重點。他們認(rèn)為主管若能在績效管理上確實執(zhí)行即是一種協(xié)助員工或組織成長的重要指標(biāo)，是管理能力的一種表現(xiàn)。n 提供技能的訓(xùn)練 員工及主管們學(xué)習(xí)行為觀察法並能善用此作日常管理 員工與主管應(yīng)學(xué)習(xí)如何定義職能，作個人發(fā)展計劃自行追蹤以及互動 回饋等 「圓桌分享」，一起來分享職能行為上什麼是自已成功以及有困難的部份 實施漸層式行為定位法(Behaviorallyn Anchored Rating Scales, BARs)我們?nèi)裟茉诼毮苌献鞒鰸u層式的行為指標(biāo)，當(dāng)在進(jìn)行作評估時就可以有依據(jù)可 遁，甚至可以在個人晉升上有標(biāo)準(zhǔn)的要求，使得評鑑工作不再是主管的責(zé)任，而是自行參與及要求。所以在這裡就得教育多數(shù)人具有行為事例的觀念及持續(xù)收集STAR的習(xí)慣。可是困難又來了，多數(shù)人並不覺得很舒坦去評斷別人的行為，因為最大的瓶頸是過於主觀或無法量化。 ，要重新依每個評估向度逐一檢視。 改善方式： 。在這種情況下，考核向度的解釋變成了問題，而真正要緊的被評估者卻被丟在一邊。所謂的「月暈偏誤」是評估者僅以員工表現(xiàn)中某一向度就形成「整體感覺」。 ，執(zhí)行所謂的「絕對評價」。 ○3員工可能為達(dá)目的不擇手段。 ： 優(yōu)點：○1較客觀，針對員工所能控制知識加以評核。 因此，透過績效面談，員工可以得知未來一年努力目標(biāo)，同時感受到公司對其重視程度，提高同仁滿意度，同時也為組織留下優(yōu)秀人才。過去此部分乃由主管獨力作業(yè)，且秘密進(jìn)行，員工不知道主管對其評語為何，只能從考評後隨之而來的薪資調(diào)整與職級升降得知，然這種考核方式已逐漸不符時代潮流，同時亦造成員工心生疑慮進(jìn)而辭職。當(dāng)決定內(nèi)補時，組織平時若有績效面談，預(yù)先為組織儲備優(yōu)秀人才，此時就可以派上用場，若決定外補時，績效管理成為求職者判斷組織是否有競爭力、發(fā)展?jié)摿?biāo)準(zhǔn)之一，而且績效評估應(yīng)用於非財務(wù)決策，對企業(yè)績效目標(biāo)的達(dá)成會較有助益。多數(shù)企業(yè)在從事整體組織流程重規(guī)劃、人文變革與制度變革的同時，可以發(fā)覺到「績效管理」為日常管理的基石，不論所有制度規(guī)劃如何完善，如果沒有搭配良好之績效管理就可能影響到當(dāng)初規(guī)劃的美意。 文章內(nèi)容績效評估的方法 吳昭德 績效評估是人力資源規(guī)劃中的一部份，並在規(guī)劃中與經(jīng)營策略、以及人力資源管理的其它功能相整合，彼此間是相互關(guān)連的。 二、績效管理的特色 績效管理與人力資源其他功能是相輔之角色。 R（Realistic）較實際：評估標(biāo)準(zhǔn)是大多數(shù)人都可可接受的。 （三）績效面談 績效面談是績效考評過程中為組織帶來正面效益的機制，必須審慎進(jìn)行?！?。 ○2使員工個人發(fā)展與公司成長結(jié)合。 (二) 嚴(yán)格偏誤：與「寬鬆偏誤」相反，評估者在評量過程中過於嚴(yán)厲則稱之為「嚴(yán)苛偏誤」。 。 、觀察並作記錄。 (六)對比偏誤：一些評估者往往會以自己的能力或行為作標(biāo)準(zhǔn)來評價部屬。這樣的偏誤，就稱之為「近時偏誤」。在過去推動績效管理落實時，往往發(fā)現(xiàn)有一或二種因素致使原來的美意落空，其實在推動績效管理常會有七個共通的挑戰(zhàn):1. 評鑑或衡量的公正性2. 取得領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)同與執(zhí)行3. 工作職掌與績效之間的連接4. 員工落實執(zhí)行5. 薪酬與績效之間的公平性6. 矩陣管理引起的困擾7. 讓制度可以存活延續(xù)最佳的狀況是在推行績效管理前，正視以上的挑戰(zhàn)或問題，並在事前就能掌控及規(guī)劃對策，如此方能危機變轉(zhuǎn)機，掌握成功的先機，以下是DDI績效顧問群在過去推動績效管理的心得分享，以供各位參考。在DDI績效管理的訓(xùn)練裡，我們就教育大家必須用具體的資料來佐証，我們稱之為完整的行為事例，或”STAR”(是簡寫為Situation /Task , Action , Result)。但是行為事例的多少應(yīng)在設(shè)定期望時就先討論清楚，如此才能讓主管及員工雙方達(dá)成某種程度的認(rèn)知及共識。徵求主管的意見定期取得主管對此制度的看法及困難點並且建立一個溝通管道取得主管或員工的看法並作出可行的行動方案，這有助於對這制度承諾亦可應(yīng)變更大環(huán)境的需求。所以我們不僅要有公司清楚的目標(biāo)，當(dāng)然更要及時更新工作職掌。S特定清楚、M可衡量、A可執(zhí)行、R與工作相關(guān)、T有時間性，並且必是可與業(yè)遠(yuǎn)景，經(jīng)營策略，成功關(guān)鍵因素等相關(guān)連，主管應(yīng)有這些能力去判讀KRA的品質(zhì)，並可給予修正或引導(dǎo)。如此他們可以互相分享及討論工作的成就重點以及解答問題。委任績效計劃在一些較基層並且變化權(quán)及的工作職務(wù)可應(yīng)用委派方式的半制式績效計劃，如總機、司機、助理等，讓他仍從事簡單的格式中形成習(xí)慣。至今仍有許多的研究在這上面打轉(zhuǎn)。l 在設(shè)計或修正薪酬制度時應(yīng)不僅要重做一次工作職等評價，但更重要的是整合公司未來五年的經(jīng)營策略及企業(yè)文化的競爭力重點來作為薪酬給付之重點?！?將『給付pay』的觀念分為二，薪資是pay by petency，獎金分紅則是pay by performance?！?去除整體評價 目前很多會以目標(biāo)或KRA及職能同時來作評定的重點。推動績效管理挑戰(zhàn)篇—(六) 前言l 收集多方的意見l 訓(xùn)練自我管理及設(shè)定個人期望l 保有”一個”績效計劃l推動績效管理挑戰(zhàn)篇—(六) 矩陣管理引起的困擾 更多全面性的問題l非單一平均分?jǐn)?shù)內(nèi)容推動績效管理挑戰(zhàn)篇—(六)矩陣管理引起的困擾矩陣管理引起的困擾當(dāng)企業(yè)愈來愈偏平化，組織愈機動時，二個以上的主管是司空見慣之事。所以個人善於自我管理，建立正面的工作互動關(guān)係有足夠技巧去要求回饋，都是有助於溝通的簡化及明確。在一些其他文獻(xiàn)中亦有提出相似的發(fā)現(xiàn)。若他們不愛用，一定要找出原因並要求他們參與改善