【正文】 速度也是績(jī)效設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)。 三、績(jī)效評(píng)估的過(guò)程： 績(jī)效評(píng)估的過(guò)程包含前述績(jī)效目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效考核、績(jī)效面談三個(gè)階段： (一)目標(biāo)設(shè)定 績(jī)效評(píng)核流程的第一步，就是確認(rèn)要評(píng)估什麼（What）？評(píng)估方向錯(cuò)誤所導(dǎo)致的後果非常嚴(yán)重，第一步下錯(cuò)，全盤皆錯(cuò)績(jī)效的設(shè)定可以從下列構(gòu)面去設(shè)定： 、明確的 ，找出達(dá)成目標(biāo)的障礙及解決策略 要注意的是，績(jī)效項(xiàng)目設(shè)定後，若要讓接下去的步驟能順利進(jìn)行，則必須考量所謂的績(jī)效設(shè)定SMART原則，簡(jiǎn)要說(shuō)明如下： S（Specific）明確的：使用『本年度完成1000萬(wàn)業(yè)績(jī)』，而不用『提 昇本年度業(yè)績(jī)』。通常組織進(jìn)行人力資源規(guī)劃後會(huì)出現(xiàn)短缺或過(guò)剩之結(jié)果，而不論是哪種結(jié)果均需績(jī)效管理做善後處置?？?jī)效評(píng)估是一種過(guò)程，是組織用來(lái)衡量和評(píng)鑑員工某一時(shí)段的工作表現(xiàn)；並可依評(píng)估結(jié)果作為薪酬，職務(wù)調(diào)整的依據(jù)，提供員工工作的回饋，決定訓(xùn)練的需求，用以改進(jìn)工作和規(guī)劃生涯，以及協(xié)助主管了解部屬等。在強(qiáng)烈經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)、環(huán)境變動(dòng)下，許多企業(yè)在面對(duì)外在挑戰(zhàn)時(shí)不得不重新思考如何調(diào)整自身迎接新世紀(jì)到來(lái)，並站穩(wěn)優(yōu)勢(shì)地位?？?jī)效評(píng)估流程的簡(jiǎn)介 前言績(jī)效管理連結(jié)組織政策與部門、同仁績(jī)效，使所有員工皆能分擔(dān)經(jīng)營(yíng)壓力，進(jìn)而站於同一陣線齊心齊力；對(duì)個(gè)人而言，管理表示主管應(yīng)給員工之協(xié)助，包括協(xié)助釐清工作目標(biāo)、協(xié)助發(fā)展員工職涯?？?jī)效評(píng)估是一種過(guò)程，是組織用來(lái)衡量和評(píng)鑑員工某一時(shí)段的工作表現(xiàn)；並可依評(píng)估結(jié)果作為薪酬，職務(wù)調(diào)整的依據(jù)，提供員工工作的回饋，決定訓(xùn)練的需求，用以改進(jìn)工作和規(guī)劃生涯，以及協(xié)助主管了解部屬等。在臺(tái)灣大多數(shù)企業(yè)中常將績(jī)效管理與績(jī)效考核混為一談，就其不同在於「管理」一字，對(duì)組織而言，績(jī)效管理連結(jié)組織政策與部門、同仁績(jī)效，使所有員工皆能分擔(dān)經(jīng)營(yíng)壓力，進(jìn)而站於同一陣線齊心齊力；對(duì)個(gè)人而言，管理表示主管應(yīng)給員工之協(xié)助，包括協(xié)助釐清工作目標(biāo)、協(xié)助發(fā)展員工職涯。在組織淨(jìng)人力資源過(guò)剩情況下，組織勢(shì)必採(cǎi)取調(diào)動(dòng)或資遣的動(dòng)作，而有效且正確決定員工何去何從判斷標(biāo)準(zhǔn)之一就是績(jī)效管理，透過(guò)績(jī)效管理可以瞭解哪些員工適合在原部門工作，而哪些員工應(yīng)轉(zhuǎn)去其他部門服務(wù)，哪些員工應(yīng)予以資遣；在組織淨(jìng)人力資源短缺的情況下，組織會(huì)採(cǎi)取內(nèi)補(bǔ)或外補(bǔ)的動(dòng)作，而績(jī)效管理也有其一定作用。 M（Measurable）可衡量的：用『產(chǎn)品的不良率由3%降至1%』，而不僅使用『降低產(chǎn)品不良率』。 (二)績(jī)效考評(píng) 績(jī)效考評(píng)通常於某依特定時(shí)間舉行（大多為年中或是年終），針對(duì)所確定之績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)核。 （此為績(jī)效面談部分後詳）。例如：如果員工表現(xiàn)不佳，主管需協(xié)助尋找原因，若導(dǎo)因於能力不足就需給予再教育的建議，若導(dǎo)因於個(gè)性不合則需協(xié)助職務(wù)調(diào)動(dòng)，倘若工作態(tài)度有問(wèn)題則需採(cǎi)取資遣動(dòng)作；如果員工表現(xiàn)良好，則主管應(yīng)給予發(fā)展建議（此乃結(jié)合職涯發(fā)展部分）。 三、問(wèn)題解決式：主管與員工共同討論有關(guān)工作上的問(wèn)題、需要，以及員工未來(lái)目標(biāo)及發(fā)展。○2說(shuō)服力弱，主管不願(yuàn)給予員工較差績(jī)效。 ○2發(fā)展的過(guò)程都相當(dāng)繁複，故耗時(shí)費(fèi)力。 ○2員工可能只在意目標(biāo)之達(dá)成而忽略其他部份。 ，執(zhí)行所謂的「絕對(duì)評(píng)價(jià)」。 改善方式： 。因此，在這評(píng)估者的眼中，每個(gè)人都表現(xiàn)平平尤其是在評(píng)估者對(duì)所欲評(píng)量的工作表現(xiàn)向度不是很熟悉時(shí)，就更容發(fā)生這種錯(cuò)誤。 (四)月暈偏誤：部份性的映象影響全體」正是「月暈偏誤」者在評(píng)量決策時(shí)最佳的寫照。 改善方式： ，實(shí)施從各種角度進(jìn)行所謂「分析評(píng)定」。 (五)邏輯偏誤：所謂的「邏輯性偏誤」是指當(dāng)評(píng)估者順著評(píng)定向度逐一進(jìn)行評(píng)量到某項(xiàng)評(píng)定因素正要評(píng)估時(shí)，突然想起前面也有類似的向度，認(rèn)為這一個(gè)向度若與該相似的向度有太大的差異就沒(méi)有道理，所以便對(duì)兩項(xiàng)評(píng)定向度作成類似的評(píng)量。 明。但這種評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)部屬而言卻不甚公平。 (七)近時(shí)偏差：通常，評(píng)估的對(duì)象期間平均大概是六個(gè)月，但是拿來(lái)作為評(píng)價(jià)參考的情報(bào)大多數(shù)是接近評(píng)估時(shí)的一些訊息。 ，切記要以書面記錄下來(lái)。在此在此重申績(jī)效管理真義：根據(jù)組織使命與政策，主管與同仁共同制訂出績(jī)效評(píng)鑑指標(biāo)，於工作期間主管擔(dān)任導(dǎo)引之角色，於評(píng)鑑期間主管與員工共同審視過(guò)去之績(jī)效與未來(lái)之調(diào)整，進(jìn)而達(dá)成組織與個(gè)人之發(fā)展目標(biāo)，然這其中最重要之關(guān)鍵在於溝通與落實(shí)?br , , 推 動(dòng) 績(jī) 效 管 理 挑 戰(zhàn) 篇1. 評(píng)鑑或衡量的公正性(一)2. 取得領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)同與執(zhí)行(二)(4/8)3. 績(jī)效管理能確實(shí)展現(xiàn)工作表現(xiàn) (三)(4/15)4. 員工落實(shí)執(zhí)行(四)(4/22)5. 薪酬與績(jī)效之間的公平性(五)(4/29)6. 矩陣管理引起的困擾(六)(5/06)7. 讓制度可以存活延續(xù)(七)(5/13)推動(dòng)績(jī)效管理挑戰(zhàn)篇(一) 前言推動(dòng)績(jī)效管理挑戰(zhàn)篇(一) 評(píng)鑑或衡量的公正性 1. 評(píng)鑑或衡量的公正性 2. 取得領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)同與執(zhí)行 3. 工作職掌與績(jī)效之間的連接 4. 員工落實(shí)執(zhí)行 5. 薪酬與績(jī)效之間的公平性 6. 矩陣管理引起的困擾 7. 讓制度可以存活延續(xù)內(nèi)容推動(dòng)績(jī)效管理挑戰(zhàn)篇(一) 評(píng)鑑或衡量的公正性 在金融風(fēng)暴後許多企業(yè)面對(duì)外在的挑戰(zhàn)不得不在世紀(jì)未的此時(shí)重新盤算如何挑戰(zhàn)新世紀(jì)。自從『職能』觀念被推廣以後，企業(yè)界職能(Dimension /Competency)推展出來(lái)的行為作為衡量的重點(diǎn)。所以有關(guān)任何人在工作上職能的表現(xiàn)都必須透過(guò)敏銳及持續(xù)的行為觀察，不是想像臆測(cè)、推測(cè)、訴說(shuō)而來(lái)的。也有助於互動(dòng)式對(duì)談時(shí)，比較理性的方法。有了這些資料當(dāng)然在衡量標(biāo)準(zhǔn)上就顯得更容易管理。這有助於平常的溝通並且在評(píng)估的過(guò)程中更有助於觀察及整理分析。 對(duì)有特殊問(wèn)題或高難度績(jī)效表現(xiàn)的處理，提供管道或方法來(lái)協(xié)助主管們一起來(lái)作(如:線上知識(shí)庫(kù)、諮詢中心、Mentor等)全球建設(shè)就曾應(yīng)用DDI作諮詢輔導(dǎo)，定期協(xié)助主管一起作績(jī)效管理的工作。將績(jī)效管理列為主管們的績(jī)效表現(xiàn)有很多企業(yè)將績(jī)效管理列為是主管的職能之一，如安泰人壽就是其中一個(gè)例子。 資料來(lái)源: (DDI white paper)推動(dòng)績(jī)效管理挑戰(zhàn)篇—(三) 前言推動(dòng)績(jī)效管理挑戰(zhàn)篇—(三) 績(jī)效管理能確實(shí)展現(xiàn)工作表現(xiàn) *更新工作職掌說(shuō)明書的手法 *參照工作職等說(shuō)明書來(lái)書寫個(gè)人績(jī)效計(jì)劃內(nèi)容推動(dòng)績(jī)效管理挑戰(zhàn)篇—(三)績(jī)效管理能確實(shí)展現(xiàn)工作表現(xiàn)績(jī)效管理能確實(shí)展現(xiàn)工作表現(xiàn)愈來(lái)愈多人發(fā)現(xiàn)使大家困擾的是如何將公司原有的目標(biāo)管理或方針管理與自己的工作內(nèi)容作個(gè)結(jié)合來(lái)寫一份有效並可行的工作計(jì)劃。尤其在今日組織變動(dòng)頻頻底下，更使得人力資源人員感到頭痛不己，有時(shí)不懂要問(wèn)我仍還需要工作職掌說(shuō)明書嗎?以下是一些可以結(jié)合兩者的間的執(zhí)行方法:更新工作職掌說(shuō)明書的手法 建立以行為或職能為基礎(chǔ)的工作說(shuō)明書，使得其能保留極大的彈性。 培育主管們能善盡檢測(cè)工作成就重點(diǎn)的衡量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)與企業(yè)的成功關(guān)鍵因素有關(guān)連。也必能帶給員工自己的自我肯定之效果，亦不會(huì)有認(rèn)知差異的情形出現(xiàn)。又職能定義都能與公司策略相結(jié)合呢?類似這種問(wèn)題，我們應(yīng)怎麼處理呢? 以下有些建議是針對(duì)如何使員工可以落實(shí)應(yīng)用績(jī)效管理的小小技巧!從上而下宣導(dǎo)新系統(tǒng)及制度在組織中同一職級(jí)的主管層層由上而下展開訓(xùn)練及練習(xí)，如此可以引導(dǎo)主管們?cè)谟?xùn)練後的方向再往下宣導(dǎo)。如此就更能顯示公司的重點(diǎn)策略及取得共識(shí)。這些都可以引導(dǎo)員工寫出有效的計(jì)劃或激發(fā)出一些靈感。如臺(tái)灣禮來(lái)葯廠他們的廚師亦能在創(chuàng)新研發(fā)的成功關(guān)鍵因素中寫下他的KRA，如:每個(gè)星期五是點(diǎn)心時(shí)間。 推動(dòng)績(jī)效管理挑戰(zhàn)篇—(五) 前言推動(dòng)績(jī)效管理挑戰(zhàn)篇—(五) 薪資與績(jī)效之間的公平性 ※ 績(jī)效管理的重點(diǎn)應(yīng)與薪酬重點(diǎn)一致 ※ 獎(jiǎng)加薪與績(jī)效面談時(shí)間錯(cuò)開 ※ 將『給付pay』的觀念分為二，薪資是pay by petency，獎(jiǎng)金分紅則是pay by performance?！弊龆嗌倌枚嗌倩蚴歉抖嗌僮龆嗌?，但不管哪一項(xiàng)都仍舊是很難去衡量怎樣的績(jī)效拿什麼樣的薪酬。這是常在一些制度行之己久的公司常發(fā)生的矛盾現(xiàn)象。若產(chǎn)業(yè)已勞力製造業(yè)升級(jí)成為服務(wù)業(yè)，這因子的比重，甚至內(nèi)容都得從新考量，是否合適來(lái)評(píng)比。如果我們能有23次績(jī)效面談而加薪卻是在績(jī)效面談後1~2個(gè)月後再發(fā)生，直接的聯(lián)想及一次訂江山的錯(cuò)覺(jué)自然相對(duì)可以減少。這是為什麼薪資要以市場(chǎng)付薪作為管理。我們?cè)幸患屹Y訊公司的客戶，在早期轉(zhuǎn)型時(shí)，他們從IBM高薪聘來(lái)的總經(jīng)理就是以這個(gè)手法來(lái)轉(zhuǎn)型，他不會(huì)每一季若任何一個(gè)人可以當(dāng)季完成他當(dāng)季的KRA之即給薪資的6%作為獎(jiǎng)金，在短短二季我們看見(jiàn)員工的工作態(tài)度及做法都大大改變，公司當(dāng)年手是前完成業(yè)績(jī)，公司文化更是180度大轉(zhuǎn)變。而非一個(gè)平均數(shù)或是強(qiáng)迫分配法。況且加薪不應(yīng)是一年一次，而應(yīng)是彈性及時(shí)的一種市場(chǎng)機(jī)能的回饋。當(dāng)這種情形時(shí)，績(jī)效管理就是得益友困難也人困擾。明確在計(jì)劃當(dāng)中使期望不致於有太多的落差。l 收集多方的意見(jiàn)由於這類員工他們的職責(zé)關(guān)係，必須面對(duì)很多不同期望的內(nèi)部顧客，若能給予他一多方的意見(jiàn)，相信是可以有助他個(gè)人的成長(zhǎng)更可了解別人的期望。推動(dòng)績(jī)效管理挑戰(zhàn)篇—(七) 前言n 3C~溝通、溝通、溝通n 高階主管示範(fàn)及加強(qiáng)流程n推動(dòng)績(jī)效管理挑戰(zhàn)篇—(七) 讓制度存活及延續(xù) 時(shí)時(shí)運(yùn)用充電營(yíng)作為加強(qiáng)n 制度整合n 評(píng)估績(jī)效管理制度的系統(tǒng)n成為領(lǐng)導(dǎo)管理的指標(biāo)之一內(nèi)容推動(dòng)績(jī)效管理挑戰(zhàn)篇—(七) 讓制度存活及延續(xù) 推動(dòng)績(jī)效管理挑戰(zhàn)篇—(七)讓制度存活及延續(xù)讓績(jī)效管理制度活起來(lái)，這是一件讓人力資源專業(yè)人員很期待又很長(zhǎng)程的工程，很多時(shí)這制度推行1~2年後，漸漸的形同虛設(shè)，或是成為人人厭煩或拒繳的紙張遊戲。這種定期修正及檢視制度是為了能因應(yīng)大環(huán)境的改變及提醒員工的注意。因此我們提出呼籲，應(yīng)將這制度有計(jì)劃的”