【正文】 。 五、結(jié)論 成功的企業(yè)會視績效管理為一向經(jīng)營成功的關(guān)鍵工具，績效管理是一項(xiàng)可以將策略化為行動及結(jié)果之工程，它不是一項(xiàng)管制、控制之手段，而是一個(gè)化全體力量去創(chuàng)造企業(yè)成功夢想的推力。在此人力資源部門應(yīng)扮演顧問角色，將績效管理企業(yè)文化發(fā)展成一個(gè)使用者導(dǎo)向的系統(tǒng)，在設(shè)計(jì)初合適之流程及必須之表格，教導(dǎo)同仁（主管、非主管）使用。在此在此重申績效管理真義：根據(jù)組織使命與政策，主管與同仁共同制訂出績效評鑑指標(biāo)，於工作期間主管擔(dān)任導(dǎo)引之角色，於評鑑期間主管與員工共同審視過去之績效與未來之調(diào)整，進(jìn)而達(dá)成組織與個(gè)人之發(fā)展目標(biāo)，然這其中最重要之關(guān)鍵在於溝通與落實(shí)?br , , 推 動 績 效 管 理 挑 戰(zhàn) 篇1. 評鑑或衡量的公正性(一)2. 取得領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)同與執(zhí)行(二)(4/8)3. 績效管理能確實(shí)展現(xiàn)工作表現(xiàn) (三)(4/15)4. 員工落實(shí)執(zhí)行(四)(4/22)5. 薪酬與績效之間的公平性(五)(4/29)6. 矩陣管理引起的困擾(六)(5/06)7. 讓制度可以存活延續(xù)(七)(5/13)推動績效管理挑戰(zhàn)篇(一) 前言推動績效管理挑戰(zhàn)篇(一) 評鑑或衡量的公正性 1. 評鑑或衡量的公正性 2. 取得領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)同與執(zhí)行 3. 工作職掌與績效之間的連接 4. 員工落實(shí)執(zhí)行 5. 薪酬與績效之間的公平性 6. 矩陣管理引起的困擾 7. 讓制度可以存活延續(xù)內(nèi)容推動績效管理挑戰(zhàn)篇(一) 評鑑或衡量的公正性 在金融風(fēng)暴後許多企業(yè)面對外在的挑戰(zhàn)不得不在世紀(jì)未的此時(shí)重新盤算如何挑戰(zhàn)新世紀(jì)。所以很多企業(yè)也在此時(shí)推動變革管理並且發(fā)現(xiàn)績效管理是日常管理的碁石。在過去推動績效管理落實(shí)時(shí)，往往發(fā)現(xiàn)有一或二種因素致使原來的美意落空，其實(shí)在推動績效管理常會有七個(gè)共通的挑戰(zhàn):1. 評鑑或衡量的公正性2. 取得領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)同與執(zhí)行3. 工作職掌與績效之間的連接4. 員工落實(shí)執(zhí)行5. 薪酬與績效之間的公平性6. 矩陣管理引起的困擾7. 讓制度可以存活延續(xù)最佳的狀況是在推行績效管理前，正視以上的挑戰(zhàn)或問題，並在事前就能掌控及規(guī)劃對策，如此方能危機(jī)變轉(zhuǎn)機(jī)，掌握成功的先機(jī)，以下是DDI績效顧問群在過去推動績效管理的心得分享，以供各位參考。挑戰(zhàn)(一)評鑑及衡量公平性在過去績效管理一直被爭議的是要評鑑什麼?衡量那些重點(diǎn)。自從『職能』觀念被推廣以後，企業(yè)界職能(Dimension /Competency)推展出來的行為作為衡量的重點(diǎn)?？墒抢щy又來了，多數(shù)人並不覺得很舒坦去評斷別人的行為，因?yàn)樽畲蟮钠款i是過於主觀或無法量化。n 行為事例法(STAR)及職能之應(yīng)用在進(jìn)裡我們建議各位要衡量職能的績效，必須收集有效資料。衡量的正確性及公正性就在資料本身的品質(zhì)了。所以有關(guān)任何人在工作上職能的表現(xiàn)都必須透過敏銳及持續(xù)的行為觀察，不是想像臆測、推測、訴說而來的。譬如說一個(gè)人在規(guī)劃及組織的職能可以看出表現(xiàn)的應(yīng)是從專案規(guī)劃的內(nèi)容來給予評量。在DDI績效管理的訓(xùn)練裡，我們就教育大家必須用具體的資料來佐証，我們稱之為完整的行為事例，或”STAR”(是簡寫為Situation /Task , Action , Result)。完整的行為事例，其實(shí)是在衡量職能表現(xiàn)時(shí)最佳的証據(jù)，它可以提高可信度及主管的敏銳度。也有助於互動式對談時(shí)，比較理性的方法。所以在這裡就得教育多數(shù)人具有行為事例的觀念及持續(xù)收集STAR的習(xí)慣。至於需要幾個(gè)”STAR”方具說明力，我們的建議是至少每個(gè)職能有34個(gè)相符的事例。具有代表性、相關(guān)性的事例，正面或有待改進(jìn)的都應(yīng)一起收集，以便回饋面談時(shí)可以應(yīng)用。有了這些資料當(dāng)然在衡量標(biāo)準(zhǔn)上就顯得更容易管理。例如:三個(gè)行為事例可列為滿意，六個(gè)行為事例即可評為表現(xiàn)傑出等。但是行為事例的多少應(yīng)在設(shè)定期望時(shí)就先討論清楚，如此才能讓主管及員工雙方達(dá)成某種程度的認(rèn)知及共識。另一個(gè)重要的因素能成功衡量職能是在績效設(shè)定之時(shí)，就先將重要的行為指標(biāo)清楚描述或定義。這有助於平常的溝通並且在評估的過程中更有助於觀察及整理分析。n 提供技能的訓(xùn)練 員工及主管們學(xué)習(xí)行為觀察法並能善用此作日常管理 員工與主管應(yīng)學(xué)習(xí)如何定義職能，作個(gè)人發(fā)展計(jì)劃自行追蹤以及互動 回饋等 「圓桌分享」，一起來分享職能行為上什麼是自已成功以及有困難的部份 實(shí)施漸層式行為定位法(Behaviorallyn Anchored Rating Scales, BARs)我們?nèi)裟茉诼毮苌献鞒鰸u層式的行為指標(biāo)，當(dāng)在進(jìn)行作評估時(shí)就可以有依據(jù)可 遁，甚至可以在個(gè)人晉升上有標(biāo)準(zhǔn)的要求，使得評鑑工作不再是主管的責(zé)任，而是自行參與及要求。若想更深入了解此BARs的資料可從DDI專題論文:“Using Competency to Build a Successful Organization” (Byham and Moyer, 1996)資料來源: (DDI white paper)推動績效管理挑戰(zhàn)篇—(二) 前言推動績效管理挑戰(zhàn)篇—(二) 取得領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)同與執(zhí)行 1. 要時(shí)時(shí)在主管面前耳提面命 2. 維持他們對此制度的參與與執(zhí)行 3. 讓他們成為成功先例先模範(fàn)內(nèi)容美商宏智國際顧問有限公司臺灣分公司推動績效管理挑戰(zhàn)篇—(二)取得領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)同與執(zhí)行推動績效管理挑戰(zhàn)篇—(二)取得領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)同與執(zhí)行要取得所有主管及領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)同，這勢必是件很困難的事。從古至今都一直是人力資源推動者最深的痛，不過這裡有三個(gè)小時(shí)戰(zhàn)略可以讓它變得有點(diǎn)不同，就是:1. 要時(shí)時(shí)在主管面前耳提面命2. 維持他們對此制度的參與與執(zhí)行3. 讓他們成為成功先例先模範(fàn)這聽起來有點(diǎn)簡單，可是如何做呢?每年將績效管理掫取重點(diǎn)作為活動延續(xù)(尤其針對高階主管) 運(yùn)用Workshop協(xié)助主管們解決當(dāng)前較難的問題如書寫計(jì)劃、策略來達(dá)成共識 分享策略重點(diǎn)與個(gè)人計(jì)劃間的整合 提供與當(dāng)年績效重點(diǎn)相關(guān)的一些工具或訓(xùn)練 多利用內(nèi)部公佈欄、雜誌的溝通管道來分享重點(diǎn)及公佈成功案例 在績效管理的循環(huán)期當(dāng)中辦一些充電研習(xí)會 作一些行為上的加強(qiáng)或觀念的加強(qiáng)提供高階主管一對一的輔導(dǎo) 提供一些工具來協(xié)助主管作個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，如:360度評鑑法、評鑑中心應(yīng)用、回饋活動…如AVON、Bayer企業(yè)就應(yīng)用此方法來協(xié)助高階主管們作個(gè)人計(jì)劃。 對有特殊問題或高難度績效表現(xiàn)的處理，提供管道或方法來協(xié)助主管們一起來作(如:線上知識庫、諮詢中心、Mentor等)全球建設(shè)就曾應(yīng)用DDI作諮詢輔導(dǎo)，定期協(xié)助主管一起作績效管理的工作。邀請主管參與分享績效管理心得 請成功主管分享是如何應(yīng)用績效管理制度來達(dá)成部門或企業(yè)的成效 由主管重覆強(qiáng)調(diào)績效制度的重要性 利用完整行為事例STAR來作為獎(jiǎng)勵(lì)員工的工具或標(biāo)準(zhǔn)。徵求主管的意見定期取得主管對此制度的看法及困難點(diǎn)並且建立一個(gè)溝通管道取得主管或員工的看法並作出可行的行動方案，這有助於對這制度承諾亦可應(yīng)變更大環(huán)境的需求。引導(dǎo)主管參與充電營 掫取重要單元如自行追蹤，回饋技巧，輔導(dǎo)或考核技巧作重覆演練 提供補(bǔ)充教育，如:如何評分或考核，尤其在考核前的時(shí)間點(diǎn)是最有幫助 由主管親自主導(dǎo)或協(xié)同執(zhí)行充電課程，將有助於他們的參與並能保有他們的注意力，很多大企業(yè)即將企業(yè)接班人擔(dān)任此工作，不僅可取得認(rèn)同，讓這些接班人藉此機(jī)會建立人脈及取得資訊。將績效管理列為主管們的績效表現(xiàn)有很多企業(yè)將績效管理列為是主管的職能之一，如安泰人壽就是其中一個(gè)例子。他們認(rèn)為主管若能在績效管理上確實(shí)執(zhí)行即是一種協(xié)助員工或組織成長的重要指標(biāo)，是管理能力的一種表現(xiàn)。不定期稽核執(zhí)行的成果在Intel就設(shè)立了一個(gè)”oneonone”的制度是每季與員工作績效的互動對談，並且必須入檔。每當(dāng)Andy Grove 到各分公司考察時(shí)，即會不定期抽樣檢查這個(gè)檔的執(zhí)行及成效。 資料來源: (DDI white paper)推動績效管理挑戰(zhàn)篇—(三) 前言推動績效管理挑戰(zhàn)篇—(三) 績效管理能確實(shí)展現(xiàn)工作表現(xiàn) *更新工作職掌說明書的手法 *參照工作職等說明書來書寫個(gè)人績效計(jì)劃內(nèi)容推動績效管理挑戰(zhàn)篇—(三)績效管理能確實(shí)展現(xiàn)工作表現(xiàn)績效管理能確實(shí)展現(xiàn)工作表現(xiàn)愈來愈多人發(fā)現(xiàn)使大家困擾的是如何將公司原有的目標(biāo)管理或方針管理與自己的工作內(nèi)容作個(gè)結(jié)合來寫一份有效並可行的工作計(jì)劃。好的績效計(jì)劃應(yīng)該是能充分呈現(xiàn)部門或個(gè)人在現(xiàn)狀的期望及可靠度。所以我們不僅要有公司清楚的目標(biāo)，當(dāng)然更要及時(shí)更新工作職掌?？墒枪ぷ髀氄频淖珜懺炯词欠浅ＹM(fèi)時(shí)，管理不易的事。尤其在今日組織變動頻頻底下，更使得人力資源人員感到頭痛不己，有時(shí)不懂要問我仍還需要工作職掌說明書嗎?以下是一些可以結(jié)合兩者的間的執(zhí)行方法:更新工作職掌說明書的手法 建立以行為或職能為基礎(chǔ)的工作說明書，使得其能保留極大的彈性。 翻新工作職等說明書撰寫的技術(shù)，訓(xùn)練員工在績效管理的表格中即將工作職等說明展開成為”KRAs”個(gè)人工作成就重點(diǎn)。 在每一年績效評估時(shí)—給予修正個(gè)人職能說明參照工作職等說明書來書寫個(gè)人績效計(jì)劃 採用遠(yuǎn)景權(quán)重彈性管理(Balance Score Card)來定義出當(dāng)年度的重點(diǎn)任務(wù)，在工作職掌說明上列出相關(guān)任務(wù)重點(diǎn)來引導(dǎo)自己在公司目標(biāo)中判識自己的工作成就重點(diǎn)(KRA)。 鼓勵(lì)員工在KRA中去確實(shí)當(dāng)年應(yīng)著重的職能發(fā)展及行為來確保KRA的執(zhí)行成功。 培育主管們能善盡檢測工作成就重點(diǎn)的衡量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)與企業(yè)的成功關(guān)鍵因素有關(guān)連。 KRA必須是可以有成果呈現(xiàn)，所以應(yīng)遵守SMART之原則。S特定清