績(jī)效評(píng)估他做主-免費(fèi)閱讀
【正文】 “要學(xué)會(huì)某種行為，你就得實(shí)際為之。如何在兩者之間達(dá)成平衡？管理培訓(xùn)與指導(dǎo)公司Cohesion的創(chuàng)始人兼管理合伙人伊麗莎白人力資源發(fā)展總監(jiān)戴維 “一套新設(shè)備所得到的關(guān)注往往比一個(gè)新主管或新經(jīng)理所得到的更多。“我是被趕鴨子上架的。 了解引發(fā)這種惡性循環(huán)的原因以及它的結(jié)構(gòu)，可以幫助老板和新雇員更好地理解如何在第一時(shí)間防止雙方工作關(guān)系脫離正常軌道。新員工必須控制好自己亂給老板扣帽子以及亂下推論的傾向，例如，“老板剛才怎么怎么樣了，他一定是怎么怎么了。新員工可以通過直接與老板溝通或與其他人交流來獲取這些信息，從而盡量少占用老板的時(shí)間。在新員工看來，老板對(duì)此投入的時(shí)間也意味著對(duì)他的尊重與關(guān)心。這樣更像是對(duì)新雇員的威脅。團(tuán)隊(duì)成員都厭倦去幫助培訓(xùn)新員工，因?yàn)楹笳呖偸且x開的，而當(dāng)他們培訓(xùn)新員工時(shí)，也不愿意承擔(dān)自己的責(zé)任。你將重新付出招聘費(fèi)用、入職的開支以及培訓(xùn)費(fèi)用，并面臨可能再次用工失敗。如果他注意到有一些出乎他意料的事情———例如一個(gè)“表現(xiàn)平平”者取得了出色的工作成果———他有可能將這歸功于外部的環(huán)境，認(rèn)為只是對(duì)方運(yùn)氣好而已。但事實(shí)常常相反。 沉浮靠自己原則：老板總是希望新雇員在工作上能夠很快上手，能夠迅速開始運(yùn)作業(yè)務(wù)，尤其是對(duì)工作經(jīng)驗(yàn)豐富的新雇員。所以，新經(jīng)理人將會(huì)通過與他的前任、其他新同事、下屬，甚至客戶和供應(yīng)商交流來獲取重要的工作信息。 這個(gè)問題還延伸到了公司最高管理層層面。而且學(xué)員的來源頗為集中，不利于他們之間的取長(zhǎng)補(bǔ)短。此外，也許是因?yàn)檎麄€(gè)課程內(nèi)容太多的緣故，培訓(xùn)過程中講師和學(xué)員很少有充裕的時(shí)間展開互動(dòng)討論，使得整個(gè)培訓(xùn)略顯沉悶。易中創(chuàng)業(yè)在對(duì)本課程的介紹文字中寫道：“（宋新宇）以他特有的德國(guó)式的嚴(yán)謹(jǐn)態(tài)度、絕對(duì)務(wù)實(shí)的語言為您詳盡講解8大管理工具，您可以像工程師、會(huì)計(jì)、律師學(xué)習(xí)專業(yè)公式、法規(guī)一樣系統(tǒng)地掌握這些簡(jiǎn)單易行的專業(yè)工具。具體的任務(wù)包括：制訂目標(biāo)；組織實(shí)施；果斷決策；有效監(jiān)控；培育人才。作者Kenneth Cloke是爭(zhēng)議解決中心的主任，他還是一位協(xié)調(diào)員、顧問以及培訓(xùn)師；作者Joan Goldsmith是領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和組織變革領(lǐng)域的組織顧問、教練和教育家。這樣做的結(jié)果是，他們蒙蔽了員工，使他們無法最終意識(shí)到他們的績(jī)效是無法讓人接受的，無法做出改善績(jī)效或者辭職的選擇。 為了對(duì)付這些弱點(diǎn)，求助于懲罰或者開除也許是必要的。 這些標(biāo)準(zhǔn)的價(jià)值在于，它們所界定的技能并不多，因而是可以把握的，這些技能是參與式評(píng)估流程的重點(diǎn)。為了獲得這樣的結(jié)果，評(píng)估的工具需要簡(jiǎn)化，評(píng)估的流程需要簡(jiǎn)短。 垂直評(píng)估。讓他們?cè)O(shè)定時(shí)間表和標(biāo)桿指標(biāo)，并同意定期會(huì)面以檢查進(jìn)展情況。如果員工拒絕，那么協(xié)助員就要重新采取不同的方法，比如積極地傾聽或者解決沖突。 評(píng)估流程：?jiǎn)T工和協(xié)助員一起工作 對(duì)于大多數(shù)的公司而言，檢討和重塑舊有的評(píng)估流程，是開始設(shè)計(jì)參與式績(jī)效評(píng)估體系的最好方法。評(píng)估者應(yīng)該將績(jī)效評(píng)估視為一個(gè)鼓勵(lì)終身學(xué)習(xí)的過程和一種變革的策略，而不是一個(gè)毫無意義的官僚式的走過場(chǎng)。這些問題包括：你的價(jià)值觀是什么？它們?cè)鯓颖粦?yīng)用于你的工作？你如何知道自己是否成功地應(yīng)用它們？在你信奉的價(jià)值觀和你實(shí)際的行為之間是否有差距？你所獲得的效果與你的意圖是否一致？類似這樣的問題能夠使員工提高自己的認(rèn)知度和信譽(yù)度，從而彌補(bǔ)價(jià)值觀的宣示與實(shí)施之間的差距。價(jià)值觀反映出你心中的優(yōu)先選擇，強(qiáng)調(diào)你所關(guān)心的事情，以及限定人們應(yīng)該做什么。 麥格雷戈相信，沒有人有權(quán)利或者能力去評(píng)估別人。取得大家共識(shí)，心甘情愿推動(dòng)變革?！? 麥格雷戈在上個(gè)世紀(jì)50年代所寫的對(duì)于績(jī)效評(píng)估的批判在今天仍然是適用的。如果一項(xiàng)評(píng)估是用來支持關(guān)于員工安置或者薪酬的決策，或者支持制度的實(shí)施或廢止，那么它就應(yīng)該與專注于提高員工績(jī)效的績(jī)效評(píng)估分開進(jìn)行。這些價(jià)值觀包括傾聽顧客心聲、追求優(yōu)質(zhì)服務(wù)、團(tuán)隊(duì)合作、或者全力以赴地跟進(jìn)。 因此，對(duì)于公司來講，重要的不僅僅是規(guī)定評(píng)估的內(nèi)容，還要采取實(shí)際行動(dòng)，評(píng)估他們確實(shí)希望得到的東西。因此，團(tuán)隊(duì)的成員變得士氣低落、退縮，并拒絕在他們的工作中做出任何改變。 以下是參與式績(jī)效評(píng)估的步驟，通過這些步驟，員工從樹立原始的目標(biāo)開始，到厘清自己的能力，最后全力以赴實(shí)現(xiàn)目標(biāo)： 第一步，讓被評(píng)估的員工根據(jù)已有的成功慣例，為個(gè)人的發(fā)展、績(jī)效的提高、以及同事、顧客關(guān)系的改善，確定可行的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)－－－這些成功慣例清楚地界定了每一個(gè)績(jī)效層面所需的技能。再由協(xié)助員對(duì)這些優(yōu)缺點(diǎn)提出反饋，并就員工的培訓(xùn)計(jì)劃、教練、輔導(dǎo)等內(nèi)容提出建議，以幫助員工改善績(jī)效。所有的員工都誠(chéng)實(shí)地評(píng)估自己的績(jī)效。 360度評(píng)估流程的真正目的不僅僅是收集信息，還在于比較和整合來自不同視角的各種數(shù)據(jù)，以便于從這個(gè)流程中獲得更豐富、更深入的信息。 尊重他人：尊重他人，并與他人和平共處。原因可能是績(jī)效目標(biāo)定得太高，培訓(xùn)不充分，或者績(jī)效期望不夠清楚或者交流不當(dāng)。 結(jié)果是，即使員工多年以來已經(jīng)因?yàn)榭?jī)效剛剛及格或者不及格而受到過公司的警告，他們還是對(duì)于自己受到懲罰或者被開除而感到震驚。 讓人們從傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估方式中警醒，接受參與式績(jī)效評(píng)估和回饋的管理實(shí)踐，這主要是基于這樣的設(shè)想：個(gè)人和組織性的學(xué)習(xí)可以通過開放且誠(chéng)懇的交流、團(tuán)隊(duì)的協(xié)作關(guān)系以及參與到整個(gè)績(jī)效改善流程中而獲得加強(qiáng)。主線把管理作為一個(gè)職業(yè)，以做好一個(gè)職業(yè)所必備的任務(wù)、工具、原則、責(zé)任感等四個(gè)元素搭建起整門課程的內(nèi)容框架。諸多有效管理者培訓(xùn)的內(nèi)容大抵會(huì)包括觀念/理念與實(shí)踐/方法論/工具兩大部分。它們無疑大大幫助學(xué)員掌握培訓(xùn)內(nèi)容。在列出管理原理的同時(shí)，還引用了管理經(jīng)典書籍、管理調(diào)查報(bào)告、管理名人名言等不同來源的數(shù)據(jù)和觀點(diǎn)，但幾乎全部是“老外”的，多少有隔靴搔癢之感。 讓新人有好開始(發(fā)表日期：2004年05月08日)幫助新人適應(yīng)，避免五種不當(dāng)?shù)墓芾矸椒ā? 很自然地，老板和新員工可能會(huì)對(duì)工作方法及內(nèi)容持不同的意見。研究表明，新員工在入職后頭五天內(nèi)給人留下的印象非常持久并且難以改變。事實(shí)上，為了給老板留下一個(gè)好印象，新雇員經(jīng)常都缺乏信心和經(jīng)驗(yàn)去挑戰(zhàn)老板制定的“登天計(jì)劃”。但是說實(shí)話，老板們的工作壓力非常大，有時(shí)他們可能顧不上去重新考慮對(duì)某個(gè)員工的看法，以做出相應(yīng)的更正。首先是被新雇員帶走的績(jī)效。 老板往往低估錯(cuò)誤對(duì)待“業(yè)績(jī)不佳者”對(duì)團(tuán)隊(duì)士氣造成的影響，對(duì)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的規(guī)律同樣認(rèn)識(shí)不足。這種透明性能有效防止雙方關(guān)系惡化。多花點(diǎn)時(shí)間與新員工在一起可以幫助老板更全面地了解他們的強(qiáng)項(xiàng)與弱項(xiàng)，了解是什么讓他們成為這樣的，同時(shí)建立起
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