【正文】 te Leadership Council）近期對(duì)25家大公司做了一次調(diào)查，結(jié)果顯示這些公司一半新入職的高層都在最初加盟的三年內(nèi)被解職或自動(dòng)辭職。 當(dāng)然，一個(gè)新雇員也許是出于種種原因不合格，可能是能力不足，抑或是無法適應(yīng)公司企業(yè)文化。但在很多案例中，新員工離職多數(shù)是由于老板對(duì)待其人及其工作的方法不對(duì)。更糟的是由于老板對(duì)新員工的表現(xiàn)做出了倉促的判斷，并很快將之定格。 很自然地，老板和新員工可能會(huì)對(duì)工作方法及內(nèi)容持不同的意見。就此進(jìn)行交流可以幫助彌合這些差異，但是他們卻很少進(jìn)行這類交談。即使是交談了，老板也只是輕描淡寫地向新員工提及對(duì)他的期望———部分原因是時(shí)間壓力，還有就是覺得應(yīng)該給新經(jīng)理人一定的空間和時(shí)間使其熟悉新工作，并且給他們機(jī)會(huì)證明自己的能力。所以，新經(jīng)理人將會(huì)通過與他的前任、其他新同事、下屬，甚至客戶和供應(yīng)商交流來獲取重要的工作信息。他將充分利用自身的經(jīng)驗(yàn)以及前幾任老板的事例來開展目前的工作。但是所有這些都不一定與他的新老板的想法相符。 結(jié)果，雙方關(guān)于工作期望的第一次正式交談，常常是發(fā)生在老板對(duì)新經(jīng)理人的某個(gè)工作趨向產(chǎn)生了不滿或是注意到他犯下的第一個(gè)錯(cuò)誤之后。此時(shí)，老板已經(jīng)有了這樣一種認(rèn)定：他是一個(gè)問題雇員。研究表明，新員工在入職后頭五天內(nèi)給人留下的印象非常持久并且難以改變。 五種管理方法傷害新員工 有一些在老板看來非常合理的管理方法卻會(huì)對(duì)新員工造成傷害。以下一些管理陷阱容易很快導(dǎo)致一名好員工被誤認(rèn)為是壞員工。 沉浮靠自己原則：老板總是希望新雇員在工作上能夠很快上手，能夠迅速開始運(yùn)作業(yè)務(wù)，尤其是對(duì)工作經(jīng)驗(yàn)豐富的新雇員。這類老板認(rèn)為，對(duì)這樣的員工只需點(diǎn)到即止。 細(xì)目清單式的方法：老板給新雇員羅列大量管理職責(zé)，卻沒有重點(diǎn)給他指出必須超越的兩到三個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)。 “蜜月期”原則：一開始，由于擔(dān)心公開的批評(píng)會(huì)破壞工作關(guān)系的發(fā)展，老板總是盡量克制消極的工作反饋。 設(shè)置高難度工作計(jì)劃：老板總是過高估計(jì)新雇員挑戰(zhàn)目標(biāo)或期限的自覺性。事實(shí)上，為了給老板留下一個(gè)好印象，新雇員經(jīng)常都缺乏信心和經(jīng)驗(yàn)去挑戰(zhàn)老板制定的“登天計(jì)劃”。工作任務(wù)成為了不可完成的使命。 “門戶開放”的假象：老板認(rèn)為當(dāng)新雇員遇到問題時(shí)，自會(huì)來問他的意見。但事實(shí)常常相反。實(shí)際上，由于老板未明確表達(dá)期望，情況也就變得復(fù)雜起來———新雇員甚至可能沒有意識(shí)到他需要幫助。 這些錯(cuò)誤經(jīng)常導(dǎo)致老板對(duì)新雇員產(chǎn)生一些不好的看法，令后者翻身的機(jī)會(huì)更少。這些看法就像一個(gè)變形鏡，老板通過它來觀察雇員以后的行動(dòng)及工作成果。然后，老板會(huì)發(fā)現(xiàn)他已經(jīng)很難接受任何有悖于他腦海中關(guān)于這個(gè)員工的初始印象的信息。但是說實(shí)話，老板們的工作壓力非常大，有時(shí)他們可能顧不上去重新考慮對(duì)某個(gè)員工的看法，以做出相應(yīng)的更正。 誤認(rèn)員工不合格代價(jià)高昂 管理層還面臨著一個(gè)挑戰(zhàn)，即盡量找出某些行為與隨后出現(xiàn)的結(jié)果之間的聯(lián)系，這就意味著老板可能憑空想像出一些聯(lián)系，而忽視真正的事實(shí)。在這些情況下，老板看到的東西只是他期望看到的。如果他注意到有一些出乎他意料的事情———例如一個(gè)“表現(xiàn)平平”者取得了出色的工作成果———他有可能將這歸功于外部的環(huán)境，認(rèn)為只是對(duì)方運(yùn)氣好而已。 這并不是說老板有意戴有色眼鏡看人，其實(shí)他們也想一碗水端平。只是他趨向于加工一些含糊的信息，以支持自己已有的觀點(diǎn)。最終結(jié)果是，一些很好的新雇員由于過早地被誤貼上“不合格”的標(biāo)簽，而發(fā)現(xiàn)自己很難擺脫這一形象，最終唯有離開，這對(duì)各方來說都是一個(gè)損失慘重的結(jié)果。 那些損失也許遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于你所能意識(shí)到的。首先是被新雇員帶走的績效。公司未能從新雇員身上得到完整的貢獻(xiàn)，因?yàn)樗兄沽斯ぷ?，開始準(zhǔn)備退出策略，并重新啟動(dòng)尋工行動(dòng)。然后，當(dāng)然是替換成本。你將重新付出招聘費(fèi)用、入職的開支以及培訓(xùn)費(fèi)用，并面臨可能再次用工失敗。為什么會(huì)再次失??？因?yàn)槔习逦茨軓拇诉^程中吸取教訓(xùn)：他將失敗原因歸于招人不當(dāng)或人力資源的招聘過程太草率，而無視自己的責(zé)任。因此，老板必定會(huì)重復(fù)犯相同的錯(cuò)誤，招致相同的損失。 團(tuán)隊(duì)精神也會(huì)因此受損。如果團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)為老板對(duì)待新雇員的做法不公正、不得人心，他們也會(huì)很快從中得出一些適當(dāng)?shù)慕逃?xùn)。 老板往往低估錯(cuò)誤對(duì)待“業(yè)績不佳者”對(duì)團(tuán)隊(duì)士氣造成的影響，對(duì)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的規(guī)律同樣認(rèn)識(shí)不足。一位明星員工在看到他的老板總是試圖控制新員工，并且對(duì)其表現(xiàn)吹毛求疵時(shí)，他這樣評(píng)價(jià)：“這讓我們覺得在老板眼里，大家都是可有可無的?！崩习鍨榇烁冻龅拇鷥r(jià)是：員工績效更低、士氣更低、忠誠度也更低。團(tuán)隊(duì)成員都厭倦去幫助培訓(xùn)新員工，因?yàn)楹笳呖偸且x開的，而當(dāng)他們培訓(xùn)新員工時(shí)，也不愿意承擔(dān)自己的責(zé)任。 兩個(gè)關(guān)鍵措施幫助新員工 有兩個(gè)關(guān)鍵措施可以幫助高效的老板防止在與新員工相處的過程中出現(xiàn)不必要的問題：經(jīng)常溝通、發(fā)展良好的關(guān)系、了解新員工。 發(fā)展良好的關(guān)系。在雙方關(guān)系建立的初期，通過經(jīng)常性地與新雇員接觸，老板可以與之交流工作重點(diǎn)、績效標(biāo)準(zhǔn)、時(shí)間分配甚至工作期望以及交流頻率。同樣，為了防止誤會(huì)，老板可以向新雇員進(jìn)一步闡明自己的工作風(fēng)格———包括他是怎么開展工作的，他喜歡什么，不喜歡什么。這種透明性能有效防止雙方關(guān)系惡化。 雖然很多老板擔(dān)心自己被當(dāng)作“微觀經(jīng)理人”（即事必躬親者———編者注），但是他早期對(duì)新上任經(jīng)理人工作的干預(yù)并不會(huì)對(duì)后者造成威脅，因?yàn)檫@更像是一個(gè)正常的適應(yīng)程序，當(dāng)新經(jīng)理人工作上手后，這種干預(yù)可以減少。反之，如果一開始老板很少介入，而是采取靜觀其變的態(tài)度，但隨后又越來越多地進(jìn)行干預(yù)，這意味著新經(jīng)理人的工作不到位。這樣更像是對(duì)新雇員的威脅。 同樣的道理，當(dāng)問題出現(xiàn)時(shí)，老板就應(yīng)該迅速介入。大問題通常都是由小變大的，如果在其苗頭剛起時(shí)，老板與下屬任何一方主動(dòng)提起討論都可以輕易地將問題解決掉。老板越是不向下屬透露自己的意見，下屬犯同樣錯(cuò)誤的次數(shù)就越頻繁，這樣一來，老板會(huì)越惱怒，而他作為管理者的效率就會(huì)越低，他的干預(yù)對(duì)新經(jīng)理人的威脅也更大。 了解新員工。多花點(diǎn)時(shí)間與新員工在一起可以幫助老板更全面地了解他們的強(qiáng)項(xiàng)與弱項(xiàng)，了解是什么讓他們成為這樣的，同時(shí)建立起相互尊重。老板有的時(shí)候會(huì)說他沒有時(shí)間去做這些細(xì)節(jié)的事情，然而，與老板浪費(fèi)在“扳正方向”或替換離職新員工上的時(shí)間相比，這種投資是微不足道而且毫不費(fèi)力的。 在老板真正了解新雇員后，他就不會(huì)那么輕易地做出判斷，草率地將之歸入某類人，或是無根無據(jù)地對(duì)他下結(jié)論，也不會(huì)過早地辭退新員工。在新員工看來，老板對(duì)此投入的時(shí)間也意味著對(duì)他的尊重與關(guān)心。如果新員工覺得他的老板能夠做到對(duì)事不對(duì)人，他就更會(huì)以積極的態(tài)